豐田企業(yè)文化簡(jiǎn)介
豐田企業(yè)文化（The Toyota Way，豐田之道）
每個(gè)企業(yè)都有其特定的文化，企業(yè)文化的靈魂就是企業(yè)精神，它成功體現了一個(gè)企業(yè)的追求、企業(yè)成員的精神風(fēng)貌和企業(yè)的文化。豐田企業(yè)精神的最高表現就是“豐田綱領(lǐng)”，主要內容有：
豐田綱領(lǐng)
管理哲學(xué)：事業(yè)在于人；
上下同心協(xié)力，忠實(shí)于公司事業(yè)，以產(chǎn)業(yè)成果報效國家；
潛心研究與創(chuàng )造，不斷開(kāi)拓，時(shí)刻站在時(shí)代潮流的最前端；
切戒奢侈浮華，力求樸實(shí)穩��；
發(fā)揚友愛(ài)精神，以公司為家，相親相愛(ài)；
尊祟神佛，心存感激，為報恩而生活。
該綱領(lǐng)體現了豐田公司的目標、信念、追求、哲學(xué)和價(jià)值觀(guān)的總和，體現了豐田精神。幾十年來(lái)，豐田公司一直是在該綱領(lǐng)的指導下從事企業(yè)活動(dòng)的。這樣的企業(yè)精神已經(jīng)牢固地樹(shù)立在每個(gè)豐田人的心中，從而形成了全體豐田人統一的價(jià)值觀(guān)、共同的生活信念和一致的人生目標。正是在這種企業(yè)精神的激勵下，豐田人忠于職守、拼命工作，不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)卒，創(chuàng )造出了驚人的成績(jì)。
經(jīng)營(yíng)宗旨：
“通過(guò)生產(chǎn)汽車(chē)而為建立福有的社會(huì )做貢獻”，向日本國內以及包括中國在內的世界上很多國家和地區的用戶(hù)提供了使他們滿(mǎn)意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品——豐田汽車(chē)。
創(chuàng )造財富，貢獻于社會(huì )
以最低的成本生產(chǎn)質(zhì)量最高的汽車(chē)
對顧客負責，顧客是上帝。
下一道工序是上一道工序的用戶(hù)。在每道工序里來(lái)創(chuàng )造質(zhì)量，一切為用戶(hù)服務(wù)。
杜絕不必要的多余。
重視員工的思想工作
當你發(fā)現問(wèn)題時(shí)，應當考慮如何處理，而不是開(kāi)掉負有責任的人。
經(jīng)營(yíng)理念
對客戶(hù)--客戶(hù)至上、服務(wù)至上；
對員工--以人為本；
對生產(chǎn)--以精簡(jiǎn)為手段，追求低成本；
對產(chǎn)品--以零缺陷為最終 目標，追求高質(zhì)量。
植根于當地的社會(huì )活動(dòng)，為當地的經(jīng)濟、社會(huì )發(fā)展做貢獻。
以開(kāi)展業(yè)務(wù)關(guān)系為根本，互相致力于研究創(chuàng )造，實(shí)現長(cháng)期穩定的發(fā)展和共存共榮。
企業(yè)原則：
讓汽車(chē)與自然環(huán)境“協(xié)調發(fā)展”，讓公司與國際社會(huì )“協(xié)調發(fā)展”讓個(gè)人與社會(huì )共同進(jìn)步。
豐田生產(chǎn)方式(TPS)是日本豐田汽車(chē)公司所創(chuàng )造的一套進(jìn)行生產(chǎn)管理的方式、方法，以消除浪費、降低成本為目的，以推時(shí)化(JIT，Just-in_time)和自動(dòng)化為支住，以改善活動(dòng)為基礎。
1、變‘終點(diǎn)”為“起點(diǎn)”的準時(shí)制生產(chǎn)
“準時(shí)制”被認為是豐田方式的這兩大支柱之一。準時(shí)制，就是將需要的工件，在需要的時(shí)間，按需要的數量供給各工序。傳統的生產(chǎn)方式一般都是前道工序完成后把產(chǎn)品送到后道工序去，結果是前道工序不知道后道工序何時(shí)需要多少零部件，很容易造成產(chǎn)品過(guò)量生產(chǎn)，使后道工序成為中間倉庫的結果。為了達到“準時(shí)”的要求，豐田采取了后道工序在需要的時(shí)候到前道工序領(lǐng)取所需數量的零部件的方法。因為最后一道工序是總裝配線(xiàn)，只要給總裝配線(xiàn)下達生產(chǎn)計劃，指出所需的車(chē)種、需要的數量、需要的時(shí)間，裝配線(xiàn)則可以按計劃到前道工序領(lǐng)取各種零部件。這樣就使制造工序從后到前倒過(guò)來(lái)進(jìn)行，直到原材料供應部門(mén)都連鎖地、同步地銜接起來(lái)，從而滿(mǎn)足恰好準時(shí)的要求，并且能將管理工時(shí)減少到最低限度。而“流程卡”則充當了巡視各道工序、控制流程、限制制造過(guò)剩、保證均衡生產(chǎn)的工具。
2、帶“人”旁的自動(dòng)化
按照大野的觀(guān)點(diǎn)，所謂包括人的因素的“自動(dòng)”，就是不用人就可以對機器進(jìn)行監視，在出現異常時(shí)，機器能夠判斷和停車(chē)，而一般人說(shuō)的“自動(dòng)”僅僅是指機器自己動(dòng)作。那種僅僅會(huì )自己動(dòng)作的機器，非但不能減少人員，車(chē)間里每臺自動(dòng)化機器前反倒要設一個(gè)監視人員，這和手動(dòng)沒(méi)有什么兩樣。所以，自動(dòng)化的第一步并不是使機器自動(dòng)進(jìn)行加工，而更重要的是，當發(fā)生異常情況時(shí)，機器能夠感覺(jué)到并能自動(dòng)停車(chē)。
為此，無(wú)論是新老機器，豐田公司都要裝上自動(dòng)停車(chē)裝置，諸如定位停車(chē)、全面運轉系統、質(zhì)量保險裝置。安全裝置等，努力使機器具有人的智能。
這種想法，也擴大到裝配線(xiàn)工人的操作上。不論是人、機器或生產(chǎn)線(xiàn)，如果發(fā)生異常能立即停止運轉的系統。在豐田方式中都被稱(chēng)為“自動(dòng)化”。操作人員自動(dòng)化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“這不行”、“不合格”時(shí)，就可以馬上使生產(chǎn)線(xiàn)停車(chē)。他們認為，由于生產(chǎn)線(xiàn)停車(chē)，問(wèn)題才清楚地暴露出來(lái)；一個(gè)個(gè)問(wèn)題得到解決，才能建立效率高的、不再停車(chē)的生產(chǎn)線(xiàn)。
更為可貴的是，它為我們提供了一種人與設備的關(guān)系的思想：正好完成需要的生產(chǎn)量；手式操作和機械操作分離，不承認監測作業(yè)；使人發(fā)揮百分之百的能力，即使機器閑置也無(wú)妨。
3、一“卡”了然的看板生產(chǎn)
有人把豐田生產(chǎn)方式簡(jiǎn)單地歸結為“卡片制”（日語(yǔ)為“看板”），認為只要運用“看板”就可以了，這是極為膚淺的。專(zhuān)家指出，豐田公司在經(jīng)營(yíng)上取得的成，豐田生產(chǎn)方式本身的貢獻占90％，而“卡片制”的作用不過(guò)只占10％。豐田生產(chǎn)方式是一套系統完整的生產(chǎn)管理方法，而“卡片制”只不過(guò)是一種工具，脫離這一體系，“卡片”就失去意義。
這種工具的作用有二：一是傳遞作業(yè)的指令。以片的方式表明“生產(chǎn)什么，何時(shí)生產(chǎn)、生產(chǎn)多少、用什么方法生產(chǎn)，如何搬運”，而傳統的作法是由企業(yè)的計劃部門(mén)把上述情況制成生產(chǎn)計劃表、運輸計劃表、生產(chǎn)傳票等書(shū)面材料發(fā)給現場(chǎng)，很難做到“恰好準時(shí)”。并且，各種表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，車(chē)間里、生產(chǎn)線(xiàn)上誰(shuí)都可以看到，制造產(chǎn)品的限量、時(shí)間、方法、程序以及搬運的限量、時(shí)間、目的地至放場(chǎng)所等情況一目了然。二是作為“目視管理”的工具�！傲鞒炭ā笔峭瑢�(shí)物一起流動(dòng)的，所以一見(jiàn)卡就可以判斷制造的先后順序和緊要程度，以及各工序貫徹“標準作業(yè)”的情況。從而達到不生產(chǎn)多余產(chǎn)品、明確生產(chǎn)的優(yōu)先順序的目的；所以，這種‘“流程卡”被稱(chēng)為是豐田生產(chǎn)線(xiàn)的神經(jīng)。對“流程卡”的使用規則、傳遞方式，豐田也有詳細的規定。
4、精細生產(chǎn)方式
造就今天豐田精細生產(chǎn)方式的最初源起，據說(shuō)要上溯到二戰后當時(shí)豐田自動(dòng)織布工業(yè)社長(cháng)豐田喜一郎對部下大野耐一關(guān)于“三年趕上美國”的要求。據說(shuō)，當時(shí)日本的生產(chǎn)效率只有美國的1／8，而核心的原因被認為是日本人在生產(chǎn)過(guò)程中做了很多無(wú)用功。最后，這樣的判斷成了豐田后來(lái)形成精細生產(chǎn)體制的出發(fā)點(diǎn)，其基本的思想就是徹底消除無(wú)用功。
這種思想外化成為兩大支柱體系：“即時(shí)到位系統”、“智能自動(dòng)化”。
所謂“即時(shí)到位系統”就是指在以流水作業(yè)方式進(jìn)行的汽車(chē)組裝過(guò)程中讓所有需要安裝的部件在必要時(shí)候自動(dòng)達到流水線(xiàn)上的結構，就是必要的時(shí)候提供必要數量的必要物品的供給系統�！爸悄茏詣�(dòng)化”則是讓生產(chǎn)機械具有人的某些智慧。我們知道有時(shí)候自動(dòng)化機械因為出現一些異�；蚬收暇蜁�(huì )生產(chǎn)出品質(zhì)不良的產(chǎn)品，并且在很短時(shí)間內，這些不良品質(zhì)商品就會(huì )堆積如山。所以豐田非常重視智能自動(dòng)化并采用了具有智能的自動(dòng)機械也就是帶有自動(dòng)停止裝置的機械。而在人工生產(chǎn)線(xiàn)上一旦發(fā)現異常情況，操作者也可按停止按紐來(lái)停止生產(chǎn)線(xiàn)。 這個(gè)為了超過(guò)美國人的生產(chǎn)而誕生的生產(chǎn)系統在近40年后又被引進(jìn)到美國，并且創(chuàng )造了讓人驚訝的結果。豐田生產(chǎn)系統被豐田與通用合資的新聯(lián)合汽車(chē)制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引進(jìn)，而豐田的生產(chǎn)系統使這個(gè)本來(lái)是利用繼承原有工廠(chǎng)設備和人員的基礎上建立的工廠(chǎng)比原來(lái)的工廠(chǎng)效率提高了2倍以上。
根據當時(shí)項目的一位負責人回憶，導入這套生產(chǎn)方式的時(shí)候也遭遇了文化上的沖突：在豐田的生產(chǎn)方式里，一旦發(fā)現故障、問(wèn)題，就馬上停下生產(chǎn)線(xiàn)，但是在美國的生產(chǎn)觀(guān)念里，如果生產(chǎn)線(xiàn)一停，責任人就要受到處罰，很害怕生產(chǎn)線(xiàn)停下來(lái)。但豐田的認識是如果不把生產(chǎn)線(xiàn)停下來(lái)的話(huà)，就會(huì )出現成堆的劣質(zhì)品。豐田花了2年的時(shí)間化解了這種沖突，而一種“最先聽(tīng)取壞消息”的制度也被固定了下來(lái)。
“管理異�，F象”是這種生產(chǎn)方式進(jìn)一步的注釋。豐田總是做好準備等待異常情況的出現，這樣才能調查出原因的所在。而豐田更通過(guò)此舉找出原因后的深層次原因并采取措施，而這個(gè)過(guò)程循環(huán)往復可以促使生產(chǎn)線(xiàn)的性能不斷提高。
豐田汽車(chē)公司企業(yè)文化日本豐田汽車(chē)公司成立于二十世紀三十年代未，公司現有八個(gè)工廠(chǎng)，職工人數達45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車(chē)部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等�，F在豐田汽車(chē)公司的汽車(chē)產(chǎn)量?jì)H次于美國通用汽車(chē)公司和福特汽車(chē)公司，居世界第三大汽車(chē)制造公司，美國《財富雜志》1999年全球500強排行榜豐田汽車(chē)名列第10，營(yíng)業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤二十七點(diǎn)八六億美元，總資產(chǎn)達一千二百多億美元。
它的成功經(jīng)驗是：積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養，樹(shù)立良好的公司內部形象。
較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì )經(jīng)濟飛速發(fā)展和躍進(jìn)的.基礎。
豐田公司的人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源管理結合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì )經(jīng)濟飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實(shí)施企業(yè)教育，把他們培養成為具有獨立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養出高水平的技能集團。
在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠為員工普遍接受。員工對這樣的教育毫無(wú)厭煩之意，這種普遍性的教育，其內容揭開(kāi)蓋子一看，或許有人認為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學(xué)的思想貫穿起來(lái)并付之實(shí)踐的。有人問(wèn)“豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過(guò)教育把每個(gè)人的干勁調動(dòng)起來(lái)�！必S田教育的基本思想是以“調動(dòng)干勁”為核心。
非正式教育，在豐田叫作“人與人之間關(guān)系的各種活動(dòng)”，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車(chē)間里人與人之間的關(guān)系，培養相互信賴(lài)的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動(dòng)條件，還不能成為積極地調動(dòng)員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng )造出一系列精神教育的活動(dòng)形式，這種活動(dòng)是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。其方法多種多樣，把一般單純由“福利保健”部門(mén)處理的事情，作為“培養人才”的基礎而納入到職工日常生活之中。
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