要發(fā)揮企業(yè)文化與戰略的協(xié)同效應該怎么做
企業(yè)文化是一個(gè)熱門(mén)的詞匯，幾乎所有的公司都在著(zhù)力培養自己的企業(yè)文化。你會(huì )選擇哪種方式呢？是創(chuàng )造一些生硬的口號，讓職員背誦，但是作為領(lǐng)導者——自己的行事方式和考核評價(jià)標準卻是另行一套呢？還是追求面面俱到的文字描述，幾乎所有美好的詞匯和高標準的要求都寫(xiě)在其中，卻忘記現實(shí)和理想之間的差距，員工不得不將企業(yè)文化束之高閣？
文化該為績(jì)效負責，更該為能夠實(shí)現的戰略負責，它是組織共同的價(jià)值觀(guān)體現，它能成就一家公司，也能毀掉一個(gè)公司。
一家公司無(wú)論大小，如果缺少了那些認同公司的使命并知道如何將之付諸現實(shí)的員工，那么它的戰略就無(wú)法成功地推行下去。這樣的員工如何凝聚？我們認為，這不得不依靠于企業(yè)的文化。企業(yè)文化是一個(gè)組織內員工精神和信仰的集合，正是這種共同的價(jià)值觀(guān)、愿景和使命，才把人們緊緊地聚到了一起。正如IBM前CEO郭士納（Louis V. Gerstner）所說(shuō)，“實(shí)際上，企業(yè)文化并不是商戰游戲中的一個(gè)方面，它就是游戲本身�！�
在今天的商業(yè)社會(huì )中，企業(yè)的并購、重組、擴張、退出變得日益普遍，全球化、多元化的發(fā)展策略也得到了越來(lái)越廣泛的運用，而在進(jìn)行這些戰略上的決策時(shí)，如果能夠重視企業(yè)文化的作用，往往可以達到事半功倍的效果，但如若忽略了企業(yè)文化上的差異，最終的結果卻常常會(huì )讓人扼腕嘆息。
世紀之交之際，傳媒巨頭時(shí)代華納與互聯(lián)網(wǎng)寵兒美國在線(xiàn)的合并曾被外界視作是天作之合。彼時(shí)，時(shí)代華納希望借助美國在線(xiàn)的平臺優(yōu)勢進(jìn)軍新媒體市場(chǎng)，而美國在線(xiàn)則需要時(shí)代華納的有線(xiàn)電視業(yè)務(wù)作為新的盈利增長(cháng)點(diǎn)。然而，在合并后僅僅三年，雙方間的矛盾就變得難以調和，這其中的一個(gè)重要原因就是，兩家公司在文化上的巨大差異：時(shí)代華納的老員工十分不認同美國在線(xiàn)放蕩不羈的IT做派，而美國在線(xiàn)的`員工也看不慣時(shí)代華納內部的刻板保守。于是最終，這樁轟動(dòng)一時(shí)的新舊媒體創(chuàng )世聯(lián)姻，只能以分道揚鑣作結。后來(lái)，時(shí)代華納的前CEO在接受《紐約時(shí)報》的采訪(fǎng)時(shí)如是回憶稱(chēng)：“我曾經(jīng)嘗試將這兩家公司的文化融合到一起，但最終卻發(fā)現這遠遠超出了我的能力。實(shí)際上傳統媒體與新媒體就像是兩個(gè)不同的物種，而且他們生來(lái)就是對立的�！闭窃谄髽I(yè)文化上的分歧，才導致了戰略執行的全面崩潰。
軟文化趨動(dòng)硬戰略
“文化”這個(gè)詞聽(tīng)上去更多地暗示著(zhù)人性中溫柔的一面，在企業(yè)發(fā)展中，這股看似溫柔的力量卻在推動(dòng)戰略轉型和確保企業(yè)的持久成功中，扮演著(zhù)重要的角色。
哈佛商學(xué)院教授海斯凱特在他的著(zhù)作《文化周期》中談到，企業(yè)文化對利潤的影響實(shí)際上是可以量化并計算的。他指出，那些有著(zhù)完善的企業(yè)文化、目標明確的公司，會(huì )比同類(lèi)型但文化較為松散的公司，高出20%-30%的業(yè)績(jì)。
為什么企業(yè)文化會(huì )有這么大的能量呢？因為看似柔軟的文化，能在潛移默化之中改變員工的行為，使之適應企業(yè)的戰略變革，從而帶動(dòng)企業(yè)的可持續發(fā)展。
保持文化與戰略的一致性
對于那些正在不斷擴張或是打算謀求全球化發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有保持文化與戰略的一致性，才能確保企業(yè)在既定的方向上矢志不渝地前行，否則就很可能偏離原有的戰略軌道。
市場(chǎng)是不斷變化的，企業(yè)是不斷成長(cháng)的，對于公司的高層管理者而言，推動(dòng)和實(shí)施有效的戰略轉變，是他們在企業(yè)的中長(cháng)期發(fā)展中首先需要考慮的問(wèn)題。而當戰略發(fā)生轉變時(shí)，文化就一定要跟上戰略的步伐。比如當戰略上要求員工追求挑戰性的目標時(shí)，“無(wú)功即是過(guò)”的文化就會(huì )變成企業(yè)轉型路上的最大障礙。因此當管理者意氣風(fēng)發(fā)地想要大干一番之時(shí)，在調整戰略之際，也一定不要忘記重塑文化，只有讓文化與戰略互相配合，企業(yè)的成長(cháng)才會(huì )更加水到渠成。
戰略制定必先考慮文化差異
企業(yè)在制定戰略之際，必須充分考慮到以下幾方面的文化差異。
1.了解不同國家間的文化差異：對于那些有著(zhù)國際化野心的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這點(diǎn)至關(guān)重要。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，往往需要進(jìn)行一些戰略上的調整，但是對于身在中國的員工及身在德國的員工來(lái)說(shuō)，他們對這些戰略調整的理解與反應是不同的。這意味著(zhù)在戰略制定過(guò)程中要考慮到這種不同文化間的差異，并以適應當地市場(chǎng)的方式對戰略的具體內容進(jìn)行調整。
2.了解不同的人對文化的理解：對那些具備一定規模的公司來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)不得不面對的挑戰。同一組織中不同層級、不同部門(mén)的員工，通常對文化有著(zhù)不同的理解，他們對董事會(huì )所做出的戰略調整決策也往往有著(zhù)不同的解讀，這時(shí)企業(yè)需要特別留意文化與戰略間的關(guān)系，發(fā)揮好兩者的協(xié)同作用。
3.企業(yè)合并前先考慮文化異同：時(shí)代華納與美國在線(xiàn)雖然都處于同一行業(yè)之中，但他們的合并最終卻以失敗告終。無(wú)獨有偶，汽車(chē)行業(yè)的兩大巨頭戴姆勒和克萊斯勒，也曾在近十年的合作之后宣告分手。這些看似有著(zhù)遠大前景的合并案，最終卻并未發(fā)揮一加一大于二的協(xié)同效果，究其原因，就在于他們在合并之前的考察階段過(guò)于注重市場(chǎng)、渠道、利潤的互補，卻忽視了文化沖突所帶來(lái)的隱患。這樣的案例也告誡著(zhù)我們，如果合并案中的兩大公司無(wú)法在文化上相互認同，那他們就很難融合成一家公司來(lái)擴張市場(chǎng)，隨之而來(lái)的可能會(huì )是不斷的斗爭與內耗。所以在進(jìn)行并購前，除了要考慮資金、人事、市場(chǎng)的安排外，一定不要忘記考察文化的兼容性。
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