實(shí)用的績(jì)效考核方案范文集錦六篇
為保障事情或工作順利開(kāi)展，就常常需要事先準備方案，方案是綜合考量事情或問(wèn)題相關(guān)的因素后所制定的書(shū)面計劃。怎樣寫(xiě)方案才更能起到其作用呢？以下是小編幫大家整理的績(jì)效考核方案6篇，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
績(jì)效考核方案 篇1
1） 根據員工個(gè)人考核結果（3—5個(gè)等級），再參照公司的業(yè)績(jì)，一起計算出來(lái)一個(gè)系數；
2） 將系數乘以目標年終獎，得到員工個(gè)人的年終獎。
我們再來(lái)看看，通常公司是怎么做績(jì)效考核的：
1） 在年初，經(jīng)理與員工一起制定個(gè)人目標（目標要滿(mǎn)足SMART條件）；
2） 在年終，經(jīng)理人員與員工Review個(gè)人目標是否達到，得到一個(gè)績(jì)效分數；
3） 經(jīng)理人員將所屬員工績(jì)效分數排序，按照比例確認等級（譬如前5%為最高等級，接下來(lái)15%為第二等級，以此類(lèi)推）。
這里有很多問(wèn)題：
1） 基于錯誤的假設：對于每個(gè)員工，年初就能有一年的計劃。公司可能會(huì )有一個(gè)比較明確的年度目標，但市場(chǎng)情況的千變萬(wàn)化，要想使得公司最終達到目標，那個(gè)人行為就必須足夠靈活，來(lái)服務(wù)于公司的目標。也有公司做了改進(jìn)，在年中的時(shí)候重新設定目標，但這顯然解決不了問(wèn)題，變化時(shí)時(shí)存在。
2） 一定程度上鼓勵員工僅為個(gè)人目標服務(wù)，而不是盡可能為團隊和公司貢獻自己的力量�？梢韵胂�，在比例確定的情況下，幫助團隊其他成員提高績(jì)效就意味著(zhù)年終考核上他人可能超越自己。這樣的話(huà)，任憑你怎么強調團隊合作也不可能有團隊合作；因為大家都是競爭對手，大家沒(méi)有共同的目標；沒(méi)有共同目標的一組人在一起構成的不是團隊，是烏合之眾。
3） 有很多的工作根本無(wú)法量化（譬如研發(fā)，行政，財務(wù)等），評估不可能做到客觀(guān)，只能憑經(jīng)理人員的”一念之差”；于是員工就會(huì )多有抱怨。即使是能量化的，因為被量化指標給困，有的員工就不惜鋌而走險，損害公司利益，譬如有些銷(xiāo)售人員的假銷(xiāo)售，寅吃卯糧等。我就聽(tīng)到過(guò)一位朋友提到過(guò)一家公司從中國區總裁的層面做假合同的事情（簽訂合同，完成指標，然后以種種原因退貨…動(dòng)輒幾千萬(wàn)幾億的合同呀…生產(chǎn)出來(lái)的東西就那么退回在庫房里…駭人聽(tīng)聞…）
扯了扯去，就是想說(shuō)明，績(jì)效考核不能反映員工真實(shí)績(jì)效，甚至妨礙員工提高績(jì)效，損害公司利益。
其實(shí)扯這些沒(méi)用，是在圈子里兜…
換一個(gè)角度來(lái)想，公司為什么要搞年終獎，要搞績(jì)效考評？
我覺(jué)得無(wú)非是想通過(guò)激勵員工來(lái)提高公司業(yè)績(jì)并發(fā)展員工。
但年終獎能激勵員工嗎？Maybe。
那金錢(qián)是唯一激勵員工的方式嗎？ Absolutely Not！
而現行的年終獎制度基于的假設是：”金錢(qián)是激勵員工的最重要方式，即便它不是唯一的方式”。
這是多么地大錯特錯…
不但年終獎制度是錯的，績(jì)效考核，目標管理統統錯了。
正如戴明所建議的那樣："廢除目標管理、數字管理法及數值目標，代之以領(lǐng)導"。
幫助員工追求卓越，進(jìn)而能服務(wù)于公司的利益，是領(lǐng)導者不可推脫的責任。
領(lǐng)導者必須艱苦卓絕地，持續不斷地”指引、指導、傳授、激勵、反饋…”。
如果想依賴(lài)其它因素，那就是領(lǐng)導者的逃避責任。
績(jì)效考核方案 篇2
一、目的
為了建立和完善公司績(jì)效管理制度體系，提高設計部人員的工作積極性和創(chuàng )造性，使員工的成績(jì)得到認可，提高員工的滿(mǎn)意度和成就感，提升員工的工作績(jì)效；同時(shí)為了建立適應公司發(fā)展戰略的人力資源隊伍，增強部門(mén)和企業(yè)的凝聚力，保障部門(mén)和企業(yè)的事業(yè)得到持續的發(fā)展，特制定本方案。
二、基本原則
�。ㄒ唬┩该髟瓌t
考核流程、考核方法和考核指標清晰明確；考核者要向被考核者明確說(shuō)明績(jì)效管理的標準、程序、方法、時(shí)間等事宜，使考核者與被考核者對績(jì)效考核目標不會(huì )存在明顯的分歧，績(jì)效管理有透明度。
�。ǘ贤ㄔ瓌t
在績(jì)效考核的過(guò)程中，考核者需要與被考核者進(jìn)行充分溝通，聽(tīng)取被考核者對自己工作的評價(jià)與意見(jiàn)，發(fā)現問(wèn)題或有不同意見(jiàn)應在第一時(shí)間內進(jìn)行溝通解決�？己私Y果要及時(shí)反饋給被考核者，使考核結果公正合理。
�。ㄈ⿻r(shí)效原則
員工考核是對考核期內工作成果的綜合評價(jià)，不能將本考核期之前的表現強加于本次的考核結果中，也不能用某時(shí)段的突出工作表現來(lái)代替整個(gè)考核期的績(jì)效。
�。ㄋ模┛陀^(guān)原則
考核結果是以各種統計數據和客觀(guān)事實(shí)為基礎的，對被考核者的任何考核評估都應該有事實(shí)依據，盡可能避免個(gè)人主觀(guān)因素影響考核結果的客觀(guān)性。
�。ㄎ澹┌l(fā)展原則
績(jì)效管理是通過(guò)約束與競爭相結合的方式促進(jìn)個(gè)人及團隊的發(fā)展。因此，考核者和被考核者都應該將提高績(jì)效作為首要的目標。
三、適用范圍
除了設計部部經(jīng)理以外的設計部的全體員工。
四、考核時(shí)間
設計人員績(jì)效考核每月進(jìn)行一次績(jì)效評估，時(shí)間為每月的最后2個(gè)工作日。
五、考核參與者
公司按照績(jì)效考核的有關(guān)規定成立績(jì)效考核小組，由行政人資部經(jīng)理、設計部經(jīng)理及行政人資部和設計部的其他相關(guān)人員組成。
�、� 行政人資部負責績(jì)效考核培訓與溝通，確保參與者明確績(jì)效考核的目的和意義，掌握績(jì)
效考核的標準和方法；準備考核所用的各種表格；負責組織、協(xié)調績(jì)效考核工作，進(jìn)行時(shí)間進(jìn)度控制、答疑等；撰寫(xiě)績(jì)效考核的總結報告，就存在的問(wèn)題和下一步的工作建議向公司管理層匯報。
�、谠O計部經(jīng)理負責與下屬進(jìn)行溝通，客觀(guān)公正地對下屬的績(jì)效進(jìn)行考核評估，并幫助下屬認識到工作中存在的有待改善的問(wèn)題；針對績(jì)效評估中出現的問(wèn)題隨時(shí)與上級主管領(lǐng)導及行政人資部門(mén)溝通并提出意見(jiàn)和建議。
�、劭�(jì)效考核小組負責統籌評估考核分數，對被考核者進(jìn)行綜合績(jì)效評估，并在考核結束后與被考核者進(jìn)行反饋面談，建立完整的績(jì)效檔案，遞交主管領(lǐng)導審核。
六、績(jì)效溝通
在績(jì)效考核實(shí)施的過(guò)程中，考核小組與被考核者要進(jìn)行持續的績(jì)效溝通。在績(jì)效溝通的過(guò)程
中，考核者除了對被考核者的表現做出科學(xué)的評估之外，更重要的在于幫助被考核者提高工作效率，最大程度地開(kāi)發(fā)潛能，從而促進(jìn)公司發(fā)展戰略的有效實(shí)施。
�。ㄒ唬┛�(jì)效溝通的目的
�、偻ㄟ^(guò)在績(jì)效實(shí)施過(guò)程中考核者與被考核者的持續溝通，可以對績(jì)效計劃進(jìn)行調整，使之更加適應公司發(fā)展的要求，更加適應環(huán)境的需要。
�、诩皶r(shí)了解到被考核者在績(jì)效考核期中所遇到的困難，并給予必要的幫助。
�、奂皶r(shí)發(fā)現并糾正被考核者在績(jì)效實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題和失誤，使之不斷地改進(jìn)自己的工作方式和提高自己的個(gè)人能力。
�、芗皶r(shí)掌握工作進(jìn)展情況，了解員工在工作中的表現，并為績(jì)效評估的時(shí)候對被考核者做出恰當的評估做好信息收集工作。
�。ǘ┛�(jì)效溝通的內容
�、俦豢己苏叩墓ぷ鬟M(jìn)展情況。哪些方面的工作進(jìn)展得好，哪些方面存在著(zhù)不足。
�、趩T工和團隊是否在正確達成目標和績(jì)效標準的軌道上運行。如果有偏離方向，該采取怎樣的措施扭轉局面。
�、劭己苏卟扇『畏N行動(dòng)來(lái)支持被考核者。
七、績(jì)效面談
在考核結束后，考核小組必須與每一位被考核者就考核結果進(jìn)行績(jì)效面談。
�。ㄒ唬┛�(jì)效面談遵循的原則
�、俳⒑途S護彼此的信任�？�(jì)效面談是雙方溝通的過(guò)程，要想順利地進(jìn)行溝通，就必須始終保持積極飽滿(mǎn)的情緒，建立一種彼此信任的氛圍。
�、陔p向溝通，避免對立和沖突�？�(jì)效面談是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程。面談的過(guò)程中雙方可能會(huì )有不同的見(jiàn)解，這時(shí)考核者應就存在不同見(jiàn)解的問(wèn)題向員工解釋清楚原則和事實(shí)，對自己錯誤的觀(guān)點(diǎn)要勇于承認。
�、蹆�(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并重。員工的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)都是應該在績(jì)效面談中找出來(lái)的，不能只重視其中一個(gè)方面而忽視另一個(gè)方面。
�、軉�(wèn)題診斷與指導并重，不僅談?wù)撨^(guò)去，更要著(zhù)眼于未來(lái)�？�(jì)效考評的最終目的不是批評和懲罰，而是找出問(wèn)題的原因并加以指導，從而使員工全面而快速地提高自己的績(jì)效。
�。ǘ┛�(jì)效面談的目的
�、賹�(jì)效考核達成一致的看法。對同樣的行為表現，往往不同的人有不同的看法，因此，必須進(jìn)行溝通以達成一致的看法，這樣才能制訂下一步的績(jì)效改進(jìn)計劃。
�、谡J可員工的成就和優(yōu)點(diǎn)。每個(gè)人都有被他人認可的需要�？�(jì)效面談很重要的一個(gè)目的就是使員工認識到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)，從而對員工起到激勵作用。
�、壑赋鰡T工有待改進(jìn)的方面。盡管有的員工十分優(yōu)秀，但在績(jì)效考核中仍然存在一些問(wèn)題和不足之處，有需要改進(jìn)的地方，這都是應該在績(jì)效面談過(guò)程中指出的。
�、苤朴喛�(jì)效改進(jìn)計劃和培訓計劃。在雙方對績(jì)效評估的結果達成一致意見(jiàn)后，員工和考核者可以在績(jì)效面談的過(guò)程中一同制訂績(jì)效改進(jìn)計劃，并依照考核結果和培訓需求商定培訓計劃。 ⑤協(xié)商下一個(gè)績(jì)效管理周期的目標與績(jì)效標準�？�(jì)效管理是一個(gè)往復循環(huán)的過(guò)程。一個(gè)績(jì)效管理周期的結束，同時(shí)也是下一個(gè)績(jì)效管理周期的開(kāi)始。
績(jì)效考核方案 篇3
為了繼續深化學(xué)校內部管理體制改革，加強我校行政領(lǐng)導及環(huán)節干部隊伍建設，全面、客觀(guān)、公正、準確地評價(jià)學(xué)校干部的政治業(yè)務(wù)素質(zhì)及履行職責情況，真正起到對行政領(lǐng)導及環(huán)節干部的激勵和檢查、監督作用，增強其工作的責任感，提高行政工作效率，特制定本方案。
一、考核范圍
學(xué)校副職，教導主任，副主任，大隊輔導員，總務(wù)人員
二、考核指標及內容
考核結合教職工考核方案及教師職業(yè)道德規范，從德、能、勤、績(jì)四個(gè)方面進(jìn)行考核，重點(diǎn)考核工作實(shí)績(jì)�？己藵M(mǎn)分為100分，量化指標考核占80%，學(xué)期末民主測評考核占20%。
(一)、領(lǐng)導素質(zhì)與職業(yè)道德（30分）
熱愛(ài)教育事業(yè)，積極參加各項集體活動(dòng)，遵紀守法，團結協(xié)助，相互補臺。為人師表，勤奮敬業(yè)，無(wú)不良影響。
1、 團結協(xié)作（5分）
團結學(xué)校領(lǐng)導班子成員，辦事說(shuō)話(huà)注意方式，主動(dòng)幫助其他成員，得到其他成員支持與肯定。
2、作風(fēng)正派（5分）
領(lǐng)導作風(fēng)，工作作風(fēng)要正派，按原則辦事，做到秉公辦事，不徇私和舞弊，遵紀守法，對下屬要關(guān)心愛(ài)護，有事要溝通，要光明磊落，辦事公道，公平。
3、領(lǐng)導才能（5分）
具備領(lǐng)導能力，敏銳的洞察力，一定的號召力，果敢的魄力，具有一定的管理能力，學(xué)科指導能力。
4、職業(yè)道德（5分）
模范遵守中小學(xué)教師職業(yè)道德規范，維護教師尊嚴，嚴格按照師德標準要求自己，不帶頭有償補課。有違紀行為受到組織處理的，一票否決，評為“不稱(chēng)職”。
5、出勤情況（10分）：
遵守規章制度和勞動(dòng)紀律，出滿(mǎn)勤，干滿(mǎn)點(diǎn)。不得擅自離開(kāi)崗位，病事假手續按我�，F行有關(guān)規定執行。
(二)、崗位工作（50分）
能盡職盡責，完成本職工作及領(lǐng)導交辦的工作，精通業(yè)務(wù)，顧全大局，敢于負責，堅持原則，嚴格管理，嚴謹細致，工作效率高，本職工作完成得好。
1、計劃、總結（5分）
按時(shí)完成并及時(shí)上交各種計劃、總結。計劃有重點(diǎn)，有措施，有針對性和實(shí)效性�？偨Y所取得的成績(jì)，及存在的問(wèn)題。
2、任課工作（4分）
完成所代學(xué)科課程任務(wù)，無(wú)缺課。
3、黨建工作（6分）
完成黨支部交辦的各項任務(wù)，黨員干部要積極參加黨組織生活會(huì )，中心組學(xué)習會(huì )，發(fā)揮黨員領(lǐng)導干部的模范帶頭作用。
4、指導、服務(wù)教學(xué)（8分）
按要求完成聽(tīng)課、評課任務(wù)，指導教育教學(xué)工作，指導教師的備課、上課、批改作業(yè)、考試和反饋。開(kāi)展教師培訓、教育科研、課程改革等活動(dòng)。指導中隊輔導員開(kāi)展班隊活動(dòng)�？倓�(wù)人員要為班級、大隊部、教導處、學(xué)校做好一切服務(wù)性工作。
5、檔案管理與督導評估（8分）
分管檔案工作的領(lǐng)導要按《回民區教育局城區小學(xué)辦學(xué)水平督導評估方案》及細則的各項B級指標和《糖廠(chǎng)路小學(xué)工作細化分工表》的具體要求，努力完成目標考核。按照目標完成率（目標完成率=各項實(shí)得分/各項應得分）排序得分。
6、值周情況（6分）
按照學(xué)校制定的值周工作安排和要求，盡職盡責。
7、領(lǐng)導交辦工作（5分）
學(xué)校領(lǐng)導臨時(shí)安排的工作不能找借口推諉，看表現得分。
8、個(gè)人獲獎（4分）
9、集體獲獎（4分）
�。ㄋ模�，民主測評（20分）
1，個(gè)別談話(huà)（6分）
談話(huà)對象由考核領(lǐng)導小組確定，一般應是被考核人所在辦公室或有工作關(guān)系的人員，談話(huà)時(shí)，考核組指定一名人員參加，并做好談話(huà)記錄。
2、期末述職（6分）
學(xué)期末要在全校教職工大會(huì )上進(jìn)行述職，述職應實(shí)事求是，不擴大成績(jì)，不隱瞞缺點(diǎn)或錯誤，事實(shí)清楚，簡(jiǎn)明扼要。述職順序采取抽簽形式進(jìn)行，時(shí)間不得超過(guò)10分鐘。
3、民主測評（8分）
學(xué)校將在述職后進(jìn)行民主測評，測評結果按滿(mǎn)意率得高低排隊給出量化分值。
三、考核原則
1、考核要堅持客觀(guān)公正、民主公開(kāi)，注重實(shí)績(jì)的原則。
2、實(shí)行領(lǐng)導打分與民主測評相結合，平時(shí)與期末相結合，定性與定量相結合的方法。
四、考核等次劃分
年度考核分優(yōu)秀、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職、不稱(chēng)職四個(gè)等次，高級教師和一級教師分別高分到低分排隊。
優(yōu)秀（占15%）：正確執行學(xué)校的各項決議和決定，模范遵守各項法律、法規和規章制度，熟悉本職業(yè)務(wù)，能創(chuàng )造性地開(kāi)展工作，勤奮敬業(yè)，責任心強，成績(jì)突出。
稱(chēng)職（占70%）：能正確執行學(xué)校的各項決議和決定，模范遵守各項法律、法規和規章制度，熟悉或比較熟悉本職業(yè)務(wù)，工作積極，能力較強或提高較快，能較好完成本職工作。
基本稱(chēng)職和不稱(chēng)職（占15%）：基本稱(chēng)職：政治表現、出勤和業(yè)務(wù)素質(zhì)一般，勉強適應工作要求，工作積極性、主動(dòng)性不夠，沒(méi)有全面完成年度工作任務(wù)，或完成的質(zhì)量不高。不稱(chēng)職：政治表現、職業(yè)道德、出勤和業(yè)務(wù)素質(zhì)較差，對本職工作生疏，不善于學(xué)習，難以適應工作要求，工作責任心不強，組織紀律性較差，工作中互相扯皮、推諉，以致造成嚴重后果的或嚴重違反學(xué)校的有關(guān)規定的。
七、考核結果的運用
1、評定考核分數：考核領(lǐng)導小組根據考核內容和標準，統計出被考核人員的得分，高級教師、一級教師分別按照從高到低的順序排列，報學(xué)校黨支部審議。
2、對考核中獲得基本稱(chēng)職以上等次的教師，學(xué)校要發(fā)給不同檔次的績(jì)效獎勵工資，根據本校高級教師和一級教師的績(jì)效工資總額分別測算出均數作為基數。
績(jì)效獎勵：
優(yōu)秀： 基數＋基數的4%
稱(chēng)職： 基數
基本稱(chēng)職: 基數－基數的4%
不稱(chēng)職： 不發(fā)績(jì)效獎勵工資
3、在考核中總分列在末位的教師，學(xué)校校長(cháng)書(shū)記要對其進(jìn)行誡勉談話(huà)。
七、學(xué)校成立行政領(lǐng)導及環(huán)節干部考核領(lǐng)導小組：
組長(cháng)：校長(cháng)
副組長(cháng)：書(shū)記
組員；各教研組長(cháng)、民主產(chǎn)生群眾代表
考核的具體工作由書(shū)記、校長(cháng)負責。
八、本方案自公布之日起實(shí)行。
附：《糖廠(chǎng)路小學(xué)行政領(lǐng)導及環(huán)節干部績(jì)效考核細則》
《糖廠(chǎng)路小學(xué)行政領(lǐng)導及環(huán)節干部績(jì)效考核表》
回民區糖廠(chǎng)路小學(xué)
二OXXV年三月
績(jì)效考核方案 篇4
不管是咨詢(xún)顧問(wèn)給醫院做績(jì)效咨詢(xún)項目，還是醫院績(jì)效辦有關(guān)人員規劃醫院績(jì)效考核體系，在完成醫院績(jì)效考核方案初步設計后，聽(tīng)取了醫院有關(guān)各方的意見(jiàn)，則需要對績(jì)效考核方法進(jìn)一步優(yōu)化。醫院績(jì)效考核方案的持續優(yōu)化一般主要從以下三個(gè)方面著(zhù)手：
一、 指標目標值
在對醫院績(jì)效考核初步方案進(jìn)行評估時(shí)，我們經(jīng)常發(fā)現，某些科室考核的分數遠遠脫離了正常的區間，時(shí)常超過(guò)130分，或低于70分。這時(shí)，首先要做的第一件是，核實(shí)考核指標實(shí)際數據的真實(shí)性和準確性。只有在實(shí)際數據真實(shí)、準確的基礎上，再做進(jìn)一步的優(yōu)化才是有意義的。對于考核分數高分的情況，往往可能是指標目標值設置出現了問(wèn)題，需要進(jìn)行調整。在醫院、科室業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛的階段，參考歷史值設定的目標值，與實(shí)際值相比往往都偏低，需要在對醫院、科室業(yè)務(wù)發(fā)展預測的基礎上，來(lái)重新調整目標值。對于考核分數低分的情況，需要判斷周期上是否屬于個(gè)別月份，還是在較長(cháng)的一段時(shí)間內都是這種情況？如果屬于個(gè)別月份，則可不進(jìn)行調整指標目標值。
如果屬于較長(cháng)時(shí)間的情況，需要分析科室業(yè)務(wù)萎縮的原因，是外部因素造成的，如疾病譜的變化，還是內部原因造成的，如管理不善造成患者流失的。經(jīng)過(guò)縝密的分析后，判斷可是科室業(yè)務(wù)萎縮是外部原因造成的，可適當調整目標值；判斷是科室業(yè)務(wù)萎縮內部原因造成的，可維持原指標目標不變。
二、 指標權重
在對醫院績(jì)效考核初步方案進(jìn)行評估時(shí)，有時(shí)候會(huì )發(fā)現，科室績(jì)效考核分數的大幅偏離，是由于個(gè)別指標的考核分數出現異常造成的。個(gè)別指標的考核分數出現異常的原因，排除指標目標值設置的合理性之后，很可能是由于指標權重設置不合理引起的。指標權重的設計一般是根據醫院關(guān)注重點(diǎn)，按照經(jīng)驗或采取指標對比法、層次分析法等方法來(lái)實(shí)施的。如果指標權重的設計結果在指標間不均衡，很容易造成單個(gè)指標對整體指標考核結果影響較大的情況。在管理實(shí)踐中，對于數據比較穩定、可靠的指標，通�？梢越o予較高的權重；對于數據波動(dòng)比較大、不太可靠的指標，通�？梢越o予較低的權重。
三、績(jì)效工資基數
判斷醫院績(jì)效考核方案科學(xué)性、合理性、具備可操作性的一個(gè)重要依據是醫院、科室、員工的績(jì)效工資發(fā)放額度是否符合醫院管理層、職工的預期�？�(jì)效工資發(fā)放額度常見(jiàn)的計算模式都是績(jì)效工資發(fā)放基數乘以（百分制績(jì)效考核分數/100分）。如果績(jì)效考核分數能夠準確、客觀(guān)反映醫院、科室、員工的業(yè)績(jì)，那么調整績(jì)效工資基數肯定是勢在必行了。如果醫院、科室、員工的績(jì)效工資基數核算以醫師費模式為主，那就需要對醫師費提取費率進(jìn)行重新測算了。如果醫院科室、員工的績(jì)效工資基數核算以崗位價(jià)值為主，那就需要對崗位價(jià)值的要素重新審視，必要時(shí)組織專(zhuān)家再次進(jìn)行崗位價(jià)值評估。
醫院績(jì)效考核方案在上述三個(gè)方面完成優(yōu)化后，其科學(xué)性、合理性、可操作性將大大提高，完全可以在醫院大膽推行。
績(jì)效考核方案 篇5
一、目的
對員工業(yè)績(jì)進(jìn)行有效評價(jià)，逐步完善企業(yè)用人機制和薪酬分配機制，確保公司年度目標的順利完成，持續不斷的提升企業(yè)核心競爭力。
二、原則
有利于實(shí)現20xx年TDI公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和項目建設的目標，在20xx年績(jì)效考核方案和考核標準的基礎上持續完善、改進(jìn)和提高。
三、適用范圍
TDI公司內部各二級單位及全體員工
四、考核期限
20xx年1月1日—20xx年12月31日
五、考核標準的制定
根據集團公司對我公司20xx年的《資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)合同》所確定的考核指標，結合20xx年公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和項目建設的實(shí)際情況，將20xx年的績(jì)效考核分為四個(gè)階段，即：
停車(chē)改造前正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段。
項目建設階段。
試生產(chǎn)階段。
生產(chǎn)穩定階段（開(kāi)車(chē)后達到生產(chǎn)穩定，主裝置運轉率≥90%）與達標達產(chǎn)以后正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段。
四個(gè)階段采用不同的考核標準，本方案適用于停車(chē)改造前正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段和生產(chǎn)穩定階段（開(kāi)車(chē)后達到生產(chǎn)穩定，主裝置運轉率≥90%）與達標達產(chǎn)以后正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段，該方案可根據實(shí)際情況進(jìn)行適當的修改。
5.1停車(chē)改造前和生產(chǎn)穩定階段與達標達產(chǎn)后正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段考核標準的制定根據我公司確定的總目標，按照各二級單位的職能分配對目標進(jìn)行分解，建立起以利潤為中心的公司目標體系（見(jiàn)20xx年TDI公司目標分解體系圖），形成各二級單位的目標。在以20xx年度目標的完成情況和考核數據為依據的基礎上，本著(zhù)立足現實(shí)、著(zhù)眼需要、瞄準標桿、實(shí)事求是、績(jì)效超越的原則，制訂20xx年的績(jì)效目標考核標準。同時(shí)進(jìn)一步完善工作考核標準，加強對日常工作過(guò)程的管理和考核，以全面反映員工績(jì)效。
績(jì)效考核方案 篇6
首先，我認為績(jì)效考核的目的主要是對組織成員在日常工作中所顯示出來(lái)的工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jì)等，進(jìn)行以事實(shí)為依據的評價(jià)，有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現也有助于體現出個(gè)人的價(jià)值。
一、對考核的態(tài)度
大多數人認為考核就是作為一種對員工的控制手段而存在的，直接目的就是給員工挑毛病。其實(shí)不然，正確的`認識應當是：考核是員工追求高需求層次的體現，做好考核工作就是為員工滿(mǎn)足高層次需求服務(wù)，它是一種激勵方式。(當然，前提是員工的進(jìn)步與退步必須和獎金掛鉤，并能很明顯的體現出來(lái)。
馬斯洛認為，人是有需求的，當低層次的需求得以滿(mǎn)足之后，就會(huì )去追求高層次的需求。員工在追求友誼、歸屬和尊重的需求之后，必然會(huì )追求自我實(shí)現的需求，這一高層次的需要具體體現為員工對工作的創(chuàng )造性和成就感的追求，隨之而來(lái)的，必然是對績(jì)效考核的需要。員工希望知道自己的績(jì)效水平究竟怎樣，以此來(lái)檢驗和評價(jià)自己的工作能力和潛力。因此，把做好考核工作當作是對員工實(shí)現自身與社會(huì )價(jià)值的有力促進(jìn)。
其次，考核是改造和強化員工行為的一種方法�？己藢τ谄髽I(yè)來(lái)說(shuō)不是目的，而是改造和轉化員工行為，變消極為積極行為的一種有效的管理方法。
而目前員工懼怕考核、逃避和拒絕考核主要表現在以下幾方面：
a、懼怕考核的，主要是一些工作中表現不好的，甚至工作完成情況和質(zhì)量不高者。
b、拒絕考核的，主要是一些工作中表現較好的，能很好的做好本職工作的，則認為考核沒(méi)什么必要性，覺(jué)得麻煩。---------------這主要還是對考核的認識度不夠的原因。
則此時(shí)，人云亦云。
二、對考核的認識
我們目前有部分人的做法是“為了考核做考核?”如何解釋呢?普遍員工感覺(jué)到目前很多存在著(zhù)應付式，也就是為形式而做形式，沒(méi)有權衡兩目標這間的重要性(個(gè)人目標和企業(yè)項目目標)，非得設置一些沒(méi)有意義的個(gè)人目標，與工作沒(méi)有什么必要聯(lián)系，更與經(jīng)濟效益與發(fā)展不沾邊的，給員工造成一種思想壓力。那么在執行過(guò)程中員工就會(huì )敷衍了事，不負責任，走過(guò)場(chǎng)。那么在最終評定時(shí)，管理者和員工都容易產(chǎn)生不爽。
那么，正確的認識應當是：為員工制定個(gè)人行為目標時(shí)，要制定些與其業(yè)務(wù)發(fā)展和個(gè)人提升有實(shí)際意義的行為，最終會(huì )影響其未來(lái)并與之經(jīng)濟產(chǎn)生影響，那么員工就會(huì )很樂(lè )意的去執行。
三、考核的過(guò)程
進(jìn)行員工考核工作時(shí)，必須要有一個(gè)標準，只有將員工的實(shí)際工作情況與工作標準比較，才能得出較公正的評價(jià)，而工作標準越明確，評價(jià)鑒定才能越準確。不然會(huì )大量的摻雜主觀(guān)因素，導致不能客觀(guān)公正地評價(jià)一個(gè)人表現的好壞，從而使考核效果大打折扣，造成員工的不滿(mǎn)。
首先，必須明確的告訴員工應該做些什么。目前我們大多數都犯著(zhù)想當然的錯誤，都認為員工們都知道自己應該在崗位上做些什么。
其次，員工做到何種程度并用描述性語(yǔ)言對不同程度加以界定。
其實(shí)，考核標準的制定應是管理人員與員工兩方面共同確認的，與員工達成共識，是標準最終得以貫徹、實(shí)施并贏(yíng)得一致?lián)碜o的前提。
四、執行具體操作過(guò)程
思維方式的不同，對一件事情的看法就會(huì )有所不同。究其原因，往往是因為一些考核者在考核時(shí)，無(wú)意的出現對態(tài)度、性格合自己心意的人評價(jià)過(guò)高，對自己看不慣的人評價(jià)偏低，這也會(huì )造成在考核過(guò)程中員工的不滿(mǎn)。
其次，對標準的理解不同，將員工的實(shí)際工作表現與標準做比較時(shí)，再公正客觀(guān)的比較也會(huì )帶有不同程度的主觀(guān)因素。例如：各管理者對標準衡量尺度寬嚴不一，造成結果不一。例如：有些管理者的要求過(guò)高，往往對員工的工作感到總是不是很滿(mǎn)意，在考核時(shí)，就會(huì )低估員工應得到的評價(jià)。
因此，必須要對考核的具體內容標準以及它們之間的關(guān)系做出說(shuō)明，并對員工在考核過(guò)程中會(huì )出現的問(wèn)題進(jìn)行講評，最好是有案例加以解釋。
五、考核過(guò)程中的溝通面談
有些時(shí)候，我們在考核溝通時(shí)面臨的困難不少，要想達到好的溝通結果還需要具備許多條件，如果溝通效果不好，不但會(huì )引起糾紛，產(chǎn)生緊張和矛盾。
但我認為，考核過(guò)程中進(jìn)行溝通和面談，是一個(gè)極其重要的一個(gè)環(huán)節，因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過(guò)全方位的溝通，對考核結果有了一致的認識，并對改進(jìn)目標與方向達成共識，員工接受了考核結果，并準備朝著(zhù)改進(jìn)目標去努力，考核才真正有效。
當然，處理好溝通的每一環(huán)節是需要勇氣和條件的，這也是讓我們提升管理水平和才干的一次檢驗。
以上是我這兩次考核的感悟，我還是比較喜歡績(jì)效管理的方式，它能真正的體現個(gè)人價(jià)值，促進(jìn)自我提升和完善。希望在績(jì)效方面大家能共同探討，不足之處還望領(lǐng)導指出。
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