企業(yè)文化理念的8個(gè)關(guān)鍵
企業(yè)文化對于一個(gè)企業(yè)的成長(cháng)來(lái)說(shuō)，看起來(lái)不是最直接的因素，但卻是最持久的決定性因素。
IBM咨詢(xún)公司對世界500強企業(yè)的調查表明，它們令人矚目的技術(shù)創(chuàng )新、體制創(chuàng )新和管理創(chuàng )新根植于其優(yōu)秀而獨特的企業(yè)文化。企業(yè)文化是它們位列500強而聞名于世的根本原因。
然而，國內仍有相當多的管理者對于企業(yè)文化的理解存在各種各樣的問(wèn)題和誤區。
閱讀本文，透過(guò)陳春花老師梳理的8個(gè)企業(yè)文化的典型問(wèn)題，一文厘清你對企業(yè)文化的認識。
問(wèn)題一：為什么有什么樣的企業(yè)家就會(huì )有什么樣的文化，企業(yè)家真的就可以代表企業(yè)文化？
人們有一個(gè)共識，中國的企業(yè)文化大體就是企業(yè)家文化，或者說(shuō)是企業(yè)一把手文化，這種說(shuō)法太片面。先來(lái)看看企業(yè)文化的形成過(guò)程。
下圖就是企業(yè)文化之旅。形成具有競爭力的企業(yè)文化需要經(jīng)歷生存目標導向、規則導向、績(jì)效導向、創(chuàng )新導向、愿景導向這五個(gè)階段，企業(yè)家代表企業(yè)文化只是第二個(gè)階段。中國大部分的企業(yè)只是停留在企業(yè)家代表企業(yè)文化的階段，而對于構建企業(yè)文化來(lái)說(shuō)，這只是企業(yè)文化建設的初級階段，離真正形成企業(yè)文化還有一段很大的距離。
▲企業(yè)文化發(fā)展階段
這張圖表達了兩層內容，第一層指的是企業(yè)文化形成具有不同的發(fā)展階段；第二層是指每個(gè)發(fā)展階段的企業(yè)文化，都需要有明確的價(jià)值導向。
第一是生存階段，在這個(gè)階段企業(yè)為生存奮斗，可以存活是最迫切的要求，所以?xún)r(jià)值取向是以目標為導向；
第二是企業(yè)家代表企業(yè)文化的階段，這個(gè)階段企業(yè)應該構建規則體系，企業(yè)文化以規則為基礎；
第三是團隊代表企業(yè)文化的階段，這個(gè)階段以績(jì)效作為基礎，厚實(shí)的績(jì)效可以幫助企業(yè)構建系統能力；
第四是員工代表企業(yè)文化，這個(gè)階段以創(chuàng )新為導向，當每一個(gè)員工都能夠發(fā)揮作用，企業(yè)可以接受變化和包容失敗時(shí)，企業(yè)才有創(chuàng )新的能力；
第五是企業(yè)文化真正形成的階段，這個(gè)階段以愿景為導向，企業(yè)具有了核心價(jià)值能力，可以用文化凝聚所有人從而獲得強有力的競爭地位。
現實(shí)中的中國企業(yè)，不遵守規則的人恰恰是企業(yè)家本人，我常舉例說(shuō)：一個(gè)規定全公司統一著(zhù)裝的公司，唯一不穿工服的人恰恰是企業(yè)家。如果企業(yè)家不能夠帶領(lǐng)企業(yè)構建規則，那么其企業(yè)文化就不可能發(fā)展起來(lái)，這也是中國企業(yè)停留在企業(yè)家文化這個(gè)階段的原因，因為沒(méi)有規則導向作為基礎。
問(wèn)題二：為什么企業(yè)需要建設企業(yè)文化？它與管理是什么關(guān)系？
我曾在教學(xué)中強調，企業(yè)管理的內容有五個(gè)方面：
第一是計劃管理，解決目標與資源是否匹配的問(wèn)題；
第二是流程管理，解決運營(yíng)效率的問(wèn)題；
第三是組織管理，解決權力與責任是否匹配的問(wèn)題；
第四是戰略管理，解決核心能力的問(wèn)題；
第五是文化管理，解決持續經(jīng)營(yíng)和持續成長(cháng)的問(wèn)題。
企業(yè)為什么要建設企業(yè)文化？因為企業(yè)的持續成長(cháng)需要企業(yè)文化來(lái)支撐，沒(méi)有企業(yè)文化建設企業(yè)不可能實(shí)現持續性。當然，如果這樣理解，就需要大家正視一個(gè)問(wèn)題，只有需要探討持續成長(cháng)問(wèn)題的企業(yè)，才可以進(jìn)入企業(yè)文化建設的步驟；沒(méi)有生存的前提或者說(shuō)還沒(méi)有把前面四個(gè)管理做好的企業(yè)，是不能夠也不應該提前進(jìn)入企業(yè)文化建設階段的。
企業(yè)文化建設本身就是一種管理，所以我們不能夠問(wèn)企業(yè)文化建設與管理有什么關(guān)系，而是要理解為企業(yè)文化是管理本身。只是企業(yè)文化管理更多的是關(guān)注企業(yè)的組織氛圍，關(guān)注員工行為的培養，關(guān)注價(jià)值觀(guān)的選擇這些比較柔軟的東西，不像其他管理方式那樣“硬”。運用企業(yè)文化管理，目的就是要形成企業(yè)的共識，達成共識的這個(gè)功能只有企業(yè)文化管理做得到。
問(wèn)題三：要成為行業(yè)先鋒或領(lǐng)袖，是否首先得培育優(yōu)秀的企業(yè)文化？
如果已經(jīng)進(jìn)入到行業(yè)先鋒或領(lǐng)袖階段，培育優(yōu)秀的企業(yè)文化變得非常重要，因為此時(shí)企業(yè)需要回答的問(wèn)題已經(jīng)上升到了持續發(fā)展的問(wèn)題。企業(yè)文化對于一個(gè)企業(yè)的成長(cháng)來(lái)說(shuō)，看起來(lái)不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素，如果沒(méi)有優(yōu)秀的企業(yè)文化支撐，行業(yè)先鋒或領(lǐng)袖就沒(méi)有基礎。
張瑞敏說(shuō)過(guò)，“海爾的成功是觀(guān)念和思維方式的成功�！焙柕臄U張主要是一種文化的擴張——收購一個(gè)企業(yè)，派去一個(gè)總經(jīng)理、一個(gè)會(huì )計師、一套海爾的文化�？v觀(guān)世界成功的企業(yè)，如美國IBM、日本豐田汽車(chē)等，其長(cháng)盛不衰的原因主要有三個(gè)，即優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的服務(wù)和深厚的文化底蘊，而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的服務(wù)往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊。
問(wèn)題四：有人說(shuō)“大企業(yè)靠文化，小企業(yè)靠命令”，你贊同這樣的說(shuō)法嗎？創(chuàng )業(yè)型企業(yè)和小企業(yè)怎么建立自己的文化？
這個(gè)說(shuō)法在一定程度上是對的。小企業(yè)因為管理幅度小，管理者能夠直接帶領(lǐng)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程，直接命令和以身作則會(huì )更容易見(jiàn)效。對于創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)和小企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化建設并不是它的主要方向，反而基礎的管理是它的主要方向，不要在企業(yè)文化建設方面花太多的精力和資源。要讓所有的員工知道企業(yè)贊賞什么樣的行為，反對什么樣的行為，清清楚楚、簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單就好了。
就如張瑞敏一上任所做的第一條規定就是“不準隨地大小便”，國外學(xué)者覺(jué)得驚訝，但這恰恰是海爾文化的起點(diǎn)。如果這時(shí)開(kāi)始了企業(yè)文化建設，結果只能是“文化墻上掛，行動(dòng)地上爬”。企業(yè)把其他的管理做好，具有盈利能力的時(shí)候，才是談?wù)撐幕臅r(shí)期，如果連這些都還不具備反而去談企業(yè)文化建設，那么也就只好空談。
創(chuàng )業(yè)期企業(yè)和小企業(yè)應該用明確的行為選擇來(lái)表達自己的企業(yè)文化，這個(gè)時(shí)期最重要的是獲得生存的機會(huì )。一旦企業(yè)長(cháng)大了，需要的是自我管理，需要人們根據公司的價(jià)值選擇來(lái)約束自己，所以文化才會(huì )成為管理的基本手段之一。
只有需要探討持續成長(cháng)問(wèn)題的企業(yè)才會(huì )真正進(jìn)入企業(yè)文化建設的進(jìn)程，沒(méi)有生存的前提，或者說(shuō)還沒(méi)有把前面基本的管理做好的企業(yè)是不能夠也不應該提前進(jìn)入企業(yè)文化建設階段的。
有一個(gè)企業(yè)的老板想邀請我去做他的企業(yè)文化顧問(wèn)，我問(wèn)他企業(yè)的盈利如何、市場(chǎng)占有率如何。他告訴我說(shuō)在行業(yè)里根本排不上位置，我就告訴他，如果是這樣就不應該做企業(yè)文化，而是應該做市場(chǎng)、質(zhì)量以及產(chǎn)品。
問(wèn)題五：現在中國企業(yè)對企業(yè)文化喊聲大、雨點(diǎn)小，你到企業(yè)去看，往往是掛在墻上的精神和理念。這就是說(shuō)，企業(yè)文化還沒(méi)有真正熱起來(lái)，癥結在哪里？
導致這種現象根本的原因是中國大部分企業(yè)還沒(méi)有到建設企業(yè)文化的階段，但是卻開(kāi)始了企業(yè)文化建設的步驟，結果只能是“文化墻上掛，行動(dòng)地上爬”。就如我一開(kāi)始講的一樣，企業(yè)需要把其他的管理做好，企業(yè)具備盈利能力的時(shí)候，才是談?wù)撐幕臅r(shí)期，如果連這些都還不具備，就去談企業(yè)文化建設，那么也就只好空談。
企業(yè)文化管理是為了實(shí)現穩定的持續增長(cháng)，沒(méi)有企業(yè)文化建設，企業(yè)不可能實(shí)現持續性。換句話(huà)說(shuō)，如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有實(shí)現目標，應該是資源不夠，或者沒(méi)有找到尋找資源的方法和途徑，這是計劃管理的問(wèn)題；企業(yè)沒(méi)有效率一定是流程出了問(wèn)題；員工不愿意承擔責任，應該是組織中權力和責任的安排出了問(wèn)題；而市場(chǎng)的競爭能力不夠，一定是戰略不清晰。
以上這些問(wèn)題的存在并不是企業(yè)文化的問(wèn)題，不要把這些問(wèn)題歸結到企業(yè)文化上，我特別反對在管理實(shí)踐中的`兩個(gè)觀(guān)點(diǎn)：一個(gè)是解決不了問(wèn)題歸為文化，一個(gè)是實(shí)現不了目標歸為環(huán)境和命運。這兩個(gè)觀(guān)點(diǎn)是非常錯誤的。
企業(yè)文化并不解決所有問(wèn)題，只是解決持續經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題。運用企業(yè)文化管理，目的就是要形成企業(yè)的共識，讓員工和企業(yè)、顧客和企業(yè)達成共識，為持續發(fā)展奠定厚實(shí)的基礎。
中國企業(yè)文化不是有沒(méi)有真正熱起來(lái)的問(wèn)題，而是應該把企業(yè)文化熱先放一放，回到企業(yè)管理的基本問(wèn)題上來(lái)努力。企業(yè)的管理需要踏踏實(shí)實(shí)的基礎，企業(yè)本身是一個(gè)實(shí)干的結果，任何務(wù)虛的東西在企業(yè)管理中都會(huì )被淘汰。
問(wèn)題六：一個(gè)空降的經(jīng)理人，如何融入該企業(yè)的固有文化？又如何影響該企業(yè)的文化？
空降的經(jīng)理人如果是在一個(gè)企業(yè)文化基礎非常好的企業(yè)，不存在大家是否相融的問(wèn)題，如果理念上不能夠認同，恐怕空降的經(jīng)理人自己也不會(huì )到企業(yè)工作。我到六和集團出任總裁的時(shí)候，并沒(méi)有感受到文化上的沖突，這也是我非常幸運的地方，因為有著(zhù)共同的理念。所以，空降經(jīng)理人是否順利，取決于空降經(jīng)理人與企業(yè)之間理念是否相同。如果空降經(jīng)理人與企業(yè)一起努力獲得市場(chǎng)的價(jià)值，就會(huì )取得異常的成功。
任何一個(gè)經(jīng)理人最重要的職業(yè)素養是理解企業(yè)價(jià)值并能夠始終如一地交付這個(gè)價(jià)值，中國的企業(yè)做不久、做不好，其中一個(gè)關(guān)鍵的原因是經(jīng)理人總是想構建和推行自己的價(jià)值，或者徹底改造企業(yè)的價(jià)值，這是非常錯誤的。企業(yè)自身的價(jià)值需要企業(yè)經(jīng)理人去維護，經(jīng)理人唯一需要做的就是保證企業(yè)的價(jià)值在你的管理行為中能夠得到有效的溝通并達成共識。
像沃爾瑪、可口可樂(lè )這些企業(yè)，它們的一代又一代經(jīng)理人是企業(yè)領(lǐng)袖，能讓企業(yè)的價(jià)值觀(guān)始終如一地交付下去。但這卻是中國企業(yè)的一大問(wèn)題，因為在中國，企業(yè)的新領(lǐng)導者一上臺，就很想重新搞一套，每個(gè)領(lǐng)導人都是從零開(kāi)始。如果企業(yè)總是從零開(kāi)始，就無(wú)法累積屬于自己的持久的核心能力。所以空降的經(jīng)理人需要在價(jià)值取向上和企業(yè)價(jià)值保持一致，再在行動(dòng)上傳遞企業(yè)的價(jià)值，這樣就可以了。
問(wèn)題七：企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力嗎？它如何推進(jìn)企業(yè)的績(jì)效？
企業(yè)文化不等于企業(yè)的核心競爭力，只有企業(yè)能夠以愿景為導向，企業(yè)才具備了競爭性文化，企業(yè)文化才能夠成為核心競爭力的來(lái)源。很多人之所以把企業(yè)文化等同于核心競爭力，是把企業(yè)文化所表現出來(lái)的企業(yè)“個(gè)性”誤解為企業(yè)與其他企業(yè)的差異化。
企業(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀(guān)念，它決定著(zhù)企業(yè)成員的思維方式和行為方式，它對于推進(jìn)企業(yè)的績(jì)效是從兩個(gè)方面發(fā)揮作用的。
一個(gè)是當企業(yè)能夠以業(yè)績(jì)?yōu)閷驎r(shí)，企業(yè)文化會(huì )推動(dòng)企業(yè)的績(jì)效，事實(shí)上這個(gè)時(shí)候的企業(yè)文化，稱(chēng)之為基于業(yè)績(jì)的企業(yè)文化；另外一個(gè)方面是企業(yè)的文化理念能夠與市場(chǎng)的特征吻合，符合市場(chǎng)和顧客的價(jià)值需求，這樣的企業(yè)文化會(huì )為企業(yè)帶來(lái)市場(chǎng)的共識，從而得到企業(yè)外部資源的支持，支持企業(yè)的績(jì)效。
但需要特別說(shuō)明的是，有業(yè)績(jì)不能夠說(shuō)明就是具有核心競爭力，企業(yè)還需經(jīng)過(guò)創(chuàng )新階段，發(fā)展到能夠用愿景提升企業(yè)、提升員工行為的階段，這個(gè)時(shí)候企業(yè)才以文化作為企業(yè)競爭力的來(lái)源。
問(wèn)題八：在轉型期，企業(yè)文化也必須轉型嗎？一個(gè)企業(yè)怎么完成它的轉型？這是否意味著(zhù)企業(yè)文化的可塑性強？
任何文化，包括企業(yè)文化都有非常明顯的時(shí)代痕跡，都需要符合時(shí)代的要求，文化所更新的東西是時(shí)代的特征，或者說(shuō)“與時(shí)俱進(jìn)”。所以，當看到一個(gè)企業(yè)能夠在市場(chǎng)上獲勝，能夠領(lǐng)先于同行時(shí)，它的企業(yè)文化就會(huì )起作用。
剛剛改革開(kāi)放的時(shí)候，時(shí)代的要求就是改革、開(kāi)放、冒險，敢為天下先，符合這一特征的企業(yè)都有了高速發(fā)展，比如廣東的個(gè)體戶(hù)、當時(shí)的牟其中。到了20世紀90年代，時(shí)代的特征是務(wù)實(shí)、服務(wù)、品質(zhì)，符合這一特征的企業(yè)發(fā)展起來(lái)，比如海爾、康佳、科龍等，而到了今天，時(shí)代的特征是國際化、速度、創(chuàng )新，符合這個(gè)特征的企業(yè)文化成就了一大批著(zhù)名的企業(yè)，如美的、華為、聯(lián)想、阿里巴巴。但是，這也僅限于讓企業(yè)與市場(chǎng)特征相吻合的方面起到作用，不能夠夸大企業(yè)文化的作用。
一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是不斷更新的過(guò)程，這也是文化本身的要求，我無(wú)法用簡(jiǎn)單的話(huà)回答你如何完成它的轉型，就像中國今天在邁向現代化的過(guò)程中如何實(shí)現中國文化的轉型一樣，是一個(gè)根本的話(huà)題。它是一個(gè)系統工程，需要從領(lǐng)導者到員工的徹底努力。
給大家一個(gè)案例，從中可以知道如何做轉型。這個(gè)例子就是通用電氣從20世紀80年代開(kāi)始的觀(guān)念革命。文化的不斷更新并不意味著(zhù)文化的可塑性強，文化在根本的價(jià)值追求上是恒久不變的，文化所更新的東西是時(shí)代的特征，或者說(shuō)“與時(shí)俱進(jìn)”，這是文化自身的特性。
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