績(jì)效考核工作總結范文[優(yōu)選]

　　總結是指社會(huì )團體、企業(yè)單位和個(gè)人對某一階段的學(xué)習、工作或其完成情況加以回顧和分析，得出教訓和一些規律性認識的一種書(shū)面材料，它能使我們及時(shí)找出錯誤并改正，我想我們需要寫(xiě)一份總結了吧。如何把總結做到重點(diǎn)突出呢？以下是小編精心整理的績(jì)效考核工作總結范文，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。

　　一、 概述

　　為明確合理評價(jià)員工的工作成果，充分調動(dòng)員工的積極性及創(chuàng )造性，達成持續改進(jìn)之目的，人力資源部于3月中旬組織完成了公司2月份的績(jì)效考核，本次參與績(jì)效考核總人數為511人，不包括副經(jīng)理級以上人員及請假員工、未轉正員工、非在編員工。

　　二、 績(jì)效成績(jì)

　�。ㄒ唬� 總體成績(jì)：

　　行政部另有清潔工、司機、保安、食堂等42人因考核方式與其

　�。ǘ�） 成績(jì)分布

　　1、 行政人員（按ABCD等級考核人員）：含總經(jīng)辦、管理中心、財務(wù)、信息、品牌中心、技 術(shù)部、IE人員（3人）

　　2、 研發(fā)人員：設計部人員

　　3、 營(yíng)運人員：含生產(chǎn)、品管、裁床、后道、計控、采購、IE、倉庫、外發(fā)等人員

　　4、 銷(xiāo)售支持人員：營(yíng)銷(xiāo)中心的培訓、商品、企劃、物流等人員

　　績(jì)效考核分：最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占比56%。

　　管理評價(jià)分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%。

　　5、 銷(xiāo)售督導/AD人員：含芭蒂娜和卡拉佛的督導、區長(cháng)、AD主管、AD，該項僅對管理評價(jià)分進(jìn)行對比

　�。ㄈ�） 考核結果分析：

　　1、 從以上各部門(mén)考核分分布情況來(lái)看，考核結果差異性不大，無(wú)法真實(shí)反映個(gè)人

　　工作之績(jì)效, 也不能把員工的成績(jì)用好壞優(yōu)劣區分開(kāi)來(lái)，本次考核沒(méi)有起到預期的效果。

　　2、 各部門(mén)考核基本流于形式，應付了事，未能起到真正合理評價(jià)員工績(jì)效的目的。

　　3、 從銷(xiāo)售支持人員考核結果來(lái)看，KPI指標考核得分普遍高于能力態(tài)度指標的得分，這可能說(shuō)明二個(gè)問(wèn)題：第一，KPI指標設置不合理，指標值缺乏挑戰性，大部分員工可以很輕松獲得91分以上；第二，各部門(mén)考核者對于KPI考核表的評分，沒(méi)有真正按KPI考核標準進(jìn)行評分。

　　4、 成績(jì)分布及結構分析

　　從上表可看出，各中心/部門(mén)在評分中，各部門(mén)之間的等級評分比例是不合理的，公司的績(jì)效考核體系亟需引入考核糾偏機制，盡可能地避免評分偏差和保證各中心/部門(mén)間的評分趨于整體平衡，保障績(jì)效考核的公正、公平性。

　　三、 問(wèn)題與建議

　�。ㄒ唬� 指標體系

　　問(wèn)題：

　　1、 績(jì)效考核中的部分考核指標不夠細化或重點(diǎn)不夠突出，沒(méi)有充分結合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

　　目標任務(wù)，結果性指標過(guò)少，過(guò)程性指標過(guò)多，不能有效的支撐公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展計劃。

　　2、 有些崗位的考核指標未能完全反應員工的關(guān)鍵績(jì)效行為，不能完全真實(shí)反映員工績(jì)效成績(jì)，致使員工的考核結果跟員工的真實(shí)績(jì)效不匹配。

　　3、 指標體系中存在過(guò)多的定性指標，考核時(shí)對定性指標并未能有效區別，對于態(tài)度、責任意識、行為規范、合作精神的評價(jià)，滿(mǎn)分和高分比比皆是，根本達不到預期的目的，也失去了設置相關(guān)指標的意義。

　　4、 各中心、部門(mén)的考核方式和指標體系各不相同，各職位考核指標數目不一，導致指標權重設置不合理，表現在同一指標，相近職位權重不一、上下級職位相同指標權重不一，最后在客觀(guān)上導致評分偏差評分標準不一。

　　建議：

　　1、 重新梳理各部門(mén)崗位的績(jì)效標準，建立以KPI為導向的績(jì)效體系，各崗位的指標充分結合公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展計劃，注重結果性考核，減少過(guò)程性的考核，同時(shí)充分考慮各項指標之間的邏輯順序和關(guān)聯(lián)度。

　　2、 對于指標的訂立，真正做到按制度流程去實(shí)施，在部門(mén)考核KPI指標確認的前提下，再分解到部門(mén)各崗位，各崗位KPI選擇、目標值的確定、權重設置、考核標準制定等應與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認，若非特殊情況，考核項目和指標值在考核周期內不做改動(dòng)。在這里強調員工的參與溝通，其實(shí)是一種承諾，有了承諾，員工自然會(huì )有較多的投入也較能客觀(guān)地接受考核的結果，減少考核者的壓力，還能轉變以往考核指標是強制監督和督促員工的不良觀(guān)念，同時(shí)也保證考核的嚴謹性。

　　3、 加大定量指標的考核力度，減少定性指標，針對生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等崗位可以取消定性指標的考核，特別是能力、態(tài)度方面的。員工能力和態(tài)度（長(cháng)期形成短時(shí)間無(wú)法改變）的優(yōu)劣最終會(huì )體現在具體工作中，只要嚴格把握KPI指標，就能夠間接衡量員工的能力與態(tài)度，并且這比單純對“能力和態(tài)度”進(jìn)行評分更具有說(shuō)服力，更具有現實(shí)意義。

　�。ǘ�） 考核過(guò)程

　　問(wèn)題：

　　1、 認識問(wèn)題。許多人員認為績(jì)效考核工作是件“麻煩事”，或認為績(jì)效考核是公

　　司人力資源部的事情，有的甚至認為績(jì)效考核是打擊員工的工作積極性，所以對績(jì)效考核工作不夠重視，有的只是填報成績(jì)，應付公司的考核工作；有的認為只要做好與人力資源部的配合工作就可以了。

　　2、 考核成績(jì)平均化。將考核工作置于形式工作，不能準確界定下屬的業(yè)績(jì)，讓下屬的考核成績(jì)非常的接近，以此來(lái)顯示自己的“公平”。實(shí)際上“平均績(jì)效”會(huì )成為績(jì)效較好的員工放棄繼續努力工作的直接原因，同時(shí)也讓績(jì)效不好的員工永遠不改變不努力工作的態(tài)度，一些部門(mén)考核者不愿意花時(shí)間精力去了解真實(shí)的考核情況草草打分。

　　3、 各部門(mén)的考核具有“保護性”。希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。

　　其實(shí)這種“保護性”考核，打擊了績(jì)效較好的員工的積極性，只是保護了績(jì)效不好的員工的利益。

　　建議：

　　1、 重新修訂《績(jì)效管理制度》，明確績(jì)效考核的操作的流程、主要事項及評分要求，同時(shí)加強對各部門(mén)負責人績(jì)效管理思維方面的培訓，轉變管理人員觀(guān)念，正確理解績(jì)效考核的目的和評分偏差所造成的后果，真正督促各部門(mén)在績(jì)效評分過(guò)程中嚴格按照評分考核標準執行，減少評分過(guò)程中的主觀(guān)行為，合理評價(jià)員工績(jì)效。如果有條件，可考慮聘請外部講師的形式進(jìn)行績(jì)效培訓。

　　2、 個(gè)別部門(mén)設置了自評環(huán)節，建議取消。自評的目的是督促員工對自己進(jìn)行客觀(guān)評價(jià)，同時(shí)也可以作為考核者評分的參考之一。但任何一項工作，其成績(jì)與成果不是由工作實(shí)施者自己來(lái)確認的，員工工作成績(jì)的優(yōu)劣，應當由其直接主管按照崗位要求和工作標準予以衡量，或者由員工的客戶(hù)方（內部客戶(hù)，即下游工作者）對其工作質(zhì)量進(jìn)行評價(jià)。個(gè)人自評意義不大，但是是要耗費資源的，并在無(wú)形中給上級評價(jià)施加了壓力，在目前基礎較薄弱的情況下，考核者更愿意在員工自評的基礎上“小修小改”。因此，應弱化甚至取消考核中的自評環(huán)節。

　�。ㄈ�） 考核激勵

　　問(wèn)題：

　　1、 各項指標體系的最高分都是不超過(guò)權重的，評分標準都是扣減方式，考核變成了扣工資，不利于對員工形成正面的激勵。

　　2、 營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)“管理評價(jià)表”評分的最高系數為1，然后再乘以員工的業(yè)績(jì)考核系。

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