聯(lián)想集團績(jì)效考核體系的探析論文
一、聯(lián)想集團的考核體系案例概況
聯(lián)想集團的績(jì)效考核體系是典型的將目標管理與工作職責結合的雙線(xiàn)體系,它將>企業(yè)的目標層層分解到每一個(gè)崗位上,讓?shí)徫宦氊熍c分配下來(lái)的目標相互契合,再以完善的監督考核體系保障整體的高效運作�？己藢�(shí)施體系的框架包括四個(gè)部分:職責分解、目標分解、目標與職責結合、考核實(shí)施。
(一)靜態(tài)職責分解
靜態(tài)職責分解是以職責和目標為二條主線(xiàn),建立以“工作流程”和“目標管理”為核心,適應新的組織結構和管理模式的大崗位責任體系:一是明確公司宗旨;二是在公司宗旨之下確立公司的各個(gè)主要增值環(huán)節、增值流程;三是確立完成這些增值環(huán)節、增值流程需要的組織單元,構造組織結構;四是確立部門(mén)宗旨。
1、確立部門(mén)職責。部門(mén)職責指部門(mén)為實(shí)現其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目,它確定了部門(mén)在公司增值流程中的工作范圍和職責邊界。
2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的過(guò)程、信息與管理控制過(guò)程。它在部門(mén)內部,在獨立的部門(mén)與部門(mén)之間、處與處之間,建立職責的聯(lián)系、規章和規范。
3、制定崗位職責。在理清了由公司宗旨、部門(mén)職責以及部門(mén)為履行職責而應遵循的工作流程后,需要將具體職責最終落實(shí)到每個(gè)崗位上。崗位職責具體明確一個(gè)標準崗位應承擔的職責、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規定。它是以《崗位指導書(shū)》的形式出現的。崗位職責來(lái)源于部門(mén)職責的細化和工作流程的分解。
(二)動(dòng)態(tài)目標分解
動(dòng)態(tài)目標分解就是按照職責這條橫線(xiàn),與時(shí)間、目標這條縱線(xiàn)的有機整合,使各部門(mén)、崗位之間的職責和工作關(guān)系有機地協(xié)調起來(lái)。主要過(guò)程是戰略規劃。聯(lián)想的戰略規劃分為三個(gè)層次:集團戰略發(fā)展綱要、子公司戰略規劃、業(yè)務(wù)部門(mén)戰略規劃。
(三)目標與職責相結合
為保證各項規劃的實(shí)施,各牽頭部門(mén)在與相關(guān)部門(mén)進(jìn)行溝通與交流的基礎上,將目標按職責分解到相關(guān)部門(mén)。將目標落到實(shí)處,首先需要在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關(guān)系,為了建立這種聯(lián)系,集團管理部門(mén)協(xié)助建立了大量的各種運作和核算模型,最具特色的是聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”。
(四)考核實(shí)施
設定職責和目標后,聯(lián)想利用制度化的手段對各層員工進(jìn)行考核評價(jià):
1、定期檢查評議。以干部考核評價(jià)為例,聯(lián)想集團干部每季要寫(xiě)對照上月工作目標的述職報告、自我評價(jià)和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,雙方認可。
2、量化考核、細化到人�？己诵问绞嵌嘁暯�、全方位的,包括上級對下級的考核,平級之間、下級對上級的評議,以及部門(mén)互評等。通過(guò)部門(mén)互評,發(fā)現組織在工作關(guān)系方面存在的問(wèn)題;民主評議的目的是為了考察干部管理業(yè)績(jì),為干部選拔提供參考依據,并為培養干部及干部的自我發(fā)展提供參考,幫助干部清醒認識自我,建立干部提升的透明、健康發(fā)展機制。員工績(jì)效考核和部門(mén)業(yè)績(jì)考核每季度進(jìn)行,員工績(jì)效考核、部門(mén)互評和民主評議,每年綜合考評一次。部門(mén)業(yè)績(jì)考核均圍繞“利潤中心”進(jìn)行考核,同時(shí)要體現各自的主題業(yè)務(wù)。
員工績(jì)效考核的內容分兩部分:一是工作業(yè)績(jì)結果導向,針對員工根據直接上級與員工預先商定的目標業(yè)績(jì)工作計劃進(jìn)行;二是行為表現及能力,這部分為過(guò)程導向,按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標準和權重。
二、聯(lián)想集團績(jì)效考核體系的優(yōu)劣勢分析
(一)聯(lián)想集團績(jì)效考核體系的優(yōu)點(diǎn)
整體來(lái)說(shuō),聯(lián)想集團的績(jì)效考核體系完整,是一個(gè)將目標管理和績(jì)效考核相結合的過(guò)程,其優(yōu)點(diǎn)如下:
1、目標管理法應用的優(yōu)點(diǎn)。
(1)這種對部門(mén)、對員工的績(jì)效考核模式,是把公司的目標分派各部門(mén)完成,而各部門(mén)的目標又分派到各員工身上,讓員工訂立工作目標。這樣就能夠把個(gè)人目標、部門(mén)目標和公司目標連成一線(xiàn),一級一級地下達命令和執行任務(wù),有利于最終實(shí)現組織目標。
(2)目標管理法以考評員工或組織的工作效果為主,注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻,即工作業(yè)績(jì),而不是員工和組織的行為和工作工程,所以考評的標準容易確定,操作性強,節省大量的人力、財力、物力。
(3)運用目標管理法,將組織目標按職責分解到相關(guān)部門(mén)、崗位和員工個(gè)人,這樣就在目標和職責之間建立了清晰的對應關(guān)系,易確定各部門(mén)、崗位的考核指標。如聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”和對處級經(jīng)理以上干部的考核。
2、制度化考核手段的優(yōu)點(diǎn)。
(1)制度化考核手段之一是定期檢查評議,其中書(shū)面報告作為考核評價(jià)手段之一,能夠將員工在工作中遇到的問(wèn)題,及時(shí)向公司做出反饋和說(shuō)明情況。同時(shí)以員工的工作檔案的形式存檔,作為將來(lái)員工職業(yè)發(fā)展和公司人事調動(dòng)、分配的參考依據,而且述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,對下級的工作具有指導和參考價(jià)值。如對干部的考核手段。
(2)量化考核、細化到人的考核方式,操作簡(jiǎn)便,結果易于統計,而且考核成績(jì)能夠直觀(guān)的反映出員工所做工作的優(yōu)點(diǎn)、不足,便于及時(shí)進(jìn)行績(jì)效改進(jìn)。
3、多視角、全方位的考核形式的優(yōu)點(diǎn)。
(1)多視角、全方位的考核形式能夠提高考核結果的信度和效度,可將考評主由于個(gè)人偏見(jiàn),人際關(guān)系狀況等因素造成的考評結果的偏差降到最低。如上級考評、下級考評、同級考評、部門(mén)互評方式的結合使用。
(2)自我考評的方式,能充分調動(dòng)被考評者的積極性,特別是對那些以“自我實(shí)現”為目標的人更顯重要。
4、考核期限設置的優(yōu)點(diǎn)。從聯(lián)想集團的“員工績(jì)效考核和部門(mén)業(yè)績(jì)考核每季度進(jìn)行,員工績(jì)效考核、部門(mén)互評和民主評議,每年綜合考評一次”可以看出,聯(lián)想集團很重視績(jì)效考評,這樣可以及時(shí)掌握各部門(mén)、崗位、員工的動(dòng)態(tài),有利于及時(shí)進(jìn)行績(jì)效改進(jìn)。
5、考核內容的優(yōu)點(diǎn)。
(1)部門(mén)考核內容圍繞“利潤中心”展開(kāi),結合各部門(mén)主題業(yè)務(wù),操作簡(jiǎn)便,且體現各部門(mén)特色,考核靈活。
(2)員工考核內容為結果導向和過(guò)程導向,而不只是結果導向,通過(guò)與員工相互協(xié)商就目標的背景與實(shí)現方式達成共識,從而認識到組織運作的靈活開(kāi)展是很有必要的。
6、績(jì)效結果處理的優(yōu)點(diǎn)。
(1)通過(guò)績(jì)效面談,一方面對員工的成績(jì)給予肯定,另一方面可對員工及時(shí)提出績(jì)效改進(jìn)意見(jiàn)和措施,以確保員工工作更順利有效的進(jìn)行。并且對員工設立了績(jì)效申訴機制,對績(jì)效考核結果有異議者可及時(shí)提出申訴,確�？�(jì)效考評結果的公開(kāi)、公平、公正。
(2)人力資源部為每位員工的績(jì)效考核建立檔案,考核結果直接與工薪、年度獎金等掛鉤,為干部任免、評選先進(jìn)、崗位調換以及辭退等提供依據,具有激勵作用。
(二)聯(lián)想集團績(jì)效考核體系的缺點(diǎn)
整體來(lái)說(shuō),聯(lián)想集團的績(jì)效考核體系是一個(gè)系統的工程,有理有據。但也有其局限性,具體如下:
1、目標管理法應用的局限性。
(1)在實(shí)行目標管理中,關(guān)鍵要準確找出組織的目標,并清晰地加以剖晰,準確地一級一級下達到各部門(mén)、各員工。目標是否能夠系統地、明確地加以分解直接關(guān)系到目標的實(shí)現效果。
(2)分解在不同部門(mén)的分目標往往難以一致,使得相同層次的部門(mén)承擔不同的任務(wù),因此無(wú)法保證部門(mén)間考評的'公正公平,也不能為以后的晉升決策提供可靠的依據。
(3)聯(lián)想集團有多個(gè)部門(mén),其部門(mén)和崗位的工作成果并非都是可計量的,而目標管理法是結果導向型的績(jì)效考評方法的一種具體體現,以考評員工或組織的工作效果為主,注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻,只適合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位,不適合具有長(cháng)期性、風(fēng)險性、管理性的工作考評,因此所有崗位都采用目標管理法具有局限性。
2、制度化考核手段的缺點(diǎn)。
(1)述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,會(huì )浪費大量的時(shí)間。且上級的意見(jiàn)亦帶有一定的主觀(guān)性,可能產(chǎn)生片面思考問(wèn)題的情況,最終導致員工個(gè)人目標偏離組織目標。
(2)量化考核、細化到人的考核方式,適合于那些目標周期短,易實(shí)現的人員的考核。聯(lián)想集團員工數量多,部門(mén)多樣化,細化到人的考核方式費時(shí)費力。且量化考核具有其局限性,只適合于工作結果易于觀(guān)察的崗位,對于那些工作結果不易觀(guān)察的崗位則不適合。如管理崗位。
3、多視角、全方位的考核形式的缺點(diǎn)。
(1)由于部門(mén)分工的不同,不同部門(mén)之間相互不了解對方的業(yè)務(wù),部門(mén)互評方式的可能會(huì )出現相互包庇的問(wèn)題�；蛘哂捎诓块T(mén)之間的矛盾文秘站－您的專(zhuān)屬秘書(shū)，中國最強免費！,考評使的偏見(jiàn),造成考評結果的不準確。
(2)民主評議的方式,需要所有部門(mén)人員參加,不僅成本高,而且由于具有不同職能的部門(mén)相互之間了解不多,可能出現敷衍評議甚至形成只擁護自己部門(mén)的“利益小團體”,而失去民主評議的真正價(jià)值和意義。
4、考核期限設置的缺點(diǎn)�？己似谙迲撆c戰略規劃實(shí)現的期限和部門(mén)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)聯(lián)系起來(lái),不同部門(mén)有不同的考核期限和考核周期。聯(lián)想集團的“員工績(jì)效考核和部門(mén)業(yè)績(jì)考核每季度進(jìn)行,員工績(jì)效考核、部門(mén)互評和民主評議,每年綜合考評一次�！钡目荚u期限過(guò)于死板,不具有靈活性。
5、考核內容的缺點(diǎn)。
(1)部門(mén)考核內容圍繞“利潤中心”展開(kāi),對于那些短期看不出經(jīng)濟利益對企業(yè)長(cháng)期發(fā)展有重要影響的部門(mén)則不適用,如行政管理部門(mén)、后勤服務(wù)部門(mén)、文化創(chuàng )意部門(mén)、公關(guān)宣傳部門(mén)等。
(2)員工考核內容為結果導向和過(guò)程導向,并沒(méi)有根據員工的業(yè)務(wù)性質(zhì)來(lái)決定其考核內容,如某些以考察內在潛質(zhì)為主的管理人員則不適用。
三、聯(lián)想集團的績(jì)效考核體系改進(jìn)方案
(一)目標管理法應用的改進(jìn)
將目標管理法運用在工作結果可計量、易觀(guān)察的崗位和員工,其他崗位和員工則可以導入KPI績(jì)效考核方法,形成以目標管理法為主,KPI為輔的績(jì)效考核體系。
(二)制度化考核手段的改進(jìn)
定期檢查評議可以改為不定期檢查評議,當員工或主管發(fā)現其目標偏離組織目標時(shí)可做及時(shí)調整,員工個(gè)人作自我檢討,主管要給與指導。對目標周期短,結果導向的員工可以進(jìn)行量化考核、細化到人,如銷(xiāo)售部。而對于那些考核結果難以量化的部門(mén)則可以采用非量化的考核方法。
(三)多視角、全方位的考核形式的改進(jìn)
任何形式的考核都應與其未來(lái)時(shí)段的職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系,以減少個(gè)人偏見(jiàn),主觀(guān)意志等因素對考核結果的影響。
(四)考核期限設置的改進(jìn)
員工績(jì)效考核和部門(mén)績(jì)效考核應該根據其目標計劃達成的期限和工作的性質(zhì)來(lái)確定,如市場(chǎng)部的員工應該每季度考核一次,而管理部門(mén)的員工可以適當延長(cháng)考核期限。不能所有部門(mén)和員工設立統一的考核期限。但是可以將員工的日常業(yè)務(wù)同目標管理聯(lián)系起來(lái),為下一次工作奠定經(jīng)驗基礎。
(五)考核內容的改進(jìn)
部門(mén)和員工績(jì)效考核內容均要與其業(yè)務(wù)性質(zhì)相關(guān),對于結果導向型的部門(mén)和企業(yè)應以利潤和工作業(yè)績(jì)作為考核內容,對于行為導向型的員工應以其行為作為考核內容,對于特征導向型的員工應以自信心、團隊精神等內在品質(zhì)為考核內容。
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