淺談企業(yè)文化的成本
CEO除了要有一份公司的財務(wù)報表，更需要一份企業(yè)文化的投資回報表。
你們的企業(yè)文化是什么？“直言不諱的誠實(shí)管理、主人翁精神、信任、客戶(hù)至上、執著(zhù)、活潑、創(chuàng )新、敢于冒險、效率與危機感，團隊精神……”，也許每一家公司都有一些類(lèi)似的表述。一些企業(yè)把口號刷在墻上、掛到公司網(wǎng)站上或寫(xiě)入工作手冊，卻沒(méi)有意識到建立和建設企業(yè)文化要付出金錢(qián)、時(shí)間、體力和精神成本。
創(chuàng )建和維持企業(yè)文化的成本究竟包括哪些？是不是每一種企業(yè)文化都會(huì )產(chǎn)生成本？能否給一名員工執行一家公司規章制度（企業(yè)文化）所付出的諸多成本算一筆帳呢？這其中，哪些成本是合理的？為了構建一套完善而有效的企業(yè)文化，CEO不僅要花錢(qián)給員工置衣、配車(chē)、裝電腦，要費心思傳達公司口號、貫徹管理制度和價(jià)值觀(guān)，更要投入感情地對員工們說(shuō)“愛(ài)”。
成本還是投資？
對于那些想推進(jìn)企業(yè)文化的管理層和人力資源專(zhuān)家來(lái)說(shuō)，杰克·韋爾奇的“無(wú)邊界企業(yè)”是既對又錯的理論。常言說(shuō)，沒(méi)有規矩，不成方圓，一家公司如果沒(méi)有一套等級制度、一堆規章法則、一系列商業(yè)管理的指導思想，要想成功幾乎是不可能的。如今IBM的企業(yè)文化已經(jīng)從過(guò)去的“尊重個(gè)人、追求卓越、服務(wù)客戶(hù)”更新成了“成就客戶(hù)、創(chuàng )新為要、誠信負責”，側重點(diǎn)發(fā)生了明顯的變化。
盡管有些公司倡導移動(dòng)辦公，搞員工生日聚會(huì )，周末鄉村別墅度假等等，但這都是企業(yè)文化一些常見(jiàn)的外顯形式�？迫鸺瘓F副總裁郭梓林認為，“企業(yè)文化是企業(yè)游戲的參與者對企業(yè)的一種預期�！毕鄬τ谀切┏晌牡闹贫纫幎�，郭把那種有別于制度的“隱規則”稱(chēng)為企業(yè)文化。
最為常見(jiàn)的企業(yè)文化無(wú)外乎“不拘小節的主張，我們是一個(gè)愉快的大家庭”這樣的說(shuō)法，人們直呼其名、穿著(zhù)T恤和牛仔褲上班的行為。正是這些規則指導著(zhù)每個(gè)人如何做事，從而使企業(yè)得到最大的回報。為什么員工上班要打卡？晚來(lái)10分鐘、1小時(shí)有多大區別？雖然是小事，但它是一種素質(zhì)的養成，絕對是一種投資。
中國惠普人力資源總監張國維說(shuō)，企業(yè)文化同時(shí)意味著(zhù)成本：早上按時(shí)打卡，就不能睡懶覺(jué)；辦公室里只能談公事，就不能煲電話(huà)粥；乘電梯必須排隊，趕時(shí)間就不是借口……這些企業(yè)制度對于員工只是一種潛在的約束。軍隊雖然天天搞隊列訓練，但打仗的時(shí)候絕對不能只正步前進(jìn)，這是一種“成本化”的訓練，重要的是鍛煉士兵的素養。這些成本是能夠體現“效益”的：養成紀律的士兵作戰時(shí)服從統一指揮，有利于減少傷亡，贏(yíng)得勝利。企業(yè)文化也能起到同樣的作用。
如果把海爾張瑞敏砸掉冰箱、三星李健熙砸掉微波爐之舉視為對企業(yè)文化的投資的話(huà)，他們付出了一定的成本，卻贏(yíng)來(lái)了更大的收益。建設企業(yè)文化是成本還是投資，取決于企業(yè)領(lǐng)導人的強制推行和個(gè)人影響力。堅持“制度是企業(yè)一切活動(dòng)的基礎”的遠大集團總裁張躍說(shuō)，去年遠大的制度執行是60萬(wàn)人次，雖然外界也有不少人質(zhì)疑他這種制度唯上的做法，事實(shí)卻證明很有效。遠大實(shí)行軍事化管理，員工只有周末才能離廠(chǎng)，每天要刷兩次牙、每次不少于3分鐘等也都一一寫(xiě)入制度。上海一位研究地域文化的學(xué)者認為，湖南的地域特點(diǎn)是人性散漫，難出大型制造企業(yè)，但是湖南已經(jīng)出了好幾家（三一重工、長(cháng)沙遠大等），他認為當強權（企業(yè)文化）被使用時(shí)，效益就可以產(chǎn)生。
不過(guò)并不見(jiàn)得付出成本——比如時(shí)間成本（加班）就一定產(chǎn)生效果。全球聞名的萬(wàn)豪酒店多年來(lái)存在著(zhù)一種根深蒂固的企業(yè)文化——工作時(shí)間越長(cháng)越好，哪怕是做表面功夫。以往萬(wàn)豪理想的模范職工是整天待在酒店，就是該回家的時(shí)候也不回去。結果卻相反，從上世紀90年代中期開(kāi)始，酒店很難雇到優(yōu)秀人才，而且現有的人才也在流失。2000年，萬(wàn)豪選擇三家酒店試驗一套叫“靈活管理”的計劃，目的是幫助經(jīng)理們在工作與生活中建立平衡。當時(shí)改革的領(lǐng)軍人物比爾·芒克（Bill Munck）帶頭，完成工作后提前回家，并讓周?chē)娜烁?zhù)他這樣做。3個(gè)月后，提前下班的人不再被上班的同事盯著(zhù)走出大門(mén)了，可以毫無(wú)愧疚地去看兒子的棒球比賽。
由此導致一個(gè)最大的問(wèn)題：在經(jīng)理們減少工作時(shí)間的情況下，是否真的能維持萬(wàn)豪的服務(wù)品質(zhì)不降低呢？2000年8月，計劃結束時(shí)，三家酒店的經(jīng)理平均每周少工作5小時(shí)，市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部每周平均減少7小時(shí)。表面上看這是一種損失，假設經(jīng)理每小時(shí)的平均工資是30美元，酒店豈非每周在每個(gè)人身上就損失了150美元？另外為加快信息傳遞而給經(jīng)理購買(mǎi)電腦聯(lián)網(wǎng)，這又增加了投入。然而，比爾·芒克發(fā)現，根據萬(wàn)豪的客戶(hù)反饋機制，服務(wù)品質(zhì)并沒(méi)有下降，他們堅信，管理靈活性計劃對客人沒(méi)有任何影響，也沒(méi)有發(fā)現利潤有任何減少。硬件設施的投入完全由生產(chǎn)效率的提高帶來(lái)的效益彌補了，比如銷(xiāo)售經(jīng)理通過(guò)網(wǎng)絡(luò )找到了新客戶(hù)。
企業(yè)文化的強大功能在于，作為管理的要素對企業(yè)內部發(fā)揮作用，只有當這種作用得以彰顯時(shí)，成本才可能轉化為效益。因此，CEO除了要有一份公司的財務(wù)報表，更需要一份企業(yè)文化的投資回報表。由此可以理解為什么公司招聘新員工或者選擇高層管理者時(shí)，都希望他們能認同公司的核心價(jià)值觀(guān)。但不是所有CEO都意識到自己這種愿望的根源，“虛”的價(jià)值觀(guān)是可以產(chǎn)生“實(shí)”效應的。員工對企業(yè)價(jià)值觀(guān)（企業(yè)文化）越認同，就越能最大程度地減少企業(yè)的培養成本、縮短員工的適應過(guò)程，從而盡快地創(chuàng )造投資回報。
美國的消費品公司阿伯特·卡爾弗從1993年開(kāi)始其企業(yè)文化重塑工作，每年都有企業(yè)文化的改革活動(dòng)，企業(yè)的銷(xiāo)售額和稅前利潤也相應地年年高漲。為了激發(fā)員工的創(chuàng )新意識和責任感，教會(huì )員工用商業(yè)頭腦去思考工作，1998年，卡爾弗公司開(kāi)展了一項活動(dòng)，讓員工總結“自己的經(jīng)濟價(jià)值”，就是用簡(jiǎn)短的話(huà)概括自己對公司盈利能力的貢獻。比如一位在消費者服務(wù)中心工作的員工原本說(shuō)：“我在數小時(shí)內禮貌而又迅速地對消費者的問(wèn)題做出了答復”，但從個(gè)人對公司的盈利能力角度他則說(shuō)：“我把和我交談過(guò)的每一位顧客都變?yōu)榱吮竟镜闹С终摺�，這使員工認識到他們每個(gè)人都是公司成功的所在。
口號、公司之歌與“愛(ài)”
如果你是一家保守傳統公司的新任CEO，發(fā)現公司甚至不允許員工在辦公桌旁喝咖啡，而你天生一副開(kāi)朗外向的性格，追求幽默、有趣，很想改變公司內部彼此隔絕、冷漠、強制的氣氛，你最大的困難可能是對員工說(shuō)明，玩笑幽默本身不是目的，如果公司業(yè)績(jì)沒(méi)有提高，不斷地娛樂(lè )或聚會(huì )也會(huì )分散精力，妨礙取得業(yè)績(jì)，甚至因為造成金錢(qián)的浪費而受到董事會(huì )的指責。
許多企業(yè)的CEO還沒(méi)有做好付出成本的準備。北京一家知名房地產(chǎn)集團去年在公司內部搞了一個(gè)“獎勵購車(chē)計劃”，只要銷(xiāo)售業(yè)績(jì)超過(guò)1000萬(wàn)元，就獎給銷(xiāo)售經(jīng)理一輛轎車(chē)。最后老板一看符合條件的人員名單有很長(cháng)一串，很是吃驚，馬上修改原來(lái)的標準，提高門(mén)檻�！俺钕Ω摹钡钠髽I(yè)文化獲得的可能是短暫的成本控制，絕不能形成持久的激勵作用。
CEO如果能付出信任的“精神成本”，打破“凡事都要請示批準”的規矩，讓員工掌握工作的主動(dòng)權，就可以獲得回報，固化企業(yè)文化。深圳東進(jìn)通訊技術(shù)公司起初做流程管理的時(shí)候，業(yè)務(wù)人員請客戶(hù)吃頓飯、喝杯茶、花銷(xiāo)超過(guò)300元都要層層申請、審批，后來(lái)總裁從實(shí)際出發(fā)，提出“在特定環(huán)境下誰(shuí)最有發(fā)言權，就由誰(shuí)拍板決定”。原以為拿來(lái)報銷(xiāo)的發(fā)票會(huì )驟增，結果并未如此，一線(xiàn)的業(yè)績(jì)反而有了明顯提升。
為什么有的企業(yè)文化只是成本，無(wú)法帶來(lái)回報呢？有專(zhuān)家分析，一是企業(yè)文化建設沒(méi)有抓住根本，搞的是花哨的行頭：惹眼的衣著(zhù)形象、公司LOGO、吃喝玩樂(lè )等等。二是急功近利，當公司績(jì)效與事先的預期有差距時(shí)，是堅持已有的價(jià)值觀(guān)還是受利益驅使？去年“非典”時(shí)期，仁達方略咨詢(xún)公司董事長(cháng)王吉鵬非常頭疼，沒(méi)有業(yè)務(wù)但員工工資卻一分錢(qián)不能少，支出的全都是成本。他的一位同學(xué)，也開(kāi)咨詢(xún)公司，干脆把人員全部解散，公司歇業(yè)。王勸他說(shuō)，這樣自私的公司肯定要出問(wèn)題，對方卻不以為然，覺(jué)得“兩條腿的人有的是”。最終仁達方略沒(méi)走一個(gè)人，得以照常運轉，那家公司則消聲匿跡了。
如何建立企業(yè)文化，直接決定著(zhù)企業(yè)文化成本的多少。有的管理者選擇從企業(yè)的CIS著(zhù)手，請人打造一個(gè)漂亮的外觀(guān)（按照市場(chǎng)價(jià)格，一套CIS系統為10萬(wàn)元到100萬(wàn)元）；接著(zhù)是用制度“硬性”約束員工言行，再用企業(yè)文化“軟性”統一公司價(jià)值觀(guān)。而有的企業(yè)從樹(shù)立企業(yè)價(jià)值觀(guān)開(kāi)始，在核心理念的基礎上制定一系列行為規范，逐漸形成制度之后，再做一些外部塑形的工作。荷蘭社會(huì )文化學(xué)家霍斯坦德把企業(yè)文化這種由內而外逐層擴展的過(guò)程稱(chēng)之為“實(shí)踐”，有的專(zhuān)家則總結為企業(yè)文化層層包裹的“洋蔥圖”模型。
如果經(jīng)濟成本屬于“硬投入”，精神成本屬于“軟投入”，兩種投入很不一樣。為了鼓勵員工做出更出色的表現，增強他們的集體歸屬感，許多公司把標語(yǔ)式的口號刷在辦公室的墻上，甚至花大價(jià)錢(qián)購置電子顯示屏或液晶電視，不斷地播放當天的股市價(jià)格浮動(dòng)、公司的宣傳形象以及其他主題。
美國紐約萊曼銀行的墻上有一條標語(yǔ)：“構筑夢(mèng)想的地方”。微軟英國分公司的電子顯示屏閃爍著(zhù)“你的潛能就是我們的熱情”。有一家公司樹(shù)著(zhù)一個(gè)電子倒計時(shí)牌，提示：距某項目完成還有204天。盛世廣告公司則把口號嵌入了辦公大樓的地板里，每位來(lái)訪(fǎng)者都將踏著(zhù)這句話(huà)：“萬(wàn)事皆有可能”。這樣的企業(yè)文化能否真的激勵員工斗志尚需調查，但毫無(wú)疑問(wèn)公司不僅要付印刷、裝修、設備的錢(qián)，還可能適得其反造成更大的成本，比如針對那個(gè)倒計時(shí)牌，就會(huì )有人想：請允許我在剩下的203天內，天天放假！
最直接的.企業(yè)文化成本還反映在“公司之歌”上。我們經(jīng)常在電視上看到企業(yè)推出頗有氣勢但顯得陳詞濫調的主題歌，它付出了昂貴的廣告費，可能還得冒著(zhù)被人恥笑的危險，更別說(shuō)增強員工自豪感了。在這方面極具精神勁頭的也許是保險公司，它們往往每天都升旗、唱歌、對著(zhù)鏡子喊口號；更奇特的是有來(lái)自臺灣的培訓公司組織江浙一帶的企業(yè)女銷(xiāo)售員工“裸奔”，目的是消除其羞恥之心，而每堂課的學(xué)費動(dòng)輒萬(wàn)元以上，不少企業(yè)對此卻樂(lè )此不疲。
也許，這樣的企業(yè)文化有點(diǎn)走火入魔了，投資回報也不匹配�？梢詫W(xué)一下國外公司的作法，通用電氣醫療保健公司的歌詞有這樣兩句了不起的話(huà)：“現在我們是通用電氣醫療公司/我們的目標是更有遠見(jiàn)/保護環(huán)境，同時(shí)提高成本效率”。畢馬威咨詢(xún)公司有一首名叫“全球戰略的遠景”的司歌，其中合唱部分是：“畢馬威/我們強大無(wú)比/我們的團隊能力強大、精力旺盛/我們一起堅持全球戰略的愿景”。不過(guò)別忘了，公司請人寫(xiě)歌譜曲也需要潤筆費的，而且員工并不人人都是歌唱家。
最難以量化的成本估計就是所謂的“愛(ài)”了。把企業(yè)文化與“愛(ài)”聯(lián)系起來(lái)也許是矯情或不合時(shí)宜的，但在某種程度上，如果把企業(yè)文化總結為一個(gè)字的話(huà)，“愛(ài)”是一個(gè)比較恰當的字眼，一家公司的企業(yè)文化需要真情投入、相互信任、共同承擔。
對于那些羞于談“愛(ài)”的管理者，杰克·韋爾奇是一個(gè)學(xué)習的榜樣。很少人注意到，韋爾奇經(jīng)常使用“愛(ài)”，他不僅對接任者伊梅爾特說(shuō)“我愛(ài)你”，更對一個(gè)向他索要簽名的大學(xué)生說(shuō)“我愛(ài)這個(gè)孩子”，他來(lái)中國的時(shí)候還說(shuō)“我愛(ài)中國”。這種源于性格的熱情，卻是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功非常關(guān)鍵的因素。韋爾奇一直宣稱(chēng)一個(gè)一流的企業(yè)家最重要的品質(zhì)就是熱情，他管理的基本原則是：在你需要擁抱的時(shí)候給你擁抱，在你需要教訓的時(shí)候給你教訓。他是從母親那兒學(xué)到這一點(diǎn)的。
也許如此的情感表達方式對于中國企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，有些過(guò)分了，中國人有著(zhù)自己特有的行為方式。但對韋爾奇來(lái)說(shuō)，對員工說(shuō)“我愛(ài)你”的成本比起有形的口號來(lái)真是便宜多了。
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