[經(jīng)典]論企業(yè)文化15篇

論企業(yè)文化1

　　1 企業(yè)文化管理的定義與特點(diǎn)

　　1.1 企業(yè)文化的定義

　　企業(yè)文化的一般定義是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的長(cháng)期實(shí)踐活動(dòng)中逐漸形成具有本企業(yè)特色的價(jià)值觀(guān)念、行為準則、員工素質(zhì)以及與之相應的制度載體的總和。這一概括包括三層含義：企業(yè)文化是在企業(yè)長(cháng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理中產(chǎn)生的，它為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)。企業(yè)文化的核心是企業(yè)群體的共同價(jià)值觀(guān)，它屬精神文明范疇。企業(yè)文化又不等同于精神文明，而是企業(yè)一系列精神文明成果的抽象、升華和規范，它是企業(yè)群體共同價(jià)值的反映，要求每個(gè)企業(yè)職工接受、傳播和遵從。從直接意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化主要包括企業(yè)共同價(jià)值觀(guān)、企業(yè)精神、企業(yè)家精神、企業(yè)理念等。

　　1.2 企業(yè)文化的特征

　�。�1）精神性。企業(yè)文化是一種以人為根本，以精神為導向的管理方式，它屬精神文明范疇。要在一定物質(zhì)文明基礎上產(chǎn)生，與一定物質(zhì)文明水平相適應，同時(shí)也對物質(zhì)文明水平的提高有強大的反作用。

　�。�2）集合性。企業(yè)文化是一種群體文化，是企業(yè)職工價(jià)值觀(guān)的集合。

　�。�3）微觀(guān)性。企業(yè)文化是一種微觀(guān)文化，它要受一個(gè)國家、一個(gè)地區或一個(gè)民族宏觀(guān)文化的影響，但必須有自己的個(gè)性和特色，不能用整個(gè)國家、地區或民族的宏觀(guān)文化來(lái)代替企業(yè)文化。除此之外，企業(yè)與企業(yè)之間，也應有文化差異，不能千篇一律。

　�。�4）社會(huì )性。企業(yè)文化是企業(yè)共同價(jià)值觀(guān)的反映，要受一個(gè)國家社會(huì )制度、法律制度以及意識形態(tài)的影響，具有社會(huì )屬性。因此，一個(gè)企業(yè)的文化建設不能脫離國家社會(huì )制度、法律制度的要求和宏觀(guān)文化的影響去搞“世外桃源”。

　�。�5）可塑性。企業(yè)文化不完全是自發(fā)產(chǎn)生的，需要在一定基礎上進(jìn)行挖掘、整理和概括，同時(shí)還需要在實(shí)踐中不斷充實(shí)和完善。企業(yè)文化也有一定的相對穩定性，它的產(chǎn)生和塑造，都要受一定客觀(guān)基礎和條件限制，不能也不可能一時(shí)一變或任意塑造。

　　2 企業(yè)文化在企業(yè)管理中的戰略定位

　　2.1 企業(yè)文化是企業(yè)綜合競爭力的基礎

　　當前市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，企業(yè)要想在激烈的競爭中尋求發(fā)展，首先企業(yè)的綜合實(shí)力要過(guò)硬，而企業(yè)文化是企業(yè)競爭力的基礎，企業(yè)只有強大的核心競爭力才能夠在如此激烈的市場(chǎng)競爭中勝出。企業(yè)文化關(guān)系到整個(gè)企業(yè)員工對自己企業(yè)的認可程度，而這種認知度在在很大程度上影響員工的效率。眾所周知，人才是最關(guān)鍵的戰略資源，一旦企業(yè)員工可以通過(guò)企業(yè)文化對企業(yè)有高度的認同感，并愿意為企業(yè)工作，貢獻自己的價(jià)值和實(shí)力，將能夠在很大程度上提高企業(yè)的核心競爭力，最終促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)管理活動(dòng)的有效開(kāi)展關(guān)系到企業(yè)綜合競爭力的提高，與企業(yè)自身的規模密切相關(guān)，而企業(yè)文化是影響企業(yè)綜合競爭力的核心要素，沒(méi)有企業(yè)文化的指導，企業(yè)管理活動(dòng)將是無(wú)目的的機械活動(dòng)，無(wú)法使員工對企業(yè)產(chǎn)生忠誠和責任感，也不能形成企業(yè)凝聚力。

　　2.2 企業(yè)文化為企業(yè)發(fā)展指明方向

　　對于企業(yè)的發(fā)展，最重要的不是發(fā)展的速度，而是發(fā)展的方向，只有企業(yè)自己明確了未來(lái)的發(fā)展方向，才能最大程度確保成功，也有利于發(fā)展的持久性和穩定性，而且還可以避免出現更大的錯誤使公司遭受巨大的損失。在企業(yè)發(fā)展方向的確定上，企業(yè)文化確實(shí)可以發(fā)揮更突出的作用。眾所周知，企業(yè)文化并不是隨著(zhù)企業(yè)的誕生而誕生的，它是隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展不斷總結完善起來(lái)的，在這一過(guò)程中也得到了所有企業(yè)參與者的共同認可，因此，企業(yè)文化具有高凝聚力，代表著(zhù)整個(gè)企業(yè)的精神意志，而這種精神也是價(jià)值觀(guān)的體現，企業(yè)員工的價(jià)值通過(guò)這一企業(yè)文化展現出來(lái)，進(jìn)而就能夠有效地保障其發(fā)展方向的有效性和準確性。

　　2.3 企業(yè)文化有助于企業(yè)品牌的塑造

　　品牌形象是現代企業(yè)競爭力的重要標志，也是企業(yè)軟實(shí)力的綜合體現，良好的企業(yè)品牌形象可以無(wú)形中提升企業(yè)的競爭力，為企業(yè)帶來(lái)更多的潛在客戶(hù)，有助于促進(jìn)企業(yè)市場(chǎng)份額的增加。在目前的市場(chǎng)發(fā)展中，企業(yè)品牌越來(lái)越受到消費者的重視，這也要求企業(yè)的管理者要注意塑造自己企業(yè)的品牌。企業(yè)文化的作用同樣明顯，企業(yè)品牌實(shí)際上是一種知名度的問(wèn)題，這種知名度在一定程度上受到企業(yè)文化的影響，好的企業(yè)文化可以有效地提高企業(yè)的知名度。

　　3 企業(yè)文化與企業(yè)管理融合發(fā)展的舉措

　　3.1 通過(guò)科學(xué)的管理制度，積極孕育企業(yè)文化

　　企業(yè)的管理制度是維護企業(yè)良性發(fā)展的重要保障，沒(méi)有企業(yè)管理制度，企業(yè)便不會(huì )有長(cháng)足的發(fā)展。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的精神指引，因此，只有在企業(yè)管理制度中孕育出來(lái)的企業(yè)文化，才可能更好促進(jìn)企業(yè)管理制度的順利推行，更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。首先，企業(yè)管理者對于企業(yè)的'員工要進(jìn)行社會(huì )責任感、主人翁意識等多方面的熏陶與教育，不斷提升員工的思想，讓員工的思想和境界與時(shí)俱進(jìn)，與企業(yè)發(fā)展同步，唯有如此，企業(yè)管理與企業(yè)文化才能更好的融合發(fā)展。

　　3.2 積極構建企業(yè)發(fā)展的和諧環(huán)境

　　企業(yè)發(fā)展受內部環(huán)境的影響是比較明顯的，如果企業(yè)內部勾心斗角、你整我多，都以個(gè)人利益為主，而不顧企業(yè)利益，那么，長(cháng)此以往，企業(yè)便沒(méi)有發(fā)展的動(dòng)力和凝聚力。而和諧、積極向上的內部環(huán)境，則會(huì )將凝聚企業(yè)員工的力量，齊心協(xié)力，共同促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)管理與企業(yè)文化的融合發(fā)展，必然需要企業(yè)的和諧環(huán)境，一方面，制定科學(xué)的企業(yè)管理制度，企業(yè)管理制度一定要符合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，不能浮躁于表面，要得到員工的響應，順民心、得民意。另一方面，搞好獎懲機制，為員工提供各種上升的空間，激勵員工的工作熱情，積極引導員工將自身追求的價(jià)值與企業(yè)的戰略發(fā)展目標有機結合，積極鼓勵員工在企業(yè)這個(gè)大家庭中努力實(shí)現自己的價(jià)值。

　　3.3 加強制度建設，強化企業(yè)文化熏陶，促進(jìn)二者融合

　　企業(yè)文化建立起來(lái)之后，企業(yè)的發(fā)展一定要更好的適應企業(yè)逐漸形成或已經(jīng)形成的企業(yè)文化，因此，我們首先要加強制度建設，通過(guò)完善這些規章制度，為員工提供上升發(fā)展的空間，激勵員工積極向上，為企業(yè)的發(fā)展貢獻心力。其次，我們一定要建立長(cháng)效管理機制，保證企業(yè)文化健康成長(cháng)。通過(guò)建立獎懲激勵機制、考評機制、教育培訓機制等等，讓員工明白在企業(yè)發(fā)展中，自己有發(fā)展的機會(huì )，只有將自己的目標與企業(yè)發(fā)展的目標統一在一起，才能更好的實(shí)現人生價(jià)值，從而積極努力的為企業(yè)的發(fā)展努力，從而促進(jìn)企業(yè)文化與企業(yè)管理的有機融合。再者，對于企業(yè)員工，我們一定要進(jìn)一步強化其對于企業(yè)文化的認識，通過(guò)管理促進(jìn)其對于企業(yè)文化的理解，通過(guò)各種文化宣講活動(dòng)，讓員工更好的傳承、發(fā)展企業(yè)文化，并用企業(yè)文化衡量自己的言行。同時(shí)可以開(kāi)展學(xué)習與評價(jià)活動(dòng)，通過(guò)一名員工或者幾名員工，帶動(dòng)其他員工不斷向企業(yè)文化看齊，向企業(yè)的發(fā)展目標看齊。

　　4 結語(yǔ)

　　企業(yè)文化是企業(yè)管理的內核精神，具有時(shí)代性、個(gè)性和統一性，能促使企業(yè)管理向著(zhù)更好、更精的方向發(fā)展，并且約束企業(yè)的行為，使其不受誘惑，遵紀守法，堅持良性發(fā)展。

論企業(yè)文化2

　　美國蘭德公司、麥肯錫公司和國際管理咨詢(xún)公司的專(zhuān)家通過(guò)對全球增長(cháng)最快的30家公司的跟蹤考察后，聯(lián)合撰寫(xiě)過(guò)一份報告，他們寫(xiě)道，正如《財富》雜志評論員文章指出的那樣，世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，憑著(zhù)企業(yè)文化力，這些一流公司保持了百年不衰。如此可見(jiàn)，一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化建設的如何，直接影響著(zhù)企業(yè)長(cháng)遠的發(fā)展。

　　一、企業(yè)文化如何建？HR需知陰陽(yáng)融合道

　　但是，對于中國的HR來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化的建設卻是一個(gè)“夢(mèng)魘”。因為據調查顯示，目前85%以上的中國企業(yè)HR根本無(wú)法順利的在企業(yè)推行企業(yè)文化。而這里面最大的原因則在于HR對企業(yè)文化建設存在嚴重的認識上的誤區，其歸納起來(lái)可以分為五類(lèi)：1、企業(yè)文化就是思想政治工作2、企業(yè)文化就是文體活動(dòng) 3、企業(yè)文化就是標語(yǔ)口號4、企業(yè)文化就是規章制度5、企業(yè)文化就是企業(yè)標志。

　　那么企業(yè)文化該如何建呢？經(jīng)過(guò)對企業(yè)文化管理理論長(cháng)時(shí)間的研究，筆者認為HR需要走的是“陰陽(yáng)融合”道，既體制與傳播的結合。而中國海爾集團首席執行官張瑞敏提出的觀(guān)點(diǎn)，就是很好的印證。

　　二、“陽(yáng)謀”之道：制度建設造企業(yè)文化主體

　　按張瑞敏觀(guān)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，HR要做的“第一是設計師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結構適應企業(yè)發(fā)展”，既先建設企業(yè)文化的組織結構或者可稱(chēng)為體制，而體制的建設筆者認為HR要從兩個(gè)方面著(zhù)手：

　　第一、提煉企業(yè)文化的制度核心。在很多企業(yè)中企業(yè)文化并不明晰，連老總都不能馬上說(shuō)出。因此，筆者認為HR必須首先提煉出本企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)念。這種核心價(jià)值的標準在于，首先成為企業(yè)員工都認知和認同的理念，其次在做品牌推廣時(shí)，要讓客戶(hù)和顧客也認同企業(yè)的這種價(jià)值觀(guān)念。

　　第二，把企業(yè)文化的制度落到紙面。不少企業(yè)的企業(yè)文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入進(jìn)行塑造，一方面在于HR缺乏系統建設企業(yè)文化的決心和勇氣，另外一方面就是HR對企業(yè)文化的塑造有誤解，認為企業(yè)文化是以理念塑造為主的，如果把他變成制度，就會(huì )削弱企業(yè)文化的'凝聚作用。其實(shí)并非如此，優(yōu)秀的文化要落到紙面，讓大家有規可依，有章可循。

　　第三、“陰謀”之道：有效溝通傳企業(yè)文化精神

　　其次HR要做的“是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現和企業(yè)目標的實(shí)現結合起來(lái)”，既建立合理的溝通渠道，把企業(yè)文化傳播開(kāi)去。

　　企業(yè)的管理者是企業(yè)文化的總舵手，因此不要離員工太遠，要定期抽出時(shí)間與員工交流。如通用電器總裁韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn)行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。有基于此，筆者認為HR可以選擇適合于本企業(yè)的在線(xiàn)溝通工具進(jìn)行企業(yè)溝通渠道的建設。

　　下面筆者以市場(chǎng)上比較熱門(mén)的企業(yè)在線(xiàn)溝通工具imo為例，來(lái)說(shuō)明溝通渠道如何便于傳播企業(yè)文化：

　　首先，便于企業(yè)管理者定期“走訪(fǎng)”與“接見(jiàn)”。imo的方便之處就在于，員工和部門(mén)的所有信息都在imo組織結構樹(shù)上清晰呈現。企業(yè)的管理者，以直接在imo上找到自己想要交流的人，在溝通順暢的前提下，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)和建議，了解基層的真實(shí)情況。如此，既縮短了找人的時(shí)間，也更加的精準，并適時(shí)地傳播企業(yè)文化。

　　其次，便于拉近企業(yè)管理者與員工之間的距離。在imo上企業(yè)管理者與員工之間可以直接在通過(guò)文字、語(yǔ)音、視頻、文件傳輸、電子公告、 遠程協(xié)助、電子白板和其他員工進(jìn)行即時(shí)的在線(xiàn)溝通。如此以來(lái)，沒(méi)有了面對面交流的正式與拘謹，企業(yè)直接拉近了管理者與員工之間的心理距離，全面提升員工之間的凝聚力。而企業(yè)文化在不知不覺(jué)由管理者潛移默化的傳遞給員工。

　　總結：當前，企業(yè)文化建設在我國方興未艾，新的企業(yè)文化構建模式層出不窮，優(yōu)秀的企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展所發(fā)揮的巨大推動(dòng)力正為越來(lái)越多的企業(yè)管理者和員工所認同，由此又促進(jìn)了企業(yè)文化建設不斷地向縱深發(fā)展。因此筆者認為，HR可以從上面兩點(diǎn)的融合進(jìn)行嘗試，建立適合本身企業(yè)的企業(yè)文化。

論企業(yè)文化3

　　誰(shuí)要真正認識和描述生命之物，先得尋找精神的本質(zhì)歸宿，如果缺乏精神的溝通，那他就沒(méi)得到生命的全部。

　　——歌德

　　一、企業(yè)文化不只有一種模式

　　當我們站在21世紀的地球上回溯過(guò)去一個(gè)世紀里全球企業(yè)的發(fā)展，列舉你所想到的全部公司，然后你會(huì )像圣誕老人一樣在你所知道的企業(yè)里排出“誰(shuí)是好孩子誰(shuí)是壞孩子”，以及哪些是成功的公司，哪些是長(cháng)壽的公司，哪些又是失敗的例子。作為個(gè)人，你會(huì )思考什么類(lèi)型的公司值得您去投入，奉獻你的青春歲月；作為企業(yè)家和管理者，你會(huì )思考哪些值得我們學(xué)習，哪些值得我們反思；作為企業(yè)文化建設者，你會(huì )思考是什么樣的企業(yè)文化支撐那些成功的企業(yè)獲得長(cháng)久的發(fā)展，我們自己的企業(yè)需要什么樣的企業(yè)文化。

　　企業(yè)文化在某種程度上可以說(shuō)是企業(yè)家文化，更確切的說(shuō)是企業(yè)家群體文化。一個(gè)企業(yè)，無(wú)論它多么微小，多么原始，或多么巨大，多么復雜，都漸漸形成了領(lǐng)導者以及員工共同遵守的系統的或非系統的企業(yè)文化模式。這里的企業(yè)文化模式是指企業(yè)所表現出來(lái)的企業(yè)和企業(yè)人的主導思想和行為。而在一個(gè)企業(yè)的總體文化框架的形成過(guò)程中，領(lǐng)導者的文化傾向起著(zhù)至關(guān)重要的作用。

　　企業(yè)文化對于企業(yè)是一個(gè)綜合的整體，是決定一個(gè)企業(yè)能否長(cháng)期生存下來(lái)的最重要的因素，企業(yè)文化如果不能適應社會(huì )所注重的價(jià)值觀(guān)傾向，如果能夠順應發(fā)展著(zhù)的社會(huì )道德規范，最終將導致企業(yè)的衰退或破產(chǎn)。然而，通向長(cháng)期成功的企業(yè)文化模式卻不只一種。

　　企業(yè)文化都有其自身鮮明的特點(diǎn)和個(gè)性，有的企業(yè)重市場(chǎng)的開(kāi)拓，有的企業(yè)重產(chǎn)品的創(chuàng )新，有的企業(yè)重售后服務(wù)，有的企業(yè)重經(jīng)營(yíng)績(jì)效。不同的經(jīng)營(yíng)理念，產(chǎn)生不同的思維方式和行為方式�？煽诳蓸�(lè )、迪斯尼、GE、英特爾、微軟、同仁堂等等，你所能想到的、大大小小的成功的公司，它們所具有的最顯著(zhù)的特點(diǎn)，也是它們最具競爭優(yōu)勢的地方，也就是核心競爭力所在，它們取得成功的關(guān)鍵因素，在于它們的強大的企業(yè)文化的力量，它們有著(zhù)各自獨具特色的為它們的員工所高度認同的企業(yè)文化。

　　每個(gè)企業(yè)的文化建設不能“千篇一律”，應該根據自己企業(yè)的特點(diǎn)，自己企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，進(jìn)行具體的設計定位。

　　二、中國企業(yè)文化建設的若干定位

　　中國經(jīng)濟從20世紀70年代末開(kāi)始經(jīng)歷了一次深刻的變革，包括從經(jīng)濟到社會(huì )的全面重構，它涉及機構基礎設施、法律體系、金融系統、破產(chǎn)機制和競爭政策、社會(huì )資本的保護和創(chuàng )造。從1978年到今天，中國國有企業(yè)經(jīng)歷了兩階段的變革。第一階段，從1978年到1992年，企業(yè)開(kāi)始實(shí)行較為分散的放權——讓利體制。從1992年直到今天，逐步建立的多元化——市場(chǎng)體制。從20xx年開(kāi)始，中國加入WTO，中國經(jīng)濟逐步融入世界經(jīng)濟體系。

　　隨著(zhù)這次變革的深入以及中國加入WTO的推進(jìn)，使得中國企業(yè)面臨變化更加迅速、競爭更加激烈的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。中國國有企業(yè)雖然在形式上建立了現代企業(yè)制度，但在管理上、在文化上還沒(méi)有完全適應從計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟的轉變，它們在融入世界市場(chǎng)經(jīng)濟體系時(shí)，將面臨前所未有的生死考驗。

　　國有企業(yè)作為一種企業(yè)制度，可分為產(chǎn)權制度與內部契約制度兩個(gè)層面。中國共產(chǎn)黨第十六次全國大會(huì )提出以國家作為出資人，構建國有企業(yè)的模式，強調的是對仍要辦的國有企業(yè)的財產(chǎn)控制權。但對國有企業(yè)內部的契約制度，中國的最高決策層并沒(méi)有提出具體構想，這實(shí)質(zhì)上為實(shí)踐中的國有企業(yè)決策者提供了發(fā)揮創(chuàng )造力的空間。

　　與此同時(shí)，中國經(jīng)濟的快速騰飛，為中國的民營(yíng)企業(yè)提供了良好背景和前所未有的機遇。我國民營(yíng)經(jīng)濟經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放二十年的不斷發(fā)展，從無(wú)到有、從小到大，已形成越來(lái)越強的經(jīng)濟實(shí)力，在我國的國民經(jīng)濟宏觀(guān)格局中占有著(zhù)越來(lái)越重要的地位。

　　而今，知識經(jīng)濟已然成為全球不可遏制的發(fā)展潮流，信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)，日新月異也使得經(jīng)濟發(fā)展的傳統模式遭遇愈來(lái)愈嚴峻的挑戰，在這樣一個(gè)時(shí)代背景下，作為在市場(chǎng)機制下通過(guò)近二十年的發(fā)展和努力摸索剛剛煉就了一身適應市場(chǎng)經(jīng)濟運行規律基本本領(lǐng)的民營(yíng)企業(yè)，如何保持自己旺盛的生命力，在新一輪的經(jīng)濟全球化的競爭格局中如何實(shí)現可持續發(fā)展，是每一個(gè)民營(yíng)企業(yè)管理者在定位自身的價(jià)值觀(guān)和行為準則以及企業(yè)的發(fā)展戰略中最應高度關(guān)注的問(wèn)題。

　　無(wú)論是國有企業(yè)決策者還是民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導者，其所肩負的使命，從長(cháng)遠發(fā)展、創(chuàng )建長(cháng)青基業(yè)的角度來(lái)看，不僅僅要推動(dòng)技術(shù)創(chuàng )新，更要擴展為制度創(chuàng )新和文化創(chuàng )新。在制度與文化創(chuàng )新中，企業(yè)家為每一種制度的每一次演變提供文化上的闡釋?zhuān)�賦予其企業(yè)文化的意義。

　　從包括我國國有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)在內的企業(yè)主體過(guò)去若干年的總體發(fā)展和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)來(lái)看，經(jīng)歷了改革開(kāi)放前十年在混沌中的探索和最近十幾年的積累、沉淀和成熟，中國企業(yè)的管理發(fā)生了深刻的變化。這當中成功的企業(yè)都積累自身優(yōu)秀而豐富的企業(yè)文化成果，然而，條條大路通羅馬，成功的路有千萬(wàn)條，優(yōu)秀的企業(yè)文化模式也不止一種。

　　按照美國密歇根大學(xué)Quinn教授基于競爭價(jià)值觀(guān)框架的'企業(yè)文化分析模型，對于某一特定企業(yè)來(lái)說(shuō)，它在某一時(shí)點(diǎn)上的企業(yè)文化是四種類(lèi)型文化——宗族型、活力型、層級型和市場(chǎng)型——的混合體。

　　各種類(lèi)型文化特征的表現：

　　宗族型（Clan）——企業(yè)內部有非常友好的工作環(huán)境，強調組織凝聚力和團隊士氣，重視關(guān)注客戶(hù)和員工，鼓勵團隊合作、參與和協(xié)商。

　　活力型（Adhocracy）——企業(yè)內部有充滿(mǎn)活力的、有創(chuàng )造性的工作環(huán)境。員工勇于爭先、創(chuàng )新和承擔風(fēng)險，鼓勵個(gè)體的主動(dòng)性和自主權。

　　層級型（Hierarchy）——企業(yè)內部有著(zhù)非常正式的、有層次的工作環(huán)境，各級員工的工作行為活動(dòng)都有章可循，關(guān)注的長(cháng)期目標是企業(yè)運行的穩定性和有效性。

　　市場(chǎng)型（Market）——企業(yè)內部有一個(gè)競爭性十足的工作環(huán)境，關(guān)心聲譽(yù)和成功，關(guān)注富于競爭性的活動(dòng)和對可度量目標的實(shí)現。

　　從北京仁達方略管理咨詢(xún)公司最近5年來(lái)應用修正的Quinn模型所做的中國企業(yè)文化現狀研究來(lái)看，這是一種很好的企業(yè)文化劃分模式。從來(lái)自仁達方略20xx年和20xx年中國主要行業(yè)的企業(yè)文化調查數據來(lái)看，電力、石油、煤炭、煙草等傳統行業(yè)表現出較強的層級型的特征，而目前的中國金融行業(yè)則是以層級型為主、兼具市場(chǎng)型的特點(diǎn)，而大多數民營(yíng)企業(yè)則兼具宗族型、活力型和市場(chǎng)型的特點(diǎn)，而缺乏完善的制度建設。并不是說(shuō)哪一種模式就是優(yōu)秀，不同的行業(yè)、不同的企業(yè)以至同一企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期，也將表現出不同的文化模式。關(guān)鍵是哪一種文化模式能夠支撐公司長(cháng)期發(fā)展戰略。

　　企業(yè)文化建設者和人力資源工作者可以通過(guò)對企業(yè)文化模式和現狀的比較，了解公司企業(yè)文化態(tài)勢、制定培訓計劃的方向性指導，使高層管理人員更加清晰的了解自己公司的文化現狀和對預期文化的期望，從而有助于制定合適的企業(yè)文化建設發(fā)展規劃。

論企業(yè)文化4

　　[摘要] 企業(yè)文化的內容和形式都應隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展和時(shí)代的變化而變化。企業(yè)文化只有不斷創(chuàng )新才能使企業(yè)適應社會(huì )和環(huán)境的變化，與時(shí)俱進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)方針和目標的實(shí)現。從文化的視角論述了企業(yè)文化創(chuàng )新的內涵，當代企業(yè)文化創(chuàng )新的模式，并指出企業(yè)文化創(chuàng )新過(guò)程中需注意的問(wèn)題。

　　[關(guān)鍵詞] 文化企業(yè)文化企業(yè)文化創(chuàng )新

　　文化是指人類(lèi)社會(huì )實(shí)踐過(guò)程中所創(chuàng )造的物質(zhì)財富和精神財富的總和，其特征主要體現在四個(gè)方面:穩定地延續性，嚴密的倫理性，突出的人本性和進(jìn)取的奮發(fā)性。文化不是僵死的和一成不變的，而是處在動(dòng)態(tài)的發(fā)展過(guò)程中的。而作為亞文化的企業(yè)文化具有文化的一切特征，自然也是動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的。在現代企業(yè)里，隨著(zhù)經(jīng)濟體制的轉換，現代企業(yè)制度的建設、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展以及人們自主意識和自我意識的增強，企業(yè)文化的內容和形式都應隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展和時(shí)代的變化而變化。企業(yè)文化必須不斷創(chuàng )新才能使企業(yè)適應社會(huì )和環(huán)境的變化，與時(shí)俱進(jìn)。否則，以企業(yè)文化的不變來(lái)應實(shí)際環(huán)境的豐富多變，只能使企業(yè)文化的源流枯竭，使企業(yè)文化失去應有的生命活力。因此，企業(yè)文化既是一個(gè)發(fā)展的過(guò)程，更是一個(gè)創(chuàng )新的過(guò)程。

　　一、企業(yè)文化創(chuàng )新的內涵

　　近年來(lái)，企業(yè)的內外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀(guān)念發(fā)展了重要變化。由于價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)文化的核心和靈魂,是判斷企業(yè)行為的標準,也是指導企業(yè)發(fā)展的精神動(dòng)力。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀(guān)念的變化必然帶來(lái)企業(yè)文化的深刻變革。

　　1.協(xié)作文化�，F代企業(yè)是由一群具有共同目標且相互依賴(lài)的分屬于不同組織或部門(mén)的決策者組成的團隊。協(xié)作是保持這個(gè)團隊穩定、和諧有序狀態(tài)的重要機制。一旦缺乏決策者或者組織部門(mén)之間的協(xié)作，企業(yè)的運作就會(huì )出現障礙,企業(yè)的穩定就會(huì )遭到破壞，如果個(gè)人的能量不斷增強,但整體協(xié)調的情形不良,只會(huì )造成混亂,從而使企業(yè)的管理更加困難，進(jìn)而影響團隊目標的達成。因此,企業(yè)管理實(shí)質(zhì)上就是一種協(xié)調活動(dòng)。發(fā)揚團隊精神，在企業(yè)內部營(yíng)造在上下級之間、企業(yè)各部門(mén)、各員工之間平等、和諧、團結、友愛(ài)的融洽關(guān)系就至關(guān)重要。

　　2.速度文化。在當今新經(jīng)濟時(shí)代，由于信息和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的迅速發(fā)展，“速度”已成為企業(yè)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要的工具，誰(shuí)在時(shí)間上搶占了先機，以最快速度滿(mǎn)足了顧客需要，誰(shuí)就獲得了市場(chǎng)盈利的更大空間，這使得企業(yè)把速度看作是嬴取競爭優(yōu)勢一個(gè)重要砝碼。特別是在產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)等方面無(wú)法與對手拉開(kāi)距離時(shí)，速度無(wú)疑成了企業(yè)最關(guān)鍵的競爭手段。因此，培育一種重視速度的企業(yè)文化成為當務(wù)之急。

　　3.學(xué)習文化。彼得·圣吉指出:“在某些層次上,個(gè)人學(xué)習與組織學(xué)習是無(wú)關(guān)的,即使個(gè)人始終都在學(xué)習,并不表示組織也在學(xué)習。但是如果是團體在學(xué)習,團體變成整個(gè)組織學(xué)習的一個(gè)小單位,他們可將所得到的共識化為行動(dòng)，甚至可將這種團體學(xué)習技巧向別的團體推廣,進(jìn)而建立起整個(gè)組織一起學(xué)習的風(fēng)氣與標準”。之所以要構建企業(yè)的學(xué)習文化，就是因為團體的智慧高于個(gè)體的智慧,團體能放大個(gè)體的力量。特別是當今社會(huì )知識正以爆炸速度在快速增長(cháng)，知識更新速度加快，企業(yè)持續運行期限或生命周期受到嚴峻挑戰。企業(yè)只有培養自己的整體學(xué)習能力，才能豐富知識和提高企業(yè)快速適應環(huán)境的能力，在競爭中贏(yíng)得主動(dòng)。因而在企業(yè)內部形成一種重視學(xué)習、善于學(xué)習的文化氛圍，將企業(yè)打造成為一種學(xué)習型組織將是企業(yè)文化建設中的一項重要內容。

　　4.形象文化。企業(yè)形象是公眾對企業(yè)在運作過(guò)程中表現出來(lái)的行為特征和精神風(fēng)貌的總體評價(jià)和綜合性反映。良好的企業(yè)形象，對內能提高員工的工作積極性和工作熱情，增強企業(yè)的內聚力，對外可優(yōu)化企業(yè)外部環(huán)境，提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度，獲得消費者的好感，進(jìn)而增強企業(yè)競爭力。因此，企業(yè)要在員工中進(jìn)行形象文化教育，教育員工要像愛(ài)護眼睛一樣愛(ài)護企業(yè)形象，樹(shù)立以質(zhì)量求生存，以管理增效益，以科技求發(fā)展的主導思想，面向市場(chǎng)，面向大眾，以?xún)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品取勝，以?xún)?yōu)質(zhì)服務(wù)取勝，以良好的企業(yè)形象，贏(yíng)得社會(huì )良好的聲譽(yù)。

　　5.創(chuàng )新文化。創(chuàng )新是一個(gè)企業(yè)的靈魂，是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎，企業(yè)只有通過(guò)自身的創(chuàng )新才能應對快速變化的不確定性。特別是在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展、經(jīng)濟全球化激烈競爭的今天，面對復雜多變的市場(chǎng)需求，創(chuàng )造性和靈活性已成為企業(yè)最寶貴的資源，創(chuàng )新不再是少數管理者或技術(shù)人員的事，企業(yè)更要重視全體員工積極性和創(chuàng )造性的發(fā)揮。因此，企業(yè)要重視和培養職工個(gè)人的獨立性、個(gè)性和靈活性，激勵創(chuàng )新，最大限度地發(fā)揮全體員工的創(chuàng )造熱情和團結協(xié)作的“團隊精神”，形成創(chuàng )新型企業(yè)文化。

　　6.融合文化�，F代企業(yè)之間的競爭已不再是傳統工業(yè)時(shí)代那種你死我活的競爭，企業(yè)為了提高自身的競爭優(yōu)勢，整合資源，更多的是尋求一種“雙贏(yíng)”的共生關(guān)系，既在競爭中合作，又在合作中競爭。而企業(yè)文化的融合是這種“竟和關(guān)系”能否有效的前提。因為企業(yè)各自創(chuàng )業(yè)史、經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標、員工素質(zhì)不同，因而各自形成的文化也不同，沒(méi)有企業(yè)文化的融合，就會(huì )出現貌合神離的`狀況，很難做到真正的有效合作。

　　二、企業(yè)文化創(chuàng )新的模式

　　根據約翰·科特的觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)文化的創(chuàng )新模式是一個(gè)自上而下的過(guò)程，企業(yè)高層領(lǐng)導是這個(gè)過(guò)程的發(fā)起者和倡導者，在這個(gè)過(guò)程中起著(zhù)特殊的重要作用。他們首先要根據企業(yè)發(fā)展的戰略規劃和戰略目標確定企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)體制和經(jīng)營(yíng)方針，為了確保他們所倡導的經(jīng)營(yíng)理念得以貫徹實(shí)施，他們一方面要進(jìn)行大力宣講經(jīng)營(yíng)體制變革的必要性,另一方面又要對企業(yè)的各項管理制度如用人、獎勵、晉升、考核等制度進(jìn)行改革，同時(shí)身體力行帶頭執行,以促使新的經(jīng)營(yíng)方式的產(chǎn)生。而新的經(jīng)營(yíng)方式如果行之有效的話(huà),就會(huì )產(chǎn)生新的成就與業(yè)績(jì),顯著(zhù)的成就與業(yè)績(jì)就會(huì )促進(jìn)企業(yè)行為規范的逐漸改變以及企業(yè)共同價(jià)值觀(guān)念的逐漸改變,從而形成新的企業(yè)文化。

　　三、企業(yè)文化創(chuàng )新應注意的幾個(gè)問(wèn)題

　　1.新的企業(yè)文化培育不是一蹴而就的，企業(yè)高層領(lǐng)導者應當充分認識到企業(yè)文化建設困難的艱巨性和復雜性。這是因為企業(yè)文化具有穩定性,企業(yè)文化的創(chuàng )新要在排除陳舊企業(yè)文化觀(guān)念阻礙的基礎上,改革與實(shí)現環(huán)境不相適應的傳統行為,倡導與建設新的價(jià)值觀(guān)念與行為準則，這可能還會(huì )涉及到企業(yè)內部關(guān)系、利益的調整。因此，為確保企業(yè)文化創(chuàng )新收到令人滿(mǎn)意的效果，企業(yè)高層領(lǐng)導者必須有充分的思想準備。

　　2.要高度重視企業(yè)新的價(jià)值標準的確定。由于價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化的靈魂，因此，企業(yè)新的價(jià)值標準的確定是企業(yè)文化創(chuàng )新最重要的工作。企業(yè)新的價(jià)值標準確定要堅持四個(gè)基本原則:（1）企業(yè)價(jià)值標準要科學(xué)、簡(jiǎn)潔，有鮮明的特色;（2）企業(yè)價(jià)值觀(guān)要體現企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、宗旨和戰略發(fā)展方向;（3）企業(yè)價(jià)值觀(guān)應與企業(yè)員工的認可程度、員工的基本素質(zhì)相協(xié)調，標準過(guò)高或過(guò)低都難以達到預期效果;（4）確定新的企業(yè)價(jià)值觀(guān)要認真廣泛聽(tīng)取各種意見(jiàn)，要經(jīng)過(guò)自上而下和自下而上的多次反復，審慎地提煉出既符合本企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)又被員工認同的企業(yè)價(jià)值觀(guān)。

　　3.要具有鮮明的個(gè)性。企業(yè)文化創(chuàng )新要體現本企業(yè)的風(fēng)格和特色，要有鮮明的個(gè)性特點(diǎn)。因此，培育什么樣的企業(yè)文化，塑造什么樣的企業(yè)形象，倡導什么樣的價(jià)值觀(guān)念，提倡什么樣的企業(yè)精神，都應從本企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，切莫照搬照套，生搬移植。在企業(yè)文化創(chuàng )新中，要突出企業(yè)特色和體現個(gè)性，就不能舍棄優(yōu)秀的文化傳統，這是挖掘自己具有個(gè)性的企業(yè)文化的著(zhù)眼點(diǎn)，只有從文化傳統中提煉出為現實(shí)的企業(yè)文化可用的養料，企業(yè)文化這棵大樹(shù)才能根深葉茂。

　　4.要堅持企業(yè)文化創(chuàng )新的動(dòng)態(tài)發(fā)展觀(guān)。企業(yè)文化是一定時(shí)期歷史的產(chǎn)物，是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展服務(wù)的。因此，當企業(yè)的內外環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、經(jīng)營(yíng)戰略變化時(shí)，企業(yè)要不斷對企業(yè)文化進(jìn)行調整、更新、豐富和完善，使之保持持久的活力。

　　參考文獻:

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論企業(yè)文化5

　　員工可爭論工作上的問(wèn)題，但不可為私人問(wèn)題而搬弄權術(shù)、爾虞我詐、誣陷、排擠對方，否則員工不會(huì )將主要精力放在工作上。我們應強調團隊精神，充分發(fā)揮非正式群體的積極作用，弱化他們的消極影響。

　　為何公司人才流失率如此之高?造成公司員工流失的原因主要是因為企業(yè)和員工之間心理契約的缺失造成的。心理契約就是員工和組織之間的相互理解和信任。心理契約的構建可以實(shí)現人的自主能動(dòng)性的開(kāi)發(fā)，避免組織與組織成員之間由于“信息不對稱(chēng)”所帶來(lái)的工作效率的缺失。

　　由于存在信息不對稱(chēng)，組織成員對組織的承諾只有通過(guò)建立心理契約，形成內在激勵才能達到。如公司對進(jìn)入企業(yè)的員工，會(huì )有意無(wú)意地違背隱含的承諾，從表面上看一切依舊，但員工強烈的心理變化卻導致核心員工和優(yōu)秀人才內心極為不滿(mǎn)。這種反應和變化很快就會(huì )落實(shí)到具體行動(dòng)上，即準備離職。

　　他們認為，這樣的企業(yè)和這樣的老板已經(jīng)不值得他們再為此付出任何努力了。

　　作為人力資源管理者，薪資水平與外部同行業(yè)、專(zhuān)業(yè)相比較相對較低，不具有留住、吸引核心人才的競爭力，導致企業(yè)薪資制度的外部非公平性和低競爭性;同時(shí)，待遇的內部公平性問(wèn)題更是突出，做多做少都一樣，業(yè)績(jì)突出的員工卻得不到應有的激勵，員工的付出與回報不成正比。更別說(shuō)基本的薪資待遇以外的生活保障待遇了，基本上沒(méi)有涉及，即使有規定也得不到落實(shí)。

　　對企業(yè)長(cháng)期雇用的員工來(lái)說(shuō)，好的發(fā)展空間、合理的職業(yè)規劃與能夠獲得的薪酬一樣重要。被聘在某個(gè)固定崗位上的員工很少有機會(huì )針對別的空缺職位競爭上崗，也少有機會(huì )從低到高逐級上升，迫使那些高追求、有斗志的員工不得不跳槽。就是說(shuō)，如果員工發(fā)現在企業(yè)無(wú)法實(shí)現其職業(yè)生涯規劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他企業(yè)去。

　　工作權責不分，有的工作無(wú)人做，有的人無(wú)工作做。建立在非合理性上的職位說(shuō)明書(shū)和崗位描述無(wú)法為企業(yè)薪資制度提供科學(xué)的薪酬設計，導致只對計件制員工按工作量發(fā)放加班工資，而對那些技術(shù)和管理崗位的員工，特別是工作表現突出，占據核心崗位的技術(shù)、管理人員的加班熟視無(wú)睹。另一方面，因為企業(yè)對各崗位的工作職責設計缺乏科學(xué)依據，員工工作職責分配不合理，工作邊界不清晰。即使在經(jīng)濟上有一定補償，但長(cháng)此以往，員工身體難以承受，必然選擇“要命不要錢(qián)”!

　　開(kāi)放的.用人制度與工作氣氛對員工來(lái)說(shuō)很重要�？茖W(xué)的管理制度與和諧的工作環(huán)境是員工愿意在企業(yè)長(cháng)久工作的一個(gè)重要原因，但由于缺乏有凝聚力作用的企業(yè)文化，大多數離開(kāi)A企業(yè)的員工認為自己難以融入這個(gè)企業(yè)。部門(mén)之間、員工之間存在著(zhù)嚴重的溝通障礙，有事互相推諉的現象隨處可見(jiàn)，使員工感覺(jué)工作交流少，相互合作少，自己處于未能有效共享工作信息的狀態(tài)中，感覺(jué)很孤立。

　　另一方面，企業(yè)文化也影響到公司的高層管理者。由于員工對上司的滿(mǎn)意程度與員工流動(dòng)存在著(zhù)很強的相關(guān)度，當員工對其上司不滿(mǎn)時(shí)，其流動(dòng)傾向就會(huì )增加。公司領(lǐng)導對員工批評的多，表?yè)P的少，工作中缺乏科學(xué)管理下屬的方法。對于工作績(jì)效不佳的員工只會(huì )一味指責或批評，卻不給予正確的引導，引起員工的反感情緒，將工作當作一種負擔，滋生離職心理。

　　要想留住人才，A公司必須立足于對員工的個(gè)體管理和員工與組織的匹配性，這樣才能從根本上解決問(wèn)題。同時(shí)，面對企業(yè)已經(jīng)出現的人才流失問(wèn)題，我們也應該采取積極主動(dòng)的方法予以應對。

　　提供公平合理的、有市場(chǎng)競爭力的薪酬福利，建立有效的激勵機制。由于企業(yè)越來(lái)越靈活的用工和薪酬設計，員工個(gè)人對職業(yè)素養和能力的不斷重視，使得薪資成為員工考慮個(gè)人去留問(wèn)題的最重要因素之一。薪資的競爭力體現為能否支付員工高于同行業(yè)的待遇，組織是否關(guān)注員工的薪金和福利，有沒(méi)有穩定員工收入的行動(dòng)和計劃，組織是否分配公平等多個(gè)方面。還要體現薪酬的內外部平衡，即在企業(yè)內部，要讓員工自己與其他員工所做的貢獻相比，獲得合理的薪酬;在企業(yè)外部，要讓員工與同行業(yè)員工相比，獲得有競爭力的薪酬，從而更有效地激勵員工。

　　通過(guò)提升企業(yè)效益和員工業(yè)績(jì)來(lái)改善員工的工作和生活條件。企業(yè)不僅要致力于提升整體效益，也要提高員工的個(gè)人待遇，改善員工的工作和生活條件，從而提高員工整體的工作業(yè)績(jì)。如為居住地離公司較遠的員工提供班車(chē)或交通補貼，在上午和下午均提供十分鐘的員工休息與自由活動(dòng)時(shí)間等。

　　第三，通過(guò)優(yōu)化工作設計，提高員工在工作中的參與度和成就感。企業(yè)應意識到知識員工對工作的忠誠要高于對組織的忠誠。當所從事的工作越是具備重要性、完整性、多樣性、自主性和反饋性，員工的工作滿(mǎn)意度就越高�？梢詮奈鍌�(gè)方面評估工作的激勵程度，方法為：激勵度=(技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性)/3×自主性×反饋度。通過(guò)優(yōu)化工作設計可以使員工在工作中得到激勵、獲得成就感，從而降低離職率。

　　工作設計可以采取以下三種措施：工作輪換、工作擴大化、工作豐富化。工作輪換，可給員工更多的發(fā)展機會(huì )，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激;使員工掌握更多的技能，增強員工的個(gè)人能力;增進(jìn)不同工作之間員工的理解，提高協(xié)作效率。工作豐富化，通過(guò)在工作內容和責任層次上的基本改變，使得員工對計劃、組織、控制及個(gè)體評價(jià)承擔更多的責任，增強員工對工作的參與度，是工作的一種縱向擴張。工作擴大化，旨在向員工提供更多的工作，即讓員工完成更多的工作量，是工作的一種橫向擴張。當員工對某項職務(wù)更加熟練時(shí)，提高其工作量，同時(shí)相應地提高待遇，員工會(huì )獲得更大的成就感。

　　建構優(yōu)秀的企業(yè)文化和讓員工認同組織的文化。員工的態(tài)度和對未來(lái)的認知會(huì )受到他們是否認同組織文化的影響。不管企業(yè)文化是何類(lèi)型，它能否被員工認同和接受，是影響員工離職的關(guān)鍵。因此，讓員工個(gè)人的目標與組織的目標協(xié)調一致、使員工價(jià)值觀(guān)在現實(shí)中得到體現、讓員工了解組織存在的問(wèn)題并接受正式和非正式組織，才能保證企業(yè)文化功能的實(shí)現。只有組織文化是有益于組織發(fā)展和員工利益的，員工才會(huì )有認同感。

　　防止企業(yè)內部拉幫結派，積極倡導誠信的企業(yè)文化，在公司上下級之間、部門(mén)之間、同事之間營(yíng)造相互理解、相互幫助的氣氛。員工可爭論工作上的問(wèn)題，但不可為私人問(wèn)題而搬弄權術(shù)、爾虞我詐、誣陷、排擠對方，否則員工不會(huì )將主要精力放在工作上。我們應強調團隊精神，充分發(fā)揮非正式群體的積極作用，弱化他們的消極影響。

論企業(yè)文化6

　　企業(yè)文化建設不僅是謀求企業(yè)生存發(fā)展，提升企業(yè)管理水平的需要，還是拓寬企業(yè)思想政治工作領(lǐng)域和渠道，有效發(fā)揮思想政治工作優(yōu)勢的需要;而思想政治工作是加強企業(yè)文化建設的基礎和保證，兩者既有異同，又相互滲透。

　　一、正確認識企業(yè)文化與思想政治工作的內在含義

　　企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在長(cháng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中倡導、積累、篩選與提煉形成的人本管理理論，它以企業(yè)價(jià)值觀(guān)為核心，以企業(yè)使命為最高目標，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、基本制度、道德規范和員工行為規范等為主要內容，能夠規范企業(yè)員工行為，激發(fā)和凝聚員工歸屬感、積極性和創(chuàng )造性，是企業(yè)的靈魂和精神支柱。思想政治工作是我們黨和國家的優(yōu)良傳統和政治優(yōu)勢，是做好各項工作的法寶，是經(jīng)濟工作和其他一切工作的生命線(xiàn)。即是保證黨的路線(xiàn)方針政策在企業(yè)得到正確貫徹落實(shí)，使企業(yè)員工用中國特色社會(huì )主義核心價(jià)值體系武裝頭腦，嚴格遵守國家法律法規的重要保障。二者之間的關(guān)系如同兩個(gè)相交的圓，既有互相滲透影響的相同部分，也有本質(zhì)不同獨特互補的不同之處。

　　二、正確區分企業(yè)文化與思想政治工作的異同點(diǎn)

　　(一)企業(yè)思想政治工作與企業(yè)文化的相同點(diǎn)

　　1、工作目標相同。企業(yè)文化的直接目的是不斷提升企業(yè)管理水平，增強企業(yè)核心競爭力，提高經(jīng)濟效益。思想政治工作的根本目的是引導職工樹(shù)立正確的理想信念和價(jià)值觀(guān)，培育社會(huì )主義“四有”新人，激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性、主動(dòng)性，最終達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。

　　2、工作對象相同。企業(yè)文化和企業(yè)思想政治工作研究的對象都是人，企業(yè)文化強調以人為本，思想政治工作強調員工的主人翁地位，對象都是企業(yè)的全體員工。

　　3、工作方向一致。企業(yè)文化和思想政治工作都是為經(jīng)濟基礎服務(wù)的。無(wú)論是企業(yè)文化還是思想政治工作都必須堅持黨的領(lǐng)導，堅持社會(huì )主義方向。

　　4、工作內容相似。一是在經(jīng)營(yíng)行為方向，建立和堅持行為準則、企業(yè)道德，維護企業(yè)信譽(yù)，樹(shù)立良好形象，遵守法律法規，誠實(shí)守信，履行合同。二是在價(jià)值觀(guān)方面，注重企業(yè)經(jīng)濟效益與企業(yè)社會(huì )責任感的統一，注重正確處理國家、集體、個(gè)人三者利益關(guān)系。三是在企業(yè)精神方面，強調增強企業(yè)的凝聚力、向心力，激勵員工為企業(yè)的生存和發(fā)展保持旺盛的勞動(dòng)熱情。

　　(二)企業(yè)文化與企業(yè)思想政治工作的不同點(diǎn)

　　1、內容不同。企業(yè)文化的基本內容是根據企業(yè)內外條件培養企業(yè)精神、確定企業(yè)目標、樹(shù)立企業(yè)形象、明確企業(yè)員工道德行為規范等，具有鮮明的企業(yè)個(gè)性特征。思想政治工作的基本內容是對黨員干部和全體員工進(jìn)行系統的路線(xiàn)方針政策、形勢任務(wù)、法律法規、社會(huì )公德、家庭美德等方面的教育。

　　2、主導力量不同。企業(yè)文化的優(yōu)劣及建設水平的.高低，在很大程度上取決于企業(yè)主要領(lǐng)導人和決策層的素質(zhì)。而思想政治工作是黨對企業(yè)領(lǐng)導的重要途徑和方法，體現著(zhù)黨的執政能力和黨建水平。

　　三、正確把握企業(yè)文化與企業(yè)思想政治工作的辯證關(guān)系

　　(一)思想政治工作是企業(yè)文化建設的基礎

　　企業(yè)文化強調以人為本，把企業(yè)員工作為工作的主體和對象，全面提高企業(yè)全員素質(zhì)，這與我們黨長(cháng)期堅持的思想政治工作的目標是一致的。企業(yè)文化作為一種企業(yè)管理新的理論，用企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)理念、基本制度、道德行為規范等統一企業(yè)員工思想和行為，其本質(zhì)是一種經(jīng)濟文化，即通過(guò)企業(yè)文化建設來(lái)加強企業(yè)的內部管理，提高員工素質(zhì)，增強企業(yè)核心競爭力，創(chuàng )造企業(yè)最佳效益，促進(jìn)其持續有效發(fā)展。

　　(二)思想政治工作是企業(yè)文化建設的根本保證

　　企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，為謀劃自身的生存和發(fā)展形成，并為員工所認同的一種先進(jìn)群眾意識，具有鮮明的時(shí)代特征和企業(yè)個(gè)性。思想政治工作是進(jìn)行世界觀(guān)、人生觀(guān)、價(jià)值觀(guān)的教育，避免企業(yè)員工出現“精神危機”，保證企業(yè)文化建設的方向始終不會(huì )偏離社會(huì )主義制度的根本要求。

　　四、以企業(yè)文化建設為載體，大力加強和改進(jìn)思想政治工作

　　1、借助企業(yè)文化，實(shí)現思想政治工作與經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的融合。企業(yè)的一切活動(dòng)都是以發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)。因此，通過(guò)企業(yè)文化建設，可以將思想政治工作的任務(wù)落實(shí)到企業(yè)的具體工作中去，最大限度的發(fā)揮思想政治工作優(yōu)勢和生命線(xiàn)作用。

　　2、借助企業(yè)文化，增強思想政治工作的時(shí)代感。企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念、職業(yè)道德、行為規范一旦形成并成為全體員工的物質(zhì)意識，就會(huì )轉化成員工的自覺(jué)性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，形成推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的強大動(dòng)力和無(wú)盡資源。

　　五、發(fā)揮思想政治工作優(yōu)勢，保證企業(yè)文化建設健康發(fā)展

　　企業(yè)文化建設離不開(kāi)思想政治工作。因為員工對企業(yè)文化的認識，要靠思想政治工作去強化;企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念等要靠有力的思想政治工作去保證;企業(yè)文化的發(fā)展進(jìn)步，要靠思想政治工作去推動(dòng)促進(jìn)。

　　總之，只要我們能夠正確認識和處理好企業(yè)文化與企業(yè)思想政治工作的關(guān)系，堅持思想政治工作的基礎保證地位，突出企業(yè)文化的個(gè)性時(shí)代特點(diǎn)，在企業(yè)文化建設中堅持加強思想政治工作，努力更新觀(guān)念，企業(yè)文化建設的水平，就會(huì )有一個(gè)新的提高，使企業(yè)文化成為企業(yè)核心競爭力的作用更加突出和顯現。

論企業(yè)文化7

　　[關(guān)鍵詞]企業(yè)文化；內涵；對策與建議

　　企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中形成的企業(yè)員工共享的價(jià)值觀(guān)念和行為準則，屬于企業(yè)的上層建筑，是精神層面的東西，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的靈魂。企業(yè)文化主要包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)目的、價(jià)值觀(guān)念、社會(huì )行為、企業(yè)形象等。實(shí)施企業(yè)文化，應從培育全體員工的共同價(jià)值觀(guān)念和企業(yè)本身的認同感、自豪感、歸屬感及社會(huì )責任感，使得員工盡心盡力地為企業(yè)謀發(fā)展，充分發(fā)揮各自的潛能為企業(yè)的發(fā)展強大獻計獻策，進(jìn)而使企業(yè)在這沒(méi)有硝煙的戰場(chǎng)上獲取優(yōu)勢，高效發(fā)展。作為新生的農商銀行而言，建立具有自主特色的企業(yè)文化已經(jīng)迫在眉睫。

　　一、企業(yè)文化的內涵

　　1.表層的企業(yè)文化。這是企業(yè)文化的外顯部分，指那些視之有形，聞之有聲，觸之有覺(jué)得文化形象。城商行的外形外貌，職工的接人待物、言談話(huà)語(yǔ)、行為習慣等皆屬于表層的企業(yè)文化。它能給客戶(hù)以第一印象，使之從中觀(guān)察或感覺(jué)到銀行員工的精神風(fēng)貌與職業(yè)道德?tīng)顩r，從而決定是否與銀行建立一種長(cháng)期的合作關(guān)系。

　　2.中層的企業(yè)文化。它不像表層文化那樣直接外露，需要人們調查了解才能搞清楚，又不像深層文化那樣隱蔽在職工的頭腦中，人們可以通過(guò)一定的直觀(guān)形象把握它。它體現在銀行的規章制度、組織機構等。隨著(zhù)社會(huì )的不斷發(fā)展，職工群眾的思想觀(guān)念在不斷變化，銀行應建立健全與之相適應的約束機制。通過(guò)合理的制度，合理的管理，使銀行的社風(fēng)健康向上，干部職工的精神面貌煥然一新。

　　3.深層的企業(yè)文化。與企業(yè)文化的表層部分截然不同，深層的企業(yè)文化不是人們憑感覺(jué)器官就能直接體察到的，它是滲透在職工的心靈之中的意識形態(tài)，包括理想信念、道德規范、價(jià)值取向、經(jīng)營(yíng)思想等，這部分內容是商行企業(yè)文化的核心，是商行這特殊企業(yè)的`靈魂。

　　二、銀行的企業(yè)文化主要表現

　　第一，凝聚作用。銀行企業(yè)文化的凝聚作用就像黏合劑，把銀行干部與員工緊密聯(lián)系在一起，為銀行的共同目標而奮斗，推動(dòng)銀行向前發(fā)展。銀行企業(yè)文化的目標是通過(guò)精神的力量，如共同的價(jià)值觀(guān)，把銀行組成一個(gè)有機的整體，形成一個(gè)有效率的團體，讓每一名員工對這個(gè)團體有安全感和歸宿感。銀行的企業(yè)文化讓員工對企業(yè)有責任感和使命感，自覺(jué)地提高自身素質(zhì)、鉆研業(yè)務(wù)，不斷增強銀行的凝聚力和向心力。

　　第二，激勵與自律作用。銀行企業(yè)文化對員工的激勵與自律作用是相輔相成的。激勵作用就像活力的加壓泵，調動(dòng)起銀行員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，激勵員工進(jìn)行自我完善和創(chuàng )新。同時(shí)，銀行企業(yè)文化對員工也有自律作用，即對員工行為的約束。商業(yè)銀行的行紀、行規和行貌都會(huì )對員工產(chǎn)生潛移默化的影響，讓員工自覺(jué)地按照要求來(lái)規范自己的行為，形成一種自律傾向，從而規范銀行群體行為，形成一種無(wú)形的精神力量，有利于形成良好的風(fēng)氣。

　　第三，輻射作用。銀行企業(yè)文化不但對內部員工有凝聚、激勵和自律作用，而且還向社會(huì )輻射銀行的各種信息，使人們了解商業(yè)銀行的社會(huì )地位及經(jīng)營(yíng)狀況。同時(shí)，其他的商業(yè)銀行也會(huì )仿效，有利于推動(dòng)我國商業(yè)銀行業(yè)共同發(fā)展。商業(yè)銀行提供的金融產(chǎn)品也蘊含著(zhù)自身的企業(yè)文化，人們通過(guò)對金融產(chǎn)品的購買(mǎi)而加深對該銀行企業(yè)文化的印象，大大提高了商業(yè)銀行的社會(huì )形象。

　　三、農商銀行企業(yè)文化現狀及存在問(wèn)題

　　對于目前農商銀行企業(yè)文化存在問(wèn)題可以大致總結為以下幾點(diǎn)：

　　1.是缺乏特色。當前，農商銀行改革歷史不長(cháng)，還處在邊探索邊實(shí)踐階段，多數農商銀行還未形成特色鮮明、卓有成效的企業(yè)文化。轉型的不徹底，造成企業(yè)文化迂腐味重，創(chuàng )新能力差。在農商銀行發(fā)展體系中，還沒(méi)產(chǎn)生它應有的作用。各家農商銀行標識各異，鮮明度不夠，缺乏特色。

　　2.是根基較淺。農商銀行前前后后加起來(lái)也有60多年的歷史，但真正按照商業(yè)銀行的理念來(lái)建設企業(yè)文化卻只有不到十年的時(shí)間。加上以前我們對企業(yè)文化的不重視，形成了現在根基淺，企業(yè)文化缺乏延續性。

　　3.是貫徹較難。銀行的行業(yè)特殊性，分支機構繁雜，管理人員素質(zhì)背景差異大，整個(gè)企業(yè)文化體系貫徹的完整性不足。在貫徹落實(shí)中，無(wú)法做到“思行”統一，企業(yè)文化無(wú)法在企業(yè)的可持續發(fā)展中發(fā)揮應有的作用。

　　4.是重視不夠。銀行經(jīng)營(yíng)的指標瓶頸，引導我們將更多的視線(xiàn)集中在業(yè)務(wù)拓展，提升市場(chǎng)份額，提高經(jīng)濟效益的領(lǐng)域上來(lái)，文化的重要性得不到足夠的重視。甚至淪為一種可有可無(wú)的因素。

　　四、對策與建議

　　強化以人為本意識，營(yíng)造和諧氛圍。以人為本是企業(yè)文化建設的核心體現，建立農商銀行企業(yè)文化，就應該有“員工是財富，客戶(hù)是上帝”的設計理念，對內要時(shí)時(shí)尊重員工，關(guān)心員工，并把員工間相互關(guān)心協(xié)作作為企業(yè)文化建設的重點(diǎn)做好做細。對外要想客戶(hù)所想、急客戶(hù)所急，盡量滿(mǎn)足不同層次不同需求客戶(hù)的意愿。

　　2.加強制度建設，建立公證合理的考核約束機制。宜在原有制度框架范圍內，對現有規章制度進(jìn)行修訂、補充、完善，在充分征求各崗位意見(jiàn)建議的基礎上，制定出農商行新的制度規章，使其能更好地體現權利、責任及義務(wù)，讓制度既存壓力，又能使員工看到其合理性和可行性，使制度呈現出較為合理、科學(xué)、公正、全面的特性。另外，考核激勵機制也很有必要深入調查，認真研究，科學(xué)制定�？己酥笜思纫�考慮到激勵和“施壓”的效果，又要顧及經(jīng)過(guò)努力能夠完成的可能性，同時(shí)根據地區差異性及工作量大小的實(shí)際特點(diǎn)，制定出相應的考核辦法，使考核辦法更加合理科學(xué)有效。

　　3.完善獎勵機制，激勵員工追求上進(jìn)，促進(jìn)農商行各項業(yè)務(wù)全面發(fā)展。要根據不同崗位特點(diǎn)制定相應的獎勵措施，強化員工行為，讓員工體會(huì )到努力工作而被認同的成就感和榮譽(yù)感。同時(shí)要注意物質(zhì)獎勵和精神獎勵的有機統一，讓員工體會(huì )到好好工作就等于提高自身待遇，同時(shí)也能被大家認可和羨慕，從而從精神上有一種物質(zhì)所不能取代的榮耀和自豪。所以，在獎勵方法中正確處理好物質(zhì)刺激和精神鼓勵的關(guān)系，對調動(dòng)員工積極性，提高工作效率將起到積極有效的功用。

　　4.重視形象塑造，提升社會(huì )公信度。要注重農商銀行員工禮儀培訓，做到接人待物周到得體，解疑答難，口辭清楚，簡(jiǎn)潔準確，辦理業(yè)務(wù)又快又好。樹(shù)起農商人優(yōu)質(zhì)、高效、溫馨、可親的服務(wù)形象。強化視覺(jué)效果，在農商行名稱(chēng)、標志、辦公用具、招牌、營(yíng)業(yè)柜臺、工作服制作等外觀(guān)設計上注意色彩、規格、類(lèi)型及字體字號的統一性，讓員工及公眾明確企業(yè)的社會(huì )定位及存在意義，從而對農村商業(yè)銀行產(chǎn)生公眾認識、依賴(lài)及好感，提升農商行可信度。

　　5.加強思想引導，培育忠誠度認同感歸屬感。農商銀行領(lǐng)導層要身體力行，淡化私欲，多想公事，大講正氣，摒棄邪念，以自己的言行引導員工，避免“以言代法”的簡(jiǎn)單思想工作方法。并要組織員工學(xué)習相關(guān)制度，讓制度精神為員工所領(lǐng)會(huì )，搞高員工遵守制度的自覺(jué)性。同時(shí)把建立農商銀行企業(yè)文化的重要性及必要性耐心向員工進(jìn)行傳導，讓他們明白形成統一的價(jià)值觀(guān)對自己及單位的雙重要性，讓員工對農商銀行充滿(mǎn)信心，并以作為一名農商銀行職工而自豪，達到統一思想，強化認同、增加凝聚力和親和力，促進(jìn)農商銀行以嶄新的姿態(tài)發(fā)展的目的。

論企業(yè)文化8

　　現如今，旅游業(yè)已經(jīng)成為國內外的一個(gè)重要產(chǎn)業(yè)，在當前激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境下，旅游企業(yè)之間出現了各種不同手段的較量，企業(yè)文化將成為企業(yè)間競爭的一個(gè)核心元素，與企業(yè)文化之間的較量同時(shí)出現的還有價(jià)格、資源、服務(wù)項目等等，從各個(gè)方面強化自身是當前旅游企業(yè)生存和發(fā)展之道。綜合各個(gè)方面的競爭來(lái)看，旅游企業(yè)的文化競爭地位日趨重要，成為企業(yè)核心競爭力的一個(gè)重要保障。

　　1、旅游企業(yè)文化建設過(guò)程中存在的問(wèn)題

　　從我國旅游企業(yè)文化建設的現狀分析，企業(yè)文化建設總體趨勢完好，比如說(shuō)許多旅游企業(yè)文化建設這一環(huán)節能夠明確投入，在對企業(yè)文化建設上的認識也有所加深，這些都是旅游企業(yè)對企業(yè)文化建設重視的表現。盡管如此，在企業(yè)文化建設過(guò)程中，許多旅游企業(yè)還存在著(zhù)一些問(wèn)題，對企業(yè)文化建設的實(shí)用性方面和在企業(yè)文化建設的思想建設方面等都還存在著(zhù)一定不足，需要引起注意。

　　首先，從旅游企業(yè)文化建設的意識上來(lái)說(shuō)，一些中小旅游企業(yè)在文化建設過(guò)程中還存在不足。這種對企業(yè)文化建設認識上的局限性在一些規模相對比較大的旅游企業(yè)來(lái)說(shuō)表現的不是很明顯，因為這些規模較大的企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中通過(guò)不斷的總結和反思，基本上已經(jīng)形成了一定的企業(yè)文化理念，對企業(yè)文化建設的重要性有了獨特見(jiàn)解，加之這些企業(yè)在運作上也相對比較規范，有相對規范的企業(yè)文化建設理念。那么，與之相對的一些小型旅游企業(yè)則不然，對于企業(yè)文化建設的領(lǐng)悟還僅僅停留在一個(gè)相對較低的層面，企業(yè)文化建設在內涵上還有所欠缺，對于本企業(yè)內部的文化建設還不夠重視，而這種不重視恰恰導致了企業(yè)文化建設過(guò)程中會(huì )有所欠缺，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

　　其次，旅游企業(yè)文化建設略顯急于求成。在企業(yè)文化建設過(guò)程中，急于求成所導致的后果不僅僅是企業(yè)文化建設力度不夠，更加會(huì )導致企業(yè)文化建設效果不明顯。在許多旅游企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導者想通過(guò)企業(yè)文化建設在短時(shí)間內提升企業(yè)的整體競爭力，但是卻忽視了企業(yè)發(fā)展的自然規律，過(guò)于急切的將企業(yè)文化建設成果體現出來(lái)的做法往往起到相反的作用。同時(shí)，在企業(yè)文化建設方面呈現的過(guò)于急躁的狀態(tài)，更會(huì )使企業(yè)內部領(lǐng)導與員工之間無(wú)法達成共識，阻礙了企業(yè)凝聚力的形成。

　　第三，旅游企業(yè)文化建設過(guò)于感性�！叭诵曰�”觀(guān)念在企業(yè)文化建設中的作用是顯而易見(jiàn)的，而且在當前環(huán)境下，許多企業(yè)在文化建設方面都在大力提倡人本觀(guān)念，要在企業(yè)文化建設中尊重員工的個(gè)性化發(fā)展，但是，這種人本觀(guān)念在一些旅游企業(yè)中卻被理解為“感性”，甚至是過(guò)于“感性”，將“感性”應用到企業(yè)文化建設中是正確的，但是過(guò)于“感性”就會(huì )導致企業(yè)在進(jìn)行文化建設過(guò)程中缺乏理性觀(guān)念，阻礙企業(yè)文化建設的效果體現。

　　2、企業(yè)文化建設對提升旅游企業(yè)核心競爭力的重要作用

　　從目前來(lái)看，無(wú)論是任何一個(gè)企業(yè)，在核心競爭力的競爭過(guò)程中不僅僅體現為經(jīng)濟實(shí)力和技術(shù)實(shí)力的競爭，還體現為文化層面的競爭，企業(yè)文化在當前環(huán)境中已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展和進(jìn)步的一個(gè)重要元素。那么，在旅游企業(yè)中亦是一樣，企業(yè)文化建設對于旅游企業(yè)來(lái)說(shuō)更是一種核心力量，是促進(jìn)旅游企業(yè)實(shí)現科學(xué)化和人性化發(fā)展的一個(gè)重要保障，是提升旅游企業(yè)核心競爭力的重要因素。

　　2.1企業(yè)文化建設有利于提升旅游企業(yè)的管理水平

　　企業(yè)管理在企業(yè)中屬于一種硬性的規定，管理者可以通過(guò)許多硬性的規章制度來(lái)對企業(yè)實(shí)行有效管理，甚至在某些時(shí)候可以略顯強制性，通過(guò)許多規章制度的強制落實(shí)，能夠在很大程度上促進(jìn)企業(yè)在管理上實(shí)現規范化。同時(shí)，許多旅游企業(yè)在管理過(guò)程中借鑒其他企業(yè)的管理經(jīng)驗，將管理經(jīng)驗應用到本企業(yè)內部，在一定程度上也起到了很好的效果。但是，僅僅靠硬性的管理和一味的引進(jìn)經(jīng)驗來(lái)支撐的企業(yè)管理是不夠的，還需要對企業(yè)管理施行“軟化”。所謂“軟化”，就是在企業(yè)管理一系列規章制度等硬性條件下，同時(shí)建立與企業(yè)發(fā)展想適應的企業(yè)文化建設，這樣，就實(shí)現了企業(yè)管理的軟化�？梢哉f(shuō)將企業(yè)管理“軟化”并非是對企業(yè)管理“弱化”，尤其是在旅游企業(yè)中，加強企業(yè)文化建設恰恰能夠在很大程度上促進(jìn)企業(yè)管理的有效展開(kāi)。雖然在許多旅游企業(yè)中都制定了一系列的獎勵和激勵制度，使員工在付出的后能夠得到一定的回報，但僅僅憑借著(zhù)物質(zhì)上的激勵是不夠的，還需要從精神上對員工體現人文關(guān)懷，讓企業(yè)員工能夠在企業(yè)日常管理過(guò)程中積極服從上級安排，在遇到問(wèn)題的時(shí)候能夠站在企業(yè)的角度來(lái)思考問(wèn)題�？梢哉f(shuō)，企業(yè)文化建設的效果好壞可以直接表現在企業(yè)的日常管理中，比如說(shuō)天津中國青年旅行社在價(jià)值觀(guān)建設方面，就體現為“敬業(yè)、忘我、親和、精益”這幾個(gè)方面，這種價(jià)值觀(guān)念的熏陶是企業(yè)員工能夠在企業(yè)進(jìn)行管理的`時(shí)候從企業(yè)出發(fā)，自覺(jué)配合企業(yè)的管理，亦能夠在企業(yè)管理出現問(wèn)題的時(shí)候，幫助企業(yè)領(lǐng)導者對企業(yè)管理中存在的問(wèn)題加以指正。因此說(shuō)，企業(yè)管理作為旅游企業(yè)核心競爭力的一個(gè)重要體現，離不開(kāi)企業(yè)文化建設的支持。

　　2.2企業(yè)文化建設有利于促進(jìn)旅游企業(yè)形成完善的激勵制度

　　從目前來(lái)看，許多企業(yè)在提及激勵制度的時(shí)

　　候就會(huì )想到工資激勵，很多企業(yè)領(lǐng)導者將激勵制度簡(jiǎn)單的看作是企業(yè)要在員工為企業(yè)做出一定貢獻的時(shí)候，給與員工一定的物質(zhì)獎勵，但是，僅有物質(zhì)獎勵的企業(yè)激勵制度是不完善的，也很難實(shí)現企業(yè)實(shí)際激勵的效果。在企業(yè)激勵制度的構建過(guò)程中，不僅僅需要物質(zhì)層面上的激勵，更加需要精神上的激勵。企業(yè)文化建設在企業(yè)內部來(lái)說(shuō)能夠起到團結員工，激勵員工的作用。將企業(yè)文化建設融入到企業(yè)激烈制度中去，從人性化角度出發(fā)，建立健全旅游企業(yè)的激勵制度。

　　2.3企業(yè)文化建設有利于提升旅游企業(yè)的品牌競爭力

　　品牌競爭力不僅僅體現在一些服裝、電子、家居等行業(yè)中，在旅游企業(yè)中也會(huì )有所體現，旅游企業(yè)的核心競爭力提升在很大程度上也表現為企業(yè)的品牌競爭力。在我國大大小小的旅行社有很多，但在每個(gè)地區總會(huì )有令消費者信得過(guò)的幾家旅行社，就全國范圍來(lái)所，中國青年旅行社在各個(gè)地區的分社的影響力顯得都頗大，追其根源，就來(lái)自旅游企業(yè)品牌的影響力。企業(yè)的品牌不僅僅包含產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)的質(zhì)量，還在很大程度上受企業(yè)文化理念的影響，中國青年旅行社的影響力之所以大，品牌效應之說(shuō)以高，在很大程度上取決于其企業(yè)文化建設能夠吸引消費者，能夠讓消費者信賴(lài)。幾乎在中國青年旅行社的各個(gè)分社里，都將“以人為本、顧客至上”作為服務(wù)理念，將“實(shí)事求是”作為工作作風(fēng)，在價(jià)值觀(guān)上推崇“敬業(yè)、忘我”，這些都屬于企業(yè)的文化建設，尤其是在天津中國青年旅行社中，更是在以旅游為基礎上，不斷推進(jìn)客運、電子商務(wù)等服務(wù)，塑造品牌效應，提升其品牌的影響力。

　　2.4企業(yè)文化建設有利于提升旅游企業(yè)的文化競爭力

　　企業(yè)文化建設在旅游企業(yè)中的作用直接表現在提升企業(yè)的文化競爭力，促進(jìn)企業(yè)文化競爭力的提升。加強企業(yè)文化建設，能夠有力的促進(jìn)企業(yè)內部員工與員工之間、員工與領(lǐng)導之間、領(lǐng)導與領(lǐng)導之間形成統一的思想，共同的價(jià)值觀(guān)念，統一

　　的思想，共同的價(jià)值觀(guān)念，統一的思維方式和行事作風(fēng)，企業(yè)文化建設能夠有效的將旅游企業(yè)內部的各種力量整合起來(lái)，使文化競爭力明顯的表現出來(lái)。

　　2.5企業(yè)文化建設有利于提升旅游企業(yè)的執行力

　　執行力作為企業(yè)核心力的一個(gè)重要組成部分，在企業(yè)中起著(zhù)積極的作用，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展和變化，使企業(yè)能夠迅速的汲取信息，獲得更廣闊的發(fā)展空間。企業(yè)文化建設在企業(yè)執行力方面有著(zhù)突出作用。企業(yè)中，完善企業(yè)文化建設能夠更加促進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導和員工形成相對先進(jìn)的思想，使他們的行事作風(fēng)具有一定的統一性，在執行過(guò)程中具備一定的思想基礎。毫無(wú)疑問(wèn)，加強企業(yè)文化建設，能夠促進(jìn)旅游企業(yè)執行力的提升，使企業(yè)在競爭面前不乏方向感，使得企業(yè)決策更加明確。

　　2.6企業(yè)文化建設有利于提升旅游企業(yè)支持力

　　在許多企業(yè)家眼里，片面的將企業(yè)的支持力看作是企業(yè)財力和物力的綜合體，而忽視了企業(yè)文化建設所得到的力量，這種觀(guān)點(diǎn)不僅僅是片面的，更是缺乏科學(xué)依據的，尤其是在旅游企業(yè)中，將企業(yè)的支持力僅僅局限于財力更是不正確的。那么，在旅游企業(yè)中，普遍存在著(zhù)一個(gè)特點(diǎn)，即企業(yè)本身就是針對文化進(jìn)行的，需要文化的支持和作用，企業(yè)中離不開(kāi)文化的因素，即使是企業(yè)財力的支持也離不開(kāi)文化元素。因此，在旅游企業(yè)獲得企業(yè)支持力的時(shí)候，需要文化建設的參與，只有這樣，才能夠真正的提升旅游企業(yè)的核心競爭力。

　　總之，旅游企業(yè)的文化建設對于企業(yè)核心競爭力的作用是顯而易見(jiàn)的，加強旅游企業(yè)的文化建設，通過(guò)文化建設促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升，從而促進(jìn)旅游企業(yè)在復雜的市場(chǎng)競爭環(huán)境中能夠擁有自己的優(yōu)勢�？梢�(jiàn)，企業(yè)文化建設對整個(gè)旅游產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)也是至關(guān)重要的，將旅游企業(yè)的文化與其競爭水平聯(lián)系起來(lái)，從而促進(jìn)旅游企業(yè)核心競爭力的提升，這將是企業(yè)家的明智之選。

論企業(yè)文化9

　　一、企業(yè)文化與人力資源管理的關(guān)系

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)文化促進(jìn)人力資源開(kāi)發(fā)

　　1.導向功能。企業(yè)文化是一種目標，潛移默化的價(jià)值觀(guān)規范員工的行為動(dòng)機，引導員工的行動(dòng)方向。企業(yè)文化的形成源于實(shí)現組織最終目標的需要，統一的價(jià)值指向促使員工圍繞組織目標選擇個(gè)人工作目標，自覺(jué)規范個(gè)人行為。

　　2.凝聚功能。企業(yè)文化是一種軟環(huán)境，像一只無(wú)形的手來(lái)調節員工相處和解決矛盾的方式，形成對彼此的理解、信任與尊重，提高員工的合作意識和工作積極性，選擇一致的行為方式，在組織中形成強大的向心力和凝聚力。

　　3.激勵功能。企業(yè)文化的核心是以人為本，就是以企業(yè)員工為核心。企業(yè)員工通過(guò)反映員工共同的價(jià)值取向，滿(mǎn)足員工的情感需要，尊重員工勞動(dòng)成果，認可員工對組織的貢獻，鼓勵員工創(chuàng )新行為，增強員工的主人翁意識，最大限度地調動(dòng)員工積極性和激發(fā)創(chuàng )新精神。

　　4.約束功能。企業(yè)文化不僅是一種潛在的精神力量，在企業(yè)管理中也物化為具體的規章制度。企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)通過(guò)員工的內在心里約束規范行為及思想，有形的規章制度通過(guò)具體的處罰措施防范員工有悖組織利益的行為。

　�。ǘ�）人力資源管理對企業(yè)文化的作用

　　1.人力資源管理促進(jìn)企業(yè)文化的傳播繼承。人力資源管理通過(guò)招聘宣揚本企業(yè)文化尋找與本企業(yè)文化契合的員工，通過(guò)培訓使員工更好地理解和接受企業(yè)文化，當企業(yè)文化與績(jì)效考核結合起來(lái)，員工就會(huì )不斷修正自己原有的價(jià)值觀(guān)和思維方式，規范自己的行為，加強對企業(yè)文化的認同感。

　　2.人力資源管理促進(jìn)企業(yè)文化的完善。企業(yè)文化存在妨礙企業(yè)持續發(fā)展的不合理之處，人力資源管理各環(huán)節旨在指導員工選擇最合理的行為模式，員工行為的改善和思想觀(guān)念的轉變有利于克服不健康的企業(yè)文化，形成積極良好的企業(yè)文化。

　　3.人力資源管理促進(jìn)企業(yè)文化創(chuàng )新。人力資源管理的根本宗旨是激發(fā)員工最大潛能實(shí)現組織目標，獲得經(jīng)營(yíng)效益。企業(yè)文化創(chuàng )新的主體是企業(yè)員工，當員工實(shí)現潛能和創(chuàng )造力得以最大化時(shí)，企業(yè)文化建設將會(huì )面臨新的要求，企業(yè)文化的創(chuàng )新也會(huì )隨之而來(lái)。

　　二、企業(yè)文化與企業(yè)人力資源管理相匹配中存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)人員招聘標準與企業(yè)文化的沖突大部分企業(yè)選用人才，主要強調高學(xué)歷、工作經(jīng)驗以及個(gè)人能力，缺乏對員工工作意圖、價(jià)值觀(guān)及職業(yè)道德等方面的關(guān)注，忽視對本企業(yè)文化的宣傳可能導致錯誤招聘，引發(fā)員工入職后的反常行為。

　�。ǘ�）企業(yè)培訓易忽視企業(yè)文化教育傳統的員工培訓大多注重于工作技能和知識培訓，而與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的價(jià)值觀(guān)念、創(chuàng )新思維模式卻很少涉及，呈現重技能、輕文化的傾向。

　�。ㄈ�）難以將企業(yè)文化的'要求融入績(jì)效考核我國一些企業(yè)的員工績(jì)效考評往往僅以工作業(yè)績(jì)作為考核指標，在員工的價(jià)值觀(guān)念、思維模式等方面缺少較為具體的界定和描述，這樣的績(jì)效考評很難發(fā)揮企業(yè)文化在人力資源管理中的約束和激勵作用。

　�。ㄋ模┤肆�資源激勵機制難以與企業(yè)文化有效結合員工激勵是指通過(guò)各種有效的手段，激發(fā)員工的需要、動(dòng)機、欲望，使員工形成某一特定目標并在追求這一目標的過(guò)程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態(tài)，充分挖掘潛力達到預期目標的過(guò)程。然而企業(yè)在實(shí)行激勵機制時(shí)片面強調物質(zhì)激勵，認為金錢(qián)是激勵員工的最佳選擇，將大部分精力放在物質(zhì)激勵上，導致員工越來(lái)越依賴(lài)物質(zhì)激勵，不能從根本上實(shí)現激勵員工的目的。企業(yè)應在重視物質(zhì)激勵的同時(shí)不要忽視情感激勵，將企業(yè)文化與員工的激勵機制相結合，增加員工認同感和企業(yè)凝聚力。

　　三、企業(yè)文化與人力資源管理的有效融合

　�。ㄒ唬┰谌肆�資源管理中構建合理的企業(yè)文化體系

　　1.構建人本文化。人本文化倡導重視人的價(jià)值，關(guān)注人的不同特點(diǎn)與需要差別，在企業(yè)的發(fā)展中促進(jìn)人的自我發(fā)展，實(shí)現雙贏(yíng)。在人力資源管理中，落實(shí)重視人的能力等級差別，實(shí)現人崗匹配，滿(mǎn)足人的物質(zhì)需要和精神需要等具體措施，建立推進(jìn)企業(yè)長(cháng)足發(fā)展的人本文化。

　　2.構建和諧文化。和諧文化倡導員工與員工、員工與企業(yè)、企業(yè)與社會(huì )的全面和諧，在和諧互利的前提下調整員工關(guān)系，深化企業(yè)改革。在人力資源管理中，就需要將不同性別、不同年齡、不同職別的員工組合在一起，形成共同的紐帶，實(shí)現良性互動(dòng)，消除企業(yè)內部矛盾，提高企業(yè)凝聚力。

　　3.構建高效文化。高效文化是指以最小的投入獲得最大產(chǎn)出比，有效地參與激烈的市場(chǎng)競爭，以高能低耗獲得發(fā)展優(yōu)勢。在人力資源管理中，需要將效益和成本意識深入到員工培訓中，在績(jì)效考核中注重員工投入產(chǎn)出比，建立合理公平高效的薪酬福利體系，激勵員工努力工作。

　　4.構建創(chuàng )新文化。創(chuàng )新文化倡導以創(chuàng )新引領(lǐng)發(fā)展，在行業(yè)競爭中以創(chuàng )新取勝，鼓勵員工創(chuàng )新和自由發(fā)展。在人力資源管理中，注重引進(jìn)創(chuàng )新型人才，培養員工創(chuàng )新能力，滿(mǎn)足員工創(chuàng )新欲望。

　�。ǘ�）建立基于企業(yè)文化的人力資源管理體系

　　1.企業(yè)文化與員工招聘。在招聘的過(guò)程中，將企業(yè)倡導的價(jià)值觀(guān)、思維方式等作為考核標準，根據應聘者個(gè)人特點(diǎn)及其與本企業(yè)用人標準、價(jià)值觀(guān)念的相符度，選擇合適員工。

　　2.企業(yè)文化與員工培訓。將企業(yè)文化全面貫徹于企業(yè)培訓之中，在傳統技能培訓的基礎上增加一些與企業(yè)文化內涵相關(guān)的價(jià)值理念、思維方式等的培訓，如體驗式培訓、管理游戲或競賽、拓展培訓等。使員工對組織的認可度在培訓中得以提升，并將形成的思維方式應用于以后的工作中。

　　3.企業(yè)文化與績(jì)效考評。改變傳統的單純以業(yè)績(jì)?yōu)橹饕�考核指標的考核方法，將“德”也作為企業(yè)進(jìn)行人員考評的標準，采取多元化的考核標準，利用企業(yè)價(jià)值觀(guān)念內容完善績(jì)效考評體系。

　　4.企業(yè)文化與薪酬管理和激勵�；�于企業(yè)文化的薪酬管理要求為員工提供相對公平合理的報酬，改變原有的以物質(zhì)激勵為主的激勵機制，重視非物質(zhì)激勵的重要作用。通過(guò)情感激勵、目標激勵、榜樣激勵、榮譽(yù)激勵等形式滿(mǎn)足員工深層次需要，營(yíng)造積極向上的文化氛圍。

　　四、結語(yǔ)

　　企業(yè)文化與人力資源管理在企業(yè)發(fā)展與演變之中已越來(lái)越不可分割，只有將二者結合起來(lái)，建立適合人力資源開(kāi)發(fā)的文化體系和基于企業(yè)文化的人力資源管理體系，才能挖掘員工的潛力，提升企業(yè)的凝聚力，保持企業(yè)的優(yōu)勢地位和核心競爭力，提高企業(yè)的績(jì)效，實(shí)現企業(yè)的長(cháng)久發(fā)展。

論企業(yè)文化10

　　論文摘要：企業(yè)文化與戰略的協(xié)同是企業(yè)內部協(xié)同管理的重要內容之一。在分析企業(yè)文化與戰略協(xié)同管理的重要性、相互關(guān)系及矛盾基礎上，重點(diǎn)討論企業(yè)文化與戰略協(xié)同管理的實(shí)現。二者協(xié)同管理就是要實(shí)現企業(yè)文化與戰略的根本一致性，文化為戰略實(shí)施提供支持。為此，企業(yè)可以根據具體情況適當改變文化或戰略。

　　論文關(guān)鍵詞：企業(yè)文化,企業(yè)戰略,協(xié)同管理,戰略類(lèi)型

　　一、引言

　　協(xié)同的概念源自系統科學(xué)中的協(xié)同學(xué)理論，由德國物理學(xué)家哈肯教授提出。而著(zhù)名管理學(xué)家安索夫在其《公司戰略》一書(shū)中首次提出了企業(yè)協(xié)同性(Synergy)的概念。筆者認為，企業(yè)協(xié)同管理是指企業(yè)通過(guò)一定的管理方法、技術(shù)和手段，最大程度上消除企業(yè)各種資源組合的障礙，在整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節上消除無(wú)價(jià)值增值的活動(dòng)，提高企業(yè)資源利用率，實(shí)現協(xié)同效應，形成企業(yè)獨有的競爭優(yōu)勢。協(xié)同管理的目的就是要實(shí)現協(xié)同效應，即2＋2＝5的效果。

　　目前為止，國內外學(xué)者關(guān)于企業(yè)協(xié)同管理研究的重點(diǎn)不在企業(yè)的內部協(xié)同管理（狹義）上。安索夫（1965）認為，協(xié)同是指相對于各獨立組成部分進(jìn)行簡(jiǎn)單匯總而形成的企業(yè)群整體的經(jīng)營(yíng)表現。而羅伯特·巴澤爾認為協(xié)同是相對于各獨立組成部分進(jìn)行簡(jiǎn)單匯總而形成的業(yè)務(wù)表現而言的企業(yè)群體的業(yè)務(wù)表現。很顯然，二者都認為協(xié)同管理的重點(diǎn)是企業(yè)如何實(shí)現分公司之間的協(xié)同。白列湖（20xx）重點(diǎn)研究了企業(yè)協(xié)同管理機制，即形成機制，實(shí)現機制和約束機制。程國平（20xx）重點(diǎn)研究了供應鏈管理中的協(xié)同問(wèn)題。高超（20xx）重點(diǎn)研究了企業(yè)集團的協(xié)同管理，如戰略協(xié)同，生產(chǎn)協(xié)同，文化協(xié)同等。從這些研究可看出，國內研究的重點(diǎn)并沒(méi)有放在企業(yè)的內部協(xié)同管理（狹義）上。而從企業(yè)的協(xié)同管理看，企業(yè)的內部協(xié)同管理是其取得成功的基礎，是不可忽視的一個(gè)重要方面。

　　企業(yè)協(xié)同管理分為外部協(xié)同管理和內部協(xié)同管理。而狹義的內部協(xié)同管理包括企業(yè)供應與生產(chǎn)系統的協(xié)同、生產(chǎn)與銷(xiāo)售系統的協(xié)同、財務(wù)與營(yíng)銷(xiāo)系統的協(xié)同、科層組織之間的協(xié)同等。很顯然，企業(yè)文化與企業(yè)戰略的協(xié)同管理也屬于狹義內部協(xié)同管理的范疇。對于現代企業(yè)管理而言，不論企業(yè)文化還是企業(yè)戰略，都是企業(yè)獲得長(cháng)期發(fā)展并不斷取得經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵影響因素。這是一個(gè)沒(méi)有爭議的結論。但是，對于如何重視和取得二者的協(xié)同管理，并沒(méi)有得到太多的關(guān)注。王琛，王效俐（20xx）分析了企業(yè)戰略協(xié)同的諸多問(wèn)題，但并沒(méi)有專(zhuān)門(mén)分析企業(yè)文化與戰略協(xié)同問(wèn)題。陳明（20xx），秦遠建、蔡程（20xx）等雖然都分析了企業(yè)的內部管理協(xié)同，但分析得較為粗略，也沒(méi)有具體關(guān)注到企業(yè)文化與企業(yè)戰略的協(xié)同管理。由此可見(jiàn)，加強對企業(yè)文化和企業(yè)戰略的協(xié)同管理研究是非常必要的，應該引起理論界和企業(yè)界的重視。

　　二、企業(yè)文化與企業(yè)戰略協(xié)同管理的重要性

　　對于企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化和企業(yè)戰略都是關(guān)鍵影響因素。但是，如果二者之間不進(jìn)行合適的協(xié)同管理，會(huì )最終影響企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。企業(yè)文化與企業(yè)戰略協(xié)同管理的重要性表現在以下幾個(gè)方面：

　　第一，企業(yè)文化與企業(yè)戰略協(xié)同管理是內部協(xié)同的主要組成部分之一，也是實(shí)現外部協(xié)同管理的基礎和必要條件。如前所述，企業(yè)內部協(xié)同管理的內容很多。其中，文化與戰略的協(xié)同管理是有效實(shí)行內部協(xié)同管理的一個(gè)重要環(huán)節。企業(yè)外部協(xié)同管理是企業(yè)作為一個(gè)整體和供應商、顧客、自然環(huán)境、社會(huì )環(huán)境等方面的協(xié)同。如果企業(yè)文化與戰略的協(xié)同管理沒(méi)做好，企業(yè)的發(fā)展和其核心價(jià)值觀(guān)可能發(fā)生沖突，企業(yè)的內部協(xié)同管理無(wú)法真正實(shí)現。而內部協(xié)同管理不能有效實(shí)現，其外部協(xié)同管理也必然無(wú)法取得理想的協(xié)同效果。從這個(gè)角度來(lái)看，企業(yè)文化與戰略的協(xié)同管理也是實(shí)現外部協(xié)同管理的基礎和必要條件。

　　第二，企業(yè)文化與企業(yè)戰略協(xié)同管理對完善企業(yè)供應鏈管理具有重要作用。供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開(kāi)始，到滿(mǎn)足最終顧客的所有過(guò)程，包括工作流、實(shí)物流、資金流和信息流等都高效率運作，把合適的產(chǎn)品以合理的價(jià)格，及時(shí)準確地送到消費者手中。從供應鏈管理的含義可以看出，企業(yè)內文化與戰略協(xié)同管理的成功可以使供應鏈管理取得更好的效果。

　　第三，企業(yè)文化與企業(yè)戰略協(xié)同管理可使企業(yè)形成自身獨特的競爭優(yōu)勢。通過(guò)二者的協(xié)同管理，不但可以使企業(yè)文化和戰略能協(xié)調地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，適應外部環(huán)境的變化，不斷滿(mǎn)足社會(huì )和顧客的需求，而且這種協(xié)調性可以成為企業(yè)區別于其他競爭對手的競爭優(yōu)勢，在市場(chǎng)競爭中占據有利的地位。

　　第四，企業(yè)文化與企業(yè)戰略協(xié)同管理使企業(yè)完善治理結構，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平。企業(yè)內部協(xié)同管理一個(gè)重要方面就是科層組織之間的協(xié)同，也就是要使企業(yè)的高層管理者、中層管理者和員工層之間的實(shí)現協(xié)同，保證企業(yè)各項工作的完成。企業(yè)文化與戰略協(xié)同管理的實(shí)現，可以使各科層組織在文化和戰略下實(shí)現協(xié)同，同時(shí)也必然會(huì )使企業(yè)完善自身的治理結構，不斷提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。

　　第五，從廣義的角度看，企業(yè)文化與企業(yè)戰略協(xié)同管理也是企業(yè)集團協(xié)同管理重要方面，使其產(chǎn)生協(xié)同效應。協(xié)同效應是國外企業(yè)進(jìn)行兼并、收購或內部重組過(guò)程中經(jīng)常使用的一個(gè)概念。理解協(xié)同效應就必須明確集團的經(jīng)營(yíng)表現應該優(yōu)于原企業(yè)單獨經(jīng)營(yíng)表現之和。組建企業(yè)集團后，實(shí)現協(xié)同效應是企業(yè)集團整合最基本的目標，是實(shí)現企業(yè)集團公司戰略目標的基礎。在這個(gè)整合過(guò)程中，戰略協(xié)同和文化協(xié)同都是非常重要的兩個(gè)方面。但是，如果只是分別實(shí)現了這兩個(gè)協(xié)同還不夠。只有實(shí)現了企業(yè)集團文化與戰略的協(xié)同管理，才能使企業(yè)集團能有效適應各種變化，真正實(shí)現企業(yè)集團的協(xié)同管理效應。

　　三、企業(yè)文化與企業(yè)戰略的相互關(guān)系及矛盾表現

　　企業(yè)文化是企業(yè)全體職工在長(cháng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中培育形成并共同遵循的最高目標、價(jià)值標準、基本信念及行為規范。它是一種管理文化、經(jīng)濟文化和微觀(guān)組織文化。它包括物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)方面的內容，但精神層是企業(yè)文化的核心和靈魂。企業(yè)文化在企業(yè)管理中具有5個(gè)方面的作用，即導向、約束、凝聚、激勵和輻射作用。而企業(yè)戰略是以企業(yè)的未來(lái)為基點(diǎn)，根據外部環(huán)境的變化和內部資源條件，為求得企業(yè)長(cháng)期發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它具有全局性、長(cháng)期性、競爭性、穩定性和系統性的特征。它是決定著(zhù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和發(fā)展方向，是企業(yè)運作的根本指導思想。沒(méi)有企業(yè)戰略，企業(yè)無(wú)法求得長(cháng)久的生存和發(fā)展。

　　我們要了解和研究企業(yè)文化和戰略的協(xié)同管理，必須先弄清二者之間的關(guān)系及其存在的矛盾。從上面可以看出，企業(yè)文化和企業(yè)戰略對于企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)都是非常關(guān)鍵的影響因素，但二者之間的關(guān)系如何，是否存在矛盾，這些問(wèn)題會(huì )對二者的協(xié)同管理起著(zhù)約束作用。

　　1．企業(yè)文化與企業(yè)戰略的相互關(guān)系

　　從上面可以看出，企業(yè)文化和企業(yè)戰略的含義、特征以及內容都存在比較明顯的差異，但二者卻存在著(zhù)非常密切的關(guān)系。具體表現在以下這幾個(gè)方面：

　�。�1）企業(yè)文化是企業(yè)戰略制定并取得成功的重要條件。企業(yè)戰略的制定要求企業(yè)組織各方面力量，正確分析企業(yè)的宏觀(guān)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境以及內部資源條件、現行的戰略基礎上，著(zhù)手制定戰略方案，然后結合企業(yè)實(shí)際情況，確定適合自身的企業(yè)戰略。這個(gè)過(guò)程企業(yè)必須考慮自身的企業(yè)文化。企業(yè)制定的戰略必須要有文化的支持，最終才能取得成功。優(yōu)秀的企業(yè)文化具有企業(yè)鮮明的個(gè)性和特色，形成企業(yè)員工共同的價(jià)值觀(guān)念，在此基礎上制定的戰略才能在市場(chǎng)競爭中擊敗對手，促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。

　�。�2）企業(yè)文化決定著(zhù)企業(yè)戰略實(shí)施的成敗和整個(gè)企業(yè)的興衰。企業(yè)戰略的實(shí)施需要完善的信息支持系統、組織支持系統和文化支持系統。前二者都是企業(yè)的“硬件”，而文化支持系統則是企業(yè)的“軟件”，往往“軟件”比“硬件”更為關(guān)鍵和重要。企業(yè)制定出戰略以后，必須將戰略的構想轉化為戰略的行動(dòng)。企業(yè)管理人員只有調動(dòng)各種積極因素才能使戰略獲得成功。而統一的價(jià)值觀(guān)和良好的文化氛圍，無(wú)疑會(huì )有利于戰略的推進(jìn)。

　�。�3）企業(yè)文化是戰略控制的“軟性粘合劑”。戰略控制是檢查和評價(jià)企業(yè)戰略實(shí)施后的企業(yè)績(jì)效，把既定的戰略目標和企業(yè)績(jì)效標準相比較，發(fā)現差距、分析原因并糾正偏差。從企業(yè)戰略控制的實(shí)際效果來(lái)看，屬于企業(yè)文化的共同價(jià)值觀(guān)、信念、以及行為規范等這些“軟性粘合劑”更為有效。它們可以形成企業(yè)員工的自覺(jué)行動(dòng)，達到自我控制和自我協(xié)調。它不是依靠對員工的激勵和監督來(lái)實(shí)行戰略控制，而是基于員工對企業(yè)的依附感和信任感這種方式來(lái)進(jìn)行。

　�。�4）企業(yè)文化是企業(yè)維持戰略?xún)?yōu)勢的重要條件。企業(yè)文化是企業(yè)在長(cháng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中逐步形成的。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化體現了企業(yè)的歷史積累，其他企業(yè)是很難模仿和復制的。正是這種難以模仿性和難以復制性，能使企業(yè)在很長(cháng)的時(shí)期內維持自己的戰略?xún)?yōu)勢，在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。

　　從上面可以看出，企業(yè)文化是企業(yè)戰略的基石，它為企業(yè)戰略的制定、實(shí)施和控制提供了強大的精神支持，是企業(yè)維持既有戰略?xún)?yōu)勢的重要條件。

　　2．企業(yè)文化與企業(yè)戰略的矛盾

　　企業(yè)文化與企業(yè)戰略的關(guān)系非密切，二者之間應該相互適應和協(xié)調。企業(yè)發(fā)展的各種條件在不斷變化，文化和戰略也是變化的。正因為這樣，這二者之間可能存在不適應和不協(xié)調的現象，即二者的矛盾。這些矛盾表現在以下這些方面：

　�。�1）企業(yè)文化與企業(yè)戰略可能相抵觸，阻礙了企業(yè)戰略實(shí)施或戰略轉變的成功。當一個(gè)企業(yè)由緊縮戰略轉變?yōu)榘l(fā)展戰略時(shí)，要求從員工到管理者，甚至到企業(yè)的管理制度都要發(fā)生相應的轉變。但企業(yè)文化的特點(diǎn)決定了各個(gè)職能部門(mén)很難在短期內適應這種轉變。在戰略的實(shí)施過(guò)程中，如果戰略與企業(yè)文化是沖突的，那么企業(yè)戰略很難得到有效的實(shí)施，最終導致企業(yè)戰略的失敗。企業(yè)文化應該根據企業(yè)戰略作一定變化，但企業(yè)往往在較短的時(shí)間內難以辦到。

　�。�2）當企業(yè)實(shí)施除內部創(chuàng )新戰略之外的其他發(fā)展型戰略時(shí)，企業(yè)文化與企業(yè)戰略的矛盾更為明顯，可能導致這些戰略的失敗。企業(yè)自身的文化與經(jīng)過(guò)并購、合資經(jīng)營(yíng)、縱向一體化、橫向一體化和多元化戰略后的企業(yè)文化表現出明顯的不相容性，這種不相容性最初在一定程度成為新戰略實(shí)施的障礙，新企業(yè)只有在新戰略下對企業(yè)文化進(jìn)行整合，才能使新的企業(yè)文化支持戰略實(shí)施的成功。然而實(shí)踐證明，企業(yè)文化的整合是很難的。許多國內外企業(yè)實(shí)行這些戰略的失敗，其中的一個(gè)重要原因就是企業(yè)文化很難融合造成的。

　�。�3）對于進(jìn)行國際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)而言，企業(yè)文化與企業(yè)戰略的矛盾可能非常突出。隨著(zhù)經(jīng)濟全球化和國際分工的深入、國際競爭的加劇以及企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)已成為必然。這時(shí)企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)戰略與企業(yè)文化之間的關(guān)系，更多表現為母國與東道國之間的傳統文化、風(fēng)俗習慣、員工認同及價(jià)值觀(guān)念等方面的差異，這造成企業(yè)文化難以融合甚至沖突。這段時(shí)期內如果雙方或多方文化不能很好磨合，那么戰略的實(shí)施將面臨巨大障礙，甚至會(huì )因為沖突使得企業(yè)戰略最終失敗。

　　四、企業(yè)文化與企業(yè)戰略的協(xié)同管理

　　從上面的分析我們知道，企業(yè)文化與企業(yè)戰略只有相互適應和協(xié)調，才能產(chǎn)生協(xié)同效應。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，企業(yè)戰略會(huì )不斷發(fā)生變化，客觀(guān)上要求企業(yè)文化也要適應這種變化，與企業(yè)戰略在動(dòng)態(tài)上實(shí)現協(xié)同。從另一個(gè)角度說(shuō)，無(wú)論企業(yè)戰略的制定、實(shí)施還是控制，我們都必須考慮到企業(yè)已有的文化能否適應和協(xié)調，如果一味要求通過(guò)企業(yè)文化變化的方式來(lái)適應戰略，最終可能使戰略紙上談兵，僅有美好目標而無(wú)法實(shí)現。這二者之間有實(shí)現協(xié)同的可能性，但也存在著(zhù)矛盾和沖突。企業(yè)文化和企業(yè)戰略的協(xié)同管理就是要消除二者之間的矛盾和沖突，在企業(yè)發(fā)展中實(shí)現動(dòng)態(tài)協(xié)調和一致。

　　1．企業(yè)文化與不同類(lèi)型戰略的協(xié)同管理

　�。�1）企業(yè)戰略類(lèi)型及其相適應的企業(yè)文化特征

　　企業(yè)戰略一般分為三個(gè)層次，即總體戰略、競爭戰略和職能戰略。不同層次的戰略又有不同的類(lèi)型，每種戰略要求不同的企業(yè)文化與之相適應和協(xié)調。了解不同戰略所需企業(yè)文化的特點(diǎn)，有助于我們加強二者的協(xié)同管理。下面以企業(yè)總體戰略、基本競爭戰略和國際化經(jīng)營(yíng)戰略列表說(shuō)明各種戰略及其相應的企業(yè)文化。

　　表1企業(yè)典型戰略及其相應的企業(yè)文化特征

　　戰略類(lèi)型

　　戰略含義及其特點(diǎn)

　　相應企業(yè)文化特征

　　發(fā)展型戰略

　　發(fā)展型戰略是企業(yè)在現有的戰略基礎上向更高一級目標發(fā)展的戰略。它以發(fā)展作為自己的核心內容，引導企業(yè)不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)拓新市場(chǎng)，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴大企業(yè)的產(chǎn)銷(xiāo)規模，提高競爭地位，增強企業(yè)的競爭實(shí)力。增長(cháng)型戰鼓勵企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng )新，以把握更多的發(fā)展機會(huì )，謀求更大的風(fēng)險回報。

　　企業(yè)文化屬于創(chuàng )造型文化。它使企業(yè)樂(lè )于追求各種不同的風(fēng)險及變化，具有創(chuàng )新性，以創(chuàng )造未來(lái)為己任。

　　穩定型戰略

　　穩定型戰略是企業(yè)在戰略期所期望達到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰略。它使企業(yè)所面臨的競爭挑戰和發(fā)展機會(huì )都相對較少，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險卻相對也較小，能避免因改變戰略而改變資源分配的困難和因發(fā)展過(guò)快而造成資源的大量浪費，可使企業(yè)積聚更多的 “能量”，以便今后的發(fā)展做好準備。但穩定型戰略容易減弱企業(yè)的風(fēng)險意識，不能適應外部環(huán)境的劇烈變化。

　　企業(yè)文化屬于穩定型文化。它使企業(yè)表現出穩中求勝、懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險和

　　缺乏進(jìn)取心的特點(diǎn)。

　　緊縮型戰略

　　緊縮型戰略是企業(yè)偏離戰略起點(diǎn)而從目前戰略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎水平收縮和撤退的戰略。它是一種消極戰略。這種戰略的優(yōu)點(diǎn)是可使企業(yè)更加有效整合資源，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，尋求新的發(fā)展機會(huì )。而缺點(diǎn)是這種戰略往往會(huì )削弱企業(yè)的技術(shù)研究和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，影響了企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。

　　企業(yè)文化屬于被動(dòng)型文化。它使得企業(yè)只愿意接受最小的風(fēng)險，不輕易做任何改變，使員工和管理者產(chǎn)生消極、退縮的心理。

　　成本領(lǐng)先戰略

　　它是企業(yè)通過(guò)降低產(chǎn)品的全部成本，用低于競爭對手的成本優(yōu)勢戰勝對手的一種戰略。實(shí)施這種戰略的核心是要通過(guò)各種方式使企業(yè)成本降低，以更低的價(jià)格擊敗對手。

　　企業(yè)文化重視對職工勤儉風(fēng)氣的培養，從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營(yíng)狀況，勤儉節約，杜絕浪費，從細微處做起。

　　差異化戰略

　　它是企業(yè)向市場(chǎng)提供獨具特色的產(chǎn)品或服務(wù)，用以滿(mǎn)足特殊顧客的需要，從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰略。它的核心是通過(guò)向顧客提供差異化的產(chǎn)品或服務(wù)，使顧客對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生忠誠，從而企業(yè)獲得更高的溢價(jià)和利潤。

　　企業(yè)的文化應是創(chuàng )造型文化，它鼓勵創(chuàng )新，發(fā)揮個(gè)性和勇于探索的。

　　重點(diǎn)集中戰略

　　它是企業(yè)把經(jīng)營(yíng)戰略的重點(diǎn)放在某個(gè)特定的目標市場(chǎng)上，給其提供特定產(chǎn)品或服務(wù)的戰略。它適于規模和實(shí)力有限的中小企業(yè)采用。實(shí)施這種戰略可使企業(yè)避開(kāi)大范圍的競爭，增強相對競爭優(yōu)勢。

　　企業(yè)文化應是強力型企業(yè)文，要求積極參與市場(chǎng)競爭，以企業(yè)目標為導向，在企業(yè)里每一個(gè)成員都具有一系列基本一致的共同價(jià)值觀(guān)。

　　國際化經(jīng)營(yíng)戰略

　　它是企業(yè)進(jìn)行跨國生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等國際性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰略。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的地域范圍超過(guò)了國家和民族的界限。它可使企業(yè)獲得有利的國際市場(chǎng)、穩定便宜的資源和避開(kāi)貿易壁壘等好處。

　　企業(yè)文化應是開(kāi)放型、兼容型文化，要求能求同存異，尋求統一的價(jià)值觀(guān)念和經(jīng)營(yíng)理念。

　�。�2）企業(yè)文化與不同戰略協(xié)同管理的實(shí)現

　　從上面分析可看出，不同的戰略需要相應的文化作為支撐。但當一個(gè)企業(yè)選擇不同戰略時(shí)，它的文化不一定和所選戰略相適應。當這種情況出現，我們就要采取措施消除它們之間的不協(xié)調或者矛盾，實(shí)現二者的協(xié)同。

　�、佼斊髽I(yè)已經(jīng)選擇了和過(guò)去不同的戰略后，應在戰略實(shí)施前開(kāi)始對企業(yè)文化進(jìn)行適當改變。企業(yè)選擇的戰略，應該和企業(yè)文化有著(zhù)根本的一致性，但這并是說(shuō)二者什么時(shí)候都有完全的相互適應性。所以當企業(yè)選擇某一戰略后，企業(yè)文化有改變的必要性。而同時(shí)我們也應清楚，一個(gè)企業(yè)文化的本質(zhì)特征是很難在短時(shí)期內根本改變的。企業(yè)文化的適當改變還應在戰略實(shí)施前就進(jìn)行。只有這樣，企業(yè)才能在戰略實(shí)施的時(shí)候有相應的文化氛圍，最終實(shí)現戰略目標。

　　例如，某個(gè)企業(yè)的文化本質(zhì)上是一種創(chuàng )造型文化，而企業(yè)目前也選擇發(fā)展型戰略。但由于宏觀(guān)環(huán)境或行業(yè)環(huán)境發(fā)生了變化，使企業(yè)轉而選擇穩定型戰略。這時(shí)企業(yè)應該把文化轉變?yōu)榉�定型文化，才能適應新戰略的實(shí)施。在新戰略實(shí)施前，企業(yè)應該采取各種方式如宣傳、開(kāi)職工大會(huì )、座談會(huì )等向各層管理者和員工說(shuō)明新戰略選擇的理由和個(gè)人應該做哪些相應的改變，使大家自覺(jué)改變思維方式和行為方式等，為新戰略的時(shí)候營(yíng)造一個(gè)和諧氣氛。但在這個(gè)過(guò)程中企業(yè)應注意，管理者和員工的改變是暫時(shí)的，這是為以后進(jìn)一步選擇發(fā)展型戰略做準備。也就是說(shuō)，企業(yè)文化的本質(zhì)在這個(gè)過(guò)程中不要輕易丟掉。當然，如果一個(gè)企業(yè)在伴隨戰略選擇改變時(shí)需要徹底改變文化本質(zhì)，那又將是另外的做法�？傊�，企業(yè)文化在針對某以有別過(guò)去的戰略時(shí)，它都應該做適當的改變，實(shí)現和戰略的協(xié)同。

　�、诋斊髽I(yè)在選擇某一戰略時(shí)，應充分考慮企業(yè)文化的因素。只有這樣，企業(yè)所選戰略才能和文化找到協(xié)同的位置。前面提到，企業(yè)文化應做適當的改變來(lái)和戰略實(shí)現協(xié)同。但企業(yè)文化的改變是有限的。如果戰略和文化的根本一致性幾乎沒(méi)有，即使企業(yè)文化改變了，它也無(wú)法和戰略實(shí)現協(xié)同。所以這就要求企業(yè)在選擇戰略時(shí)，要考慮到現有企業(yè)文化與說(shuō)選戰略的根本一致性有多大。如果二者之間差異太大，應對戰略做一些調整，以便在以后的實(shí)施中能和文化實(shí)現協(xié)同。例如，一個(gè)選擇差異化戰略的企業(yè)如果突然轉而選擇成本領(lǐng)先戰略，必然會(huì )使企業(yè)的管理者和員工無(wú)法突然從一種推崇創(chuàng )新的思維轉變?yōu)榍趦�節約的行為方式。這時(shí)需要對戰略做一些調整，顧及已有的創(chuàng )新思維。

　�、圻x擇國際化經(jīng)營(yíng)戰略的`企業(yè)，應通過(guò)跨文化管理來(lái)實(shí)現二者的協(xié)同。從事國際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，文化與戰略的協(xié)同更為困難。這是因為企業(yè)所面對的是與母國完全不同的文化，要在不同的文化國度里實(shí)現相同的戰略，其困難可想而知。要實(shí)現國際化經(jīng)營(yíng)戰略，就要求在不同的文化里發(fā)現共同的文化氛圍來(lái)支持戰略的實(shí)現，即實(shí)現二者的協(xié)同。那這就要求企業(yè)做好跨文化管理問(wèn)題。首先，識別文化差異。不同類(lèi)型的文化差異可以采取不同的措施來(lái)克服，價(jià)值觀(guān)的差異往往是最難克服的，生活習慣和風(fēng)俗的差異可以通過(guò)交流來(lái)解決。其次，企業(yè)應進(jìn)行針對性訓練。根據不同文化環(huán)境下產(chǎn)生的思維習慣和習俗，進(jìn)行針對性的訓練，逐步加以改變。最后，培育企業(yè)共同價(jià)值觀(guān)，加強文化建設。國際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)要向員工宣傳、介紹母公司在經(jīng)營(yíng)中所推崇的理念及奉行的目標，讓員工逐步接受，在此基礎上，企業(yè)建成既能體現母公司經(jīng)營(yíng)理念，又符合東道國文化傳統的企業(yè)文化。這種文化和戰略就能實(shí)現協(xié)同，最終實(shí)現戰略目標。

　　2．企業(yè)文化與戰略關(guān)系的協(xié)同管理

　　要實(shí)現企業(yè)文化與企業(yè)不同戰略的協(xié)同，二者應有根本的一致性。這種根本一致性有多大，應該怎么去處理，這就是文化與戰略關(guān)系協(xié)同管理的內容。這實(shí)質(zhì)是分析企業(yè)戰略的穩定性與文化的適應性。穩定性是指企業(yè)實(shí)施新戰略時(shí)，企業(yè)結構、技能、價(jià)值觀(guān)等各種要素的變化程度；文化的適應性反映企業(yè)發(fā)生的變化與企業(yè)目前文化相一致的程度。穩定性中的組織要素變化可分為多和少兩種情況；一致性可分為有和無(wú)兩種情況。這樣，穩定性和一致性的組合有四種情況。下面分別說(shuō)明各種情況的協(xié)同管理。

　�。�1）以企業(yè)使命為基礎進(jìn)行協(xié)同管理

　　即當企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰略時(shí)，企業(yè)組織要素發(fā)生了很大變化，但這些變化與企業(yè)原有文化有潛在的一致性。這種情況下，企業(yè)處于一種非常有前途的地位，它可在原有文化的支持下實(shí)施新戰略，二者的協(xié)同容易取得。當然這種情況企業(yè)仍然有協(xié)同管理的必要，它應該重點(diǎn)做好以下工作：

　�、倨髽I(yè)進(jìn)行重大變革時(shí)，必須考慮與企業(yè)基本使命的關(guān)系。企業(yè)使命是企業(yè)文化的正式基礎。企業(yè)戰略管理者必須意識到，企業(yè)的任務(wù)、戰略可以發(fā)生變化，但它們的變化并沒(méi)有從根本上改變企業(yè)的基本使命，因而仍然與企業(yè)原有文化有著(zhù)不可分割的聯(lián)系。

　�、谝�積極發(fā)揮現有人員的作用。因為這些人員保持著(zhù)企業(yè)原有的價(jià)值觀(guān)念和行為準則，這樣可以保證企業(yè)在文化一致的條件下實(shí)施變革。

　�、廴绻�必須要調整企業(yè)現有的獎懲制度，調整時(shí)應注意與目前的獎勵措施相銜接。因為這些制度也是企業(yè)文化組成部分之一。

　�、芷髽I(yè)戰略管理者要著(zhù)重考慮與企業(yè)文化相適應的變革，不要破壞企業(yè)已經(jīng)形成的行為準備。

　　這種情況下協(xié)同管理的核心就是盡力保持現有的企業(yè)文化，因為它和新戰略是協(xié)同的。

　�。�2）進(jìn)一步加強協(xié)同作用

　　即當企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰略時(shí)，企業(yè)組織要素變化不大，而且這種變化與企業(yè)原有文化一致。企業(yè)在采取穩定型戰略時(shí)往往遇到這種情況。文化與戰略之間的一致性非常強，這時(shí)協(xié)同管理的重點(diǎn)就是要進(jìn)一步加強二者之間的協(xié)同作用，戰略管理者應做好以下工作：首先，盡量利用目前的有利條件，鞏固和加強企業(yè)現有的企業(yè)文化，使之更具自己的特色，形成獨特的優(yōu)勢。其次，利用企業(yè)文化相對穩定性和連續性的性質(zhì)，根據企業(yè)文化的需要，解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題，充分發(fā)揮企業(yè)文化對戰略實(shí)施的促進(jìn)作用。

　�。�3）根據文化的要求進(jìn)行協(xié)同管理

　　即企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰略，企業(yè)組織要素變化不大，但與企業(yè)原有文化沒(méi)有一致性或一致性的程度很低。在這種情況下，新戰略和文化的矛盾和沖突比較明顯，實(shí)施中會(huì )遇到很大阻礙。這時(shí)企業(yè)應根據文化的要求進(jìn)行協(xié)同管理。首先，企業(yè)需要認真分析這些變化是否能給企業(yè)帶來(lái)成功。如果是，企業(yè)在不影響現有總體文化的前提下，根據經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的需要，對某種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)行不同的文化管理，在局部上實(shí)現二者的協(xié)同。其次，企業(yè)對象企業(yè)結構這些與企業(yè)文化密切相關(guān)的因素進(jìn)行變革時(shí)，也需要根據文化進(jìn)行管理，實(shí)現它們之間的協(xié)同。

　�。�4）用重新制定戰略或改變企業(yè)文化的方式進(jìn)行協(xié)同管理

　　即企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰略，企業(yè)組織要素變化很大，而且與企業(yè)原有文化很不一致。在這種情況下，文化與戰略的根本一致性幾乎沒(méi)有，必須要用重新制定戰略或改變企業(yè)文化的方式才可能實(shí)現二者的協(xié)同。采取哪種方式實(shí)現協(xié)同要看企業(yè)的具體情況。如果企業(yè)采用其他的戰略也能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，那么企業(yè)應該重新制定戰略，尋求和企業(yè)文化的一致，從而有利于戰略目標的實(shí)現。采取這種方式還在于企業(yè)文化是企業(yè)長(cháng)期積累的結果，很難在短時(shí)間內改變去實(shí)現和新戰略的協(xié)同。

　　然而，如果企業(yè)由于外部環(huán)境的變化必須要采用既定的新戰略，那就必須要通過(guò)改變企業(yè)文化的方式來(lái)實(shí)現協(xié)同了。在這種情況下，企業(yè)需要做好以下工作：

　�、倨髽I(yè)高層管理者要痛下決心進(jìn)行變革，并對變革的前景充滿(mǎn)信心，同時(shí)向全體員工說(shuō)明變革的意義，讓他們明白企業(yè)的變革勢在必行，沒(méi)有回頭路可走。

　�、跒榱似瞥�原有文化影響，企業(yè)要積極創(chuàng )造促進(jìn)新文化形成的環(huán)境。如企業(yè)可在企業(yè)外部招聘一批具有新文化意識的人員，或者在企業(yè)內部提拔一些與新文化相符的人員；又如企業(yè)高層領(lǐng)導帶頭努力改變自己原有的行為方式、思維模式、價(jià)值觀(guān)等，迎合企業(yè)新文化建設，同時(shí)給員工起著(zhù)示范作用，有利于企業(yè)以更短的時(shí)間完成文化的重建。

　�、鄹淖儶剟钪贫�，使企業(yè)獎勵重點(diǎn)向具有新文化意識的下屬單位或個(gè)人傾斜，激起他們的變革信心和熱情，促進(jìn)企業(yè)文化的轉變

　�、苁构芾砣藛T和員工明確知道建設新文化所需要的行為，要求他們按照變革的要求進(jìn)行工作。同時(shí)形成一定的規范，保證新戰略的順利實(shí)施。

　　重建企業(yè)文化的難度是很大的，戰略管理者必須意識到這一點(diǎn)。企業(yè)規模越大，文化變革的難度更大。一般而言，企業(yè)改變文化不能急于求成，只能逐步、有序進(jìn)行。如果新戰略要求企業(yè)文化必須在短時(shí)期內發(fā)生重大改變，企業(yè)就可能采取激進(jìn)的方法來(lái)實(shí)現文化的迅速改變。這種激進(jìn)的方法是對企業(yè)的人事做重大調整，更換領(lǐng)導，聘用新的員工，并對他們灌輸新的價(jià)值觀(guān)念，對企業(yè)職工加強教育和培訓，抓住每一個(gè)機會(huì )讓企業(yè)職工理解實(shí)施新戰略的必要性和重要性，使新戰略與職工的價(jià)值觀(guān)念達到一致，從而促進(jìn)企業(yè)文化變革的完成，實(shí)現企業(yè)文化與新戰略的協(xié)同。

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論企業(yè)文化11

　　企業(yè)以銷(xiāo)售利潤為生存的根本，銷(xiāo)售利潤靠人來(lái)實(shí)現，而要實(shí)現人的創(chuàng )造力，靠的就是企業(yè)的文化。有文化就有利潤，有利潤就有企業(yè)的長(cháng)治久安，就有企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力。因此，打造一個(gè)好的企業(yè)文化就是成就一個(gè)非凡的企業(yè)管理者最核心的任務(wù)。

　　好的企業(yè)文化應該以“人”為核心的貫穿力，通過(guò)對人的價(jià)值認同去實(shí)現企業(yè)的高速發(fā)展，中國有句俗話(huà)叫“一人興邦”，意思是說(shuō)一個(gè)人的智慧可以改變一個(gè)國家的命運，那么一個(gè)人的智慧就自然可以改變一個(gè)企業(yè)的命運了。

　　那怎樣才能實(shí)現人才的一人興邦呢？問(wèn)題的最核心就是建立起適合人才成長(cháng)的機制，讓人才為未來(lái)的人才不斷的創(chuàng )造平臺，不斷的擴張企業(yè)的版圖。因此，就要建立一種全人才的方位機制。放棄那種：“適合企業(yè)的人才，才是最好的人才�！钡男∷悸�。用包容的心去創(chuàng )造一個(gè)：“只要是人才就適合企業(yè)”的新的文化機制。不怕你強，就怕你不強，其實(shí)從《三國演義》的故事中我們就可以得到啟發(fā)，人才的集中構建了魏國的強大，也打造了蜀國的繁盛，從總體而言，兩者的人才戰略塑造了兩國的鼎盛與繁榮，可見(jiàn)人才對于企業(yè)的重要性。而引進(jìn)了人才之后的合理化考核，以及以身作則的表率作用，以及當權者把握局面的度的手法處理上，就可以看出兩家的不同命運。

　　曹操深知人才的重要性，在制訂人才戰略的時(shí)候，當劉備來(lái)投靠曹操的時(shí)候，曹操深知劉備絕對會(huì )成為今后的大禍患，可是為了不影響整個(gè)人才戰略的實(shí)行，使外界產(chǎn)生魏國不容才的大局上，曹操乾綱獨斷，制訂了留下劉備的人才戰略指導思路，其氣魄與氣勢就可見(jiàn)一般。在推行人才制度的時(shí)候，選材用人，使管理的思想發(fā)揮到幾乎及至，成就了魏國的千秋大業(yè)，也就實(shí)現了曹操從一個(gè)逃犯到一個(gè)皇帝的人生命運的轉變。

　　而同為用人，劉備也采取了包容的心態(tài)，但是劉備用人以穩為主，以情誼取人，制人，經(jīng)不起挫折與改變，經(jīng)高人指點(diǎn)之后知道天下有臥龍，禮賢下士對人才的關(guān)懷無(wú)不進(jìn)入及至，以情待人使人才充分得到尊重，但是在號稱(chēng)：“臥龍鳳雛”之一的龐統去接洽劉備謀求發(fā)展的時(shí)刻，劉備卻以其貌不揚而疏遠龐統，與曹操對龐統的大度而言，實(shí)在是難有所比，僅此一點(diǎn)即可以看出兩人用人的核心人才觀(guān)不同，劉備求才的包容是做出來(lái)的，而曹操聚集天下英豪成就魏國是氣魄與膽識，是發(fā)自?xún)刃牡�。當得知龐統的計謀算計了自己之后，曹操并沒(méi)有對龐統進(jìn)行指責，相反的檢討自己的錯，對火燒赤壁的事件坦然面對，以笑來(lái)面對失敗，飽經(jīng)挫折終于再起。

　　而劉備的人才戰略制訂是虛偽的求才，由于在制訂人才戰略中的情感色彩加深太濃，所以，導致關(guān)羽死后，自己的境地處于兩難，不但沒(méi)有為關(guān)羽報仇，相反的損失了蜀國的整個(gè)國家戰略，國家兵力，以及愛(ài)將張飛，自己也被這樣的人才構架所導致的挫折，憂(yōu)郁死于蜀都，終沒(méi)有成就其帝王夢(mèng)。

　　從兩點(diǎn)可以看出慷慨用人的`人，得到的將是人才的追捧，人才的服從，而委瑣的用人，只會(huì )導致局面的控制失常，當這種機制一旦扎根將直接導致企業(yè)的衰弱，最危急時(shí)甚至會(huì )給企業(yè)帶來(lái)致命的打擊。

　　國家是大綱，企業(yè)是載體，試想一下，在一個(gè)企業(yè)中，如果一部分人明知道企業(yè)出現了某種問(wèn)題或者可以在哪個(gè)地方幫企業(yè)控制成本，而猶豫于形勢不去管，不去理睬，而另一部分人不知道企業(yè)的問(wèn)題，而管著(zhù)企業(yè)，理著(zhù)企業(yè)并將錯誤不斷的延誤下去，那企業(yè)的得失在哪里，企業(yè)付出的薪酬在哪里得到回報與補償呢？對于知道問(wèn)題的人，沒(méi)有將問(wèn)題告訴企業(yè)，缺乏員工的本分，企業(yè)付出的酬勞沒(méi)有起到任何的作用，而對于不知道問(wèn)題的人，由于不知道問(wèn)題在哪，而完全沒(méi)有憂(yōu)患意識，拿著(zhù)高薪，卻將企業(yè)引向衰亡的盡頭，企業(yè)付出的酬勞、權利都獲得了。而他們對企業(yè)的責任，又去哪里了呢？而造成這一切問(wèn)題的核心原因是什么呢？社會(huì )強調的是逆向思維，用倒推的方法去解決問(wèn)題，既然明知道有問(wèn)題，解決問(wèn)題就只有靠自己。

　　因此，要建立企業(yè)的核心文化，首先要做到的是大膽用人、選拔賢才、用公平的制度去給人才以機會(huì )，以人才的實(shí)力展現出企業(yè)最核心的魅力，使企業(yè)充滿(mǎn)生機與底蘊。在獲得了人才之后，如何的去管理人才靠的就是制度的公平化，而不是情感化。對企業(yè)而言，要將人才的本才、口才、辯才、德才、量才、度才進(jìn)行全方位的考核，并作出公正的評估，擇崗而適。在企業(yè)中要獲得更多的人才就必須做到公平化就必須制定“門(mén)戶(hù)開(kāi)放的總裁面對面”建議制度（包括思想建議，人才建議，將人權放在員工的手里，使員工的命運與企業(yè)的命運掛鉤，將責任進(jìn)行到底）與“責任到人”的責任制度。建立起這樣的文化，就可以創(chuàng )造企業(yè)的頂級核心文化。

　　將核心文化推廣到市場(chǎng)，就可以成為全國人才追捧的對象，而人才追捧的對象，就必然成為市場(chǎng)銷(xiāo)售的導向，這樣的企業(yè)就不再以利潤為支撐，而是靠人才去謀發(fā)展，利潤已經(jīng)不再是企業(yè)考慮的問(wèn)題，因為源源不斷的利潤，已經(jīng)使企業(yè)的成長(cháng)達到一個(gè)鼎盛的繁榮。

論企業(yè)文化12

　　關(guān) 鍵 詞：企業(yè)文化 ，傳播，傳播主體，傳播客體

　　作為一定歷史條件下，某一企業(yè)在其發(fā)展過(guò)程中形成的共同價(jià)值觀(guān)、精神行為準則以及在規章制度、行為方式和物質(zhì)設施中外在表現出來(lái)的企業(yè)文化。必然要圍繞著(zhù)企業(yè)相應的目標組織企業(yè)內部員工之間和企業(yè)與外環(huán)境之間所進(jìn)行的信息傳播以協(xié)調企業(yè)各種關(guān)系。在實(shí)踐中，按照傳播范圍的不同，企業(yè)文化的傳播可分為企業(yè)內部傳播和企業(yè)對外傳播。傳播學(xué)認為，傳播活動(dòng)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)由傳播主體（傳播者）運用共同享有的符號、系統、媒體（統稱(chēng)媒介），將信息傳遞給傳播受眾（傳播客體、傳播對象），并接受其反饋的過(guò)程。但在企業(yè)文化的傳播活動(dòng)中，存在一個(gè)較為特殊的現象：傳播主客體的二重性。

　　一、 企業(yè)文化的內外傳播

　　1、 企業(yè)文化的外傳播

　　根據組織傳播理論，組織環(huán)境是組織生存的土壤，與組織產(chǎn)生與發(fā)展有這樣或那樣關(guān)系的各種聯(lián)系。它一方面可以有效地幫助組織發(fā)展壯大，順利地實(shí)現組織目標；另一方面，也會(huì )阻礙組織目標的完成，成為制約組織擴展的主要力量。環(huán)境是組織存在的基礎，沒(méi)有適當的環(huán)境支持，組織便不復存在，更無(wú)所謂發(fā)展。在組織與環(huán)境之間約束和適應利用的辯證關(guān)系中，傳播始終扮演著(zhù)極其重要的角色。正是傳播行為把組織與組織之間聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)組織邊界把環(huán)境資源輸入組織之中，又把組織信息與產(chǎn)品傳遞給消費對象，從而對環(huán)境發(fā)揮作用。因而，對外傳播是組織的本性和必需。

　　企業(yè)這一特殊組織，需要進(jìn)行對外傳播活動(dòng)，其中企業(yè)文化傳播是其重要的內容。全面、準確地對外展示、傳播本企業(yè)的文化，最終在社會(huì )公眾心目中留下一個(gè)美好印象，塑造兼具文明度、知名度和美譽(yù)度于一體的企業(yè)形象，對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。根據格魯尼哥和亨特于1984年推出的新的環(huán)境劃分模式：按組織面對的“公眾”類(lèi)型，把組織環(huán)境分為四大部分即職能部門(mén)、功能部門(mén)、規范部門(mén)和擴散部門(mén)。而一個(gè)企業(yè)的文化的對外傳播對象就是這些部門(mén)，如作為職能部門(mén)工商、稅務(wù)、公安等的各級政府部門(mén)；作為功能部門(mén)的供應商、顧客、人才中心、銀行等；規范部門(mén)的貿易協(xié)會(huì )、專(zhuān)業(yè)協(xié)會(huì )、競爭者等；擴散部門(mén)的社區和一般公眾。企業(yè)將自己的企業(yè)文化向這些部門(mén)傳播，讓最具評價(jià)力的社會(huì )公眾來(lái)充分認識自己的文化，并塑造良好的公共形象，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。因此，企業(yè)出于自身的發(fā)展目的而主動(dòng)保持并推進(jìn)與外部環(huán)境的種種聯(lián)系，其中企業(yè)文化的全方位對外傳播是促使企業(yè)與其他組織間關(guān)系及行為的協(xié)調，從而保證企業(yè)具有良好的運作環(huán)境。

　　2、企業(yè)文化的內傳播

　　如果我們把企業(yè)中所有的管理要素都籠統地視為文化信息的話(huà)，企業(yè)文化傳播普遍存在于企業(yè)活動(dòng)的各個(gè)方面，它既是企業(yè)活動(dòng)的具體形式，也是企業(yè)行為實(shí)在的內容。企業(yè)的決策、計劃、執行、監督等所有管理活動(dòng)，都離不開(kāi)文化信息傳播，文化信息的傳播內容、傳播模式、傳播手段、傳播速度、傳播頻率的選擇，影響企業(yè)管理活動(dòng)的直接結果，也決定了企業(yè)生存及發(fā)展的狀況。因此，企業(yè)文化傳播活動(dòng)功能發(fā)揮的程度，從某種意義上說(shuō)，是企業(yè)生命力之所在。作為企業(yè)物質(zhì)文化、制度文化、精神文化綜合體的企業(yè)文化必須通過(guò)在全企業(yè)范圍內進(jìn)行傳播來(lái)發(fā)揮它的振興、導向、協(xié)調、凝聚、美化和育人功能。

　　首先，任何一個(gè)企業(yè)的職工、管理者和股東，都具有雙重身份。一方面，他們是本企業(yè)文化活動(dòng)的主體，其自身的言論與行動(dòng)，會(huì )對企業(yè)文化的客觀(guān)形象作出貢獻或產(chǎn)生損害；另一方面，他們也會(huì )像局外人那樣，對本企業(yè)文化加以反映、認識和評價(jià)，并得出本企業(yè)的形象究竟如何的結論。這個(gè)結論就是他們頭腦中形成的關(guān)于本企業(yè)文化的主觀(guān)印象。這種印象首先是由企業(yè)文化的客觀(guān)形象所決定的，但卻不是由它唯一決定的，人的認識水平、價(jià)值觀(guān)念和特殊需求也參與決定。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)內部的每一個(gè)職工、管理者和股東，對于本企業(yè)都有一個(gè)理想的企業(yè)形象要求，在進(jìn)行對本企業(yè)文化的評價(jià)時(shí)，他們會(huì )將認識到的企業(yè)文化的客觀(guān)形象同自己的理想企業(yè)形象進(jìn)行對比，并做出本單位的企業(yè)形象是好或是壞的判斷。這種情況下，就需要通過(guò)全方位的傳播讓他們去更精確的了解、認識客觀(guān)企業(yè)形象甚至按照他們的理想企業(yè)形象進(jìn)一步改善本企業(yè)形象。因為，作為企業(yè)文化系統所有要素綜合表現的企業(yè)形象的評價(jià)，盡管最主要是由企業(yè)之外的社會(huì )公眾來(lái)作出，但是企業(yè)形象歸根到底是由企業(yè)之內的全體職工塑造出來(lái)的，主動(dòng)權仍然掌握在企業(yè)職工手里，他們通過(guò)實(shí)實(shí)在在的工作而創(chuàng )造出來(lái)的客觀(guān)企業(yè)形象，在任何情況下都是評價(jià)的客觀(guān)基礎。所以，我們在探討企業(yè)文化的主要傳播對象時(shí)，應首先以企業(yè)中的'全體員工為一級傳播客體。

　　其次，人們往往通過(guò)企業(yè)文化的外顯部分，即一切能表現企業(yè)文化的某種特質(zhì)的物質(zhì)形態(tài)或動(dòng)作方式來(lái)理解企業(yè)文化的內涵。外顯部分是企業(yè)文化的最直接的外在體現，它容易觀(guān)察，但有時(shí)其代表的意義卻不易確切定義，即某種現象究竟代表哪種文化內容和意義，觀(guān)察者的理解是不會(huì )完全相同的，描述和解說(shuō)上總是存在著(zhù)或多或少的差異，有時(shí)甚至會(huì )得出相反的意義。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀(guān)念、精神境界和理想追求是企業(yè)文化系統中的種子要素或稱(chēng)為中心要素。企業(yè)本身并無(wú)價(jià)值觀(guān)，而是企業(yè)成員的價(jià)值觀(guān)。人人都有基本的價(jià)值觀(guān)，它通過(guò)個(gè)體行為及態(tài)度意向表現出來(lái)。當絕大多數成員的價(jià)值觀(guān)呈現大致趨同化狀態(tài)時(shí)，便使企業(yè)行為方式帶有了共同特質(zhì)，企業(yè)文化在價(jià)值觀(guān)層面上達成了共識。多數情況下，企業(yè)員工的價(jià)值觀(guān)是不一致的，這使企業(yè)形成了許多“次文化”。按照帕特納姆和普勒1987年對沖突的解釋?zhuān)�目標的不一致或人們觀(guān)念不同造成的理解認識的偏異，總是導致沖突的根源。因此，企業(yè)文化內部傳播的意義還在于通過(guò)各種手段和方式，在企業(yè)全體員工中加強、深化交流和溝通，形成對企業(yè)物質(zhì)文化、制度及行為方式、企業(yè)精神和價(jià)值觀(guān)的共識，以減少甚至消除企業(yè)內部沖突和分歧，從而便于以整合和一體化的風(fēng)貌對外展示企業(yè)形象。

　　二、 企業(yè)文化內傳播中的主客體二重性。

　　傳播者本身即使首先應該是接受者，然后才是傳播者。只有當傳播者接受了企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)性?xún)热�，對企業(yè)文化的核心價(jià)值觀(guān)及其相應的體系又全面的認同和準確的把握時(shí)，才能夠在企業(yè)內部像普通的員工進(jìn)行傳播。從這個(gè)意義上說(shuō)，企業(yè)文化的內傳播者，主要指創(chuàng )業(yè)者、管理層人員、負責企業(yè)文化的宣傳部門(mén)等必須首先自己接受本企業(yè)的文化，成為本企業(yè)價(jià)值觀(guān)的忠實(shí)信徒，是本企業(yè)精神的踐行者，然后才有資格去向普通員工傳播本企業(yè)的文化，向下灌輸企業(yè)價(jià)值觀(guān)和企業(yè)精神，才能夠準確地傳播本企業(yè)文化。

　　其次，企業(yè)的普通職工在企業(yè)文化的傳播中同樣要充當兩種角色，企業(yè)文化是體現在企業(yè)人活動(dòng)的方方面面的一種看不見(jiàn)而又具有強大影響的力量，即使普通員工，他們能否正確理解本企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)性?xún)热�，作為一個(gè)很好的文化接受者，全面而有較為深刻地認識本企業(yè)的文化，并在自己日常的生產(chǎn)或工作實(shí)踐中去不斷地強化傳播，直接關(guān)系到企業(yè)文化的傳播效果，職工與職工之間的互動(dòng)認同和相互傳播過(guò)程中，一方面作為企業(yè)文化的接受者，另一方面又作為反復傳播強化的基層實(shí)踐者，具有雙重身份，體現內傳播的主客體二重性。

　　另外，企業(yè)文化傳播中尤其要注意意見(jiàn)領(lǐng)袖的作用。傳播學(xué)認為，在信息傳播中，信息輸出不是全部直達普通受傳者，往往是通過(guò)意見(jiàn)領(lǐng)袖來(lái)傳播的，意見(jiàn)領(lǐng)袖（opinion leader）又叫輿論領(lǐng)袖，是在信息傳遞和人際互動(dòng)過(guò)程中少數具有影響力、活動(dòng)力，既非選舉產(chǎn)生又無(wú)名號的人。這些人是大眾傳播中的評介員、轉達者，是組織傳播中的閘門(mén)、濾網(wǎng)，是人際溝通中的“小廣播”或“大喇叭”。

　　企業(yè)文化在內傳播中一定要重視意見(jiàn)領(lǐng)袖作為傳播者與普通員工之間中介人的特殊力量。企業(yè)文化的內傳播要求創(chuàng )業(yè)者、管理層人員、負責企業(yè)文化的宣傳部門(mén)等就必須首先向意見(jiàn)領(lǐng)袖正確傳遞本企業(yè)的以?xún)r(jià)值觀(guān)、企業(yè)精神、理想追求為核心、包括企業(yè)制度、習俗及體現企業(yè)理念的一切物質(zhì)要素在內的綜合企業(yè)文化，并將他們自身的價(jià)值觀(guān)念、行為規范和個(gè)人利益統一、同化到整個(gè)企業(yè)中來(lái)。這樣，才能使得意見(jiàn)領(lǐng)袖在攝入信息時(shí)，消除錯誤、歪曲式的理解；并最大限度地減少他們傳播和擴散小道消息和流言蜚語(yǔ)的可能性，切實(shí)發(fā)揮好其積極進(jìn)步的網(wǎng)絡(luò )紐帶作用。意見(jiàn)領(lǐng)袖作為傳播客體的特殊之處就在于他們在接受到信息后，會(huì )對這部分信息予以加工，進(jìn)行再傳播和再擴散。這時(shí)，意見(jiàn)領(lǐng)袖們就成為了企業(yè)文化傳播的主體，發(fā)揮著(zhù)傳播主體的作用。

　　三、 企業(yè)文化外傳播中的主客體二重性。

　　傳播理論認為，傳播可分為四大類(lèi)，即個(gè)人傳播、人際傳播、組織傳播、大眾傳播，企業(yè)文化在對外傳播時(shí)尤其要善于借助以大眾媒體為依托的大眾傳播的巨大力量來(lái)取得更好的效果。

　　人們按照傳播媒介方式的不同，把大眾媒體的發(fā)展劃分為4個(gè)不同的階段--紙媒介的傳統報紙、電波為媒介的廣播、基于電視圖像傳輸的電視分別被稱(chēng)為第一、第二和第三媒體，而伴隨INTERNET的迅速發(fā)展，新興的基于互聯(lián)網(wǎng)傳輸的媒體稱(chēng)為網(wǎng)絡(luò )媒體即第四媒體（俗稱(chēng)電子報紙）正在蓬勃興起。

　　統計顯示，因特網(wǎng)發(fā)展的速度超過(guò)了它以前的所有其他技術(shù)。前三類(lèi)媒體盡管受到新興媒體的巨大沖擊，但仍保持有一定的長(cháng)處。如印刷媒體除信息容量大外，還可長(cháng)期保存、隨時(shí)取閱；廣播媒體適應了不同文化程度的聽(tīng)眾，易于溝通；影視媒體傳播范圍廣闊，尤其能產(chǎn)生潛移默化的傳播效果。我們之所以強調互動(dòng)媒體的作用，是因為以電腦、多媒體、信息高速公路為主體的信息“生力軍”，有著(zhù)集報紙、廣播、電視等大眾媒介的優(yōu)點(diǎn)于一身的高度綜合性。專(zhuān)家說(shuō)，任何信息一旦進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)，幾乎就可以同時(shí)被分布在世界各地的網(wǎng)民在自己的電腦屏幕上看到和隨機音箱中聽(tīng)到�；ヂ�(lián)網(wǎng)是唯一全球性媒體，而傳統媒體包括電視在內則由于種種局限（包括運營(yíng)成本、意識形態(tài)等）而不能輕易跨越地域的限制。所以，企業(yè)文化在對外傳播中，除了要繼續利用傳統媒體的既有優(yōu)勢外，更要注意跟上時(shí)代步伐，在今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里借助網(wǎng)絡(luò )的無(wú)窮力量實(shí)現傳播目的。

　　大眾媒體中的職業(yè)傳播者主要進(jìn)行采、寫(xiě)、編、傳等活動(dòng)，其中“采”是第一位的，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中沒(méi)有很好的素材資料，編寫(xiě)出來(lái)的東西必然缺乏生命力，索然無(wú)味，也就無(wú)所謂傳于不傳了，因為效果已可想而知。同理，依靠四大媒體的專(zhuān)職傳播者來(lái)傳播企業(yè)文化，必須先向他們進(jìn)行一次傳播，使其頭腦中對本企業(yè)的文化有一個(gè)完整、準確的定位，這樣他們才能綜合運用各種傳播手段、技巧、謀略來(lái)和企業(yè)配合搞好企業(yè)形象的充分展示。企業(yè)文化最常用的外傳播手段主要是廣告。企業(yè)支付一定的費用，利用電視、電影、廣播等媒體、圖書(shū)雜志的封面或插頁(yè)、或通過(guò)影星、歌星的表演、精美的畫(huà)面、藝術(shù)的語(yǔ)言、生動(dòng)的文字等來(lái)宣傳企業(yè)文化，只有先使廣告商真正理解本企業(yè)文化的精髓，才能把這種對提高企業(yè)知名度作用最為顯著(zhù)的廣告活動(dòng)，做得有聲有色。

　　另外，世界上眾多企業(yè)運用企業(yè)形象識別系統CIS(已經(jīng)從Corporate Identity System發(fā)展到了Corporate Image System)來(lái)傳播企業(yè)文化和形象，其中精髓應該是企業(yè)的理念識別，這也是企業(yè)文化的核心實(shí)質(zhì)。那么，在委托設計師進(jìn)行設計時(shí)，必須首先讓設計咨詢(xún)機構，充分領(lǐng)會(huì )本企業(yè)的文化實(shí)質(zhì)后，才能夠在設計中體現其內在本質(zhì)性的理念，設計成果才有文化底蘊，在這一傳播過(guò)程中，設計咨詢(xún)機構充當了企業(yè)文化的接受者角色。當他將這一文化融入到了設計中去的時(shí)候，他又充當了傳播者的角色。

　　網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，企業(yè)可以開(kāi)辦一個(gè)企業(yè)自己的網(wǎng)站或宣傳企業(yè)的主頁(yè)，便于受眾的全面查閱和了解。根據傳播學(xué)中的守門(mén)人理論，在大眾傳媒中，存在著(zhù)能決定什么性質(zhì)的信息可以被傳播、傳播多少以及怎樣傳播的人或機構的把關(guān)者，即守門(mén)人。而守門(mén)人實(shí)際上是一個(gè)集選擇性接受者和傳播者于一身的二重角色。首先，他應是一位接受者。這時(shí)，他完全以普通受眾的心態(tài)和眼光來(lái)看待和審視這些未正式進(jìn)入傳播渠道的消息資料，然后，他將選擇企業(yè)文化中的內容，向外傳播，擔任傳播者的角色。

　　普通社會(huì )大眾，在接受某企業(yè)文化的以后，也會(huì )充當傳播者，向更廣泛的領(lǐng)域和更廣泛的大眾進(jìn)行傳播，他們不僅僅是企業(yè)文化外傳播的受眾，從某種程度上講，普通社會(huì )大眾的口碑，最具有傳播性。企業(yè)人或與企業(yè)具有商務(wù)合作關(guān)系的媒體為企業(yè)所作的企業(yè)文化外傳播，始終擺脫不了令人置疑的低可信度，只有第三方的普通社會(huì )大眾的話(huà)反而具有可信性。不僅如此，他具有傳播面廣，傳播時(shí)間持久的特性。企業(yè)必須正確對待普通大眾的傳播力量，正確引導，及時(shí)糾偏不正確的傳播內容，極力維護企業(yè)文化在公眾中的正面形象。

　　四、 企業(yè)文化內外傳播中主客體的轉化。

　　企業(yè)文化是以?xún)r(jià)值觀(guān)為核心的關(guān)于企業(yè)整體狀況的綜合信息，它表現為企業(yè)獨特的行為方式。作為企業(yè)成員不僅要知曉角色信息，也要熟悉企業(yè)文化，只有達到文化層面的認同，個(gè)體才能融入群體之中，成為企業(yè)的“真正”一員。應該說(shuō)，這一群體同化過(guò)程無(wú)時(shí)無(wú)刻不存在信息傳播活動(dòng)，沒(méi)有傳播，同化是難以實(shí)現的。企業(yè)中也存在著(zhù)群體同化過(guò)程，具體表現為通過(guò)企業(yè)文化的傳播，使全體員工共享企業(yè)的價(jià)值觀(guān)、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念，共同遵循企業(yè)規章制度，共創(chuàng )企業(yè)獨特的物質(zhì)、精神風(fēng)貌。因而，企業(yè)員工首先是以企業(yè)文化內傳播客體的身份而存在的。

　　同時(shí)，企業(yè)員工也是企業(yè)文化外傳播的主體之一。這是因為，企業(yè)文化外傳播的第一類(lèi)社會(huì )公眾對象可以說(shuō)是顧客，而顧客與企業(yè)發(fā)生了關(guān)系，是通過(guò)兩種形式來(lái)實(shí)現的，一是使用該企業(yè)的產(chǎn)品或享受該企業(yè)提供的服務(wù)，二是與該企業(yè)的職工進(jìn)行直接或間接的聯(lián)系。簡(jiǎn)而言之，一是借助于企業(yè)的物，二是借助于企業(yè)的人。顧客評價(jià)企業(yè)的依據，一是產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，二是職工對待顧客的態(tài)度。質(zhì)量越高，態(tài)度越好，顧客頭腦中所留下的企業(yè)形象就越好。由于一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)都是由企業(yè)中的“人”創(chuàng )造和提供的，因而，企業(yè)員工理所當然成為本企業(yè)文化向外傳播的一個(gè)窗口，只是他們中有的可能并沒(méi)有意識到自身的這種角色。實(shí)際上，除了在直接與外界打交道的崗位上工作的職工、英雄模范人物、企業(yè)知名人士以外，其他普通職工的一言一行也同樣會(huì )參與企業(yè)文化的傳播。企業(yè)職工身上普遍存在的文明、道德等素養，和牢固樹(shù)立的服務(wù)、質(zhì)量、顧客、競爭和創(chuàng )新等意識，構成了企業(yè)文化系統中的品質(zhì)化要素。由于品質(zhì)化要素被喻為企業(yè)文化的血肉，因此，企業(yè)全體職工即人的因素在展現和傳播企業(yè)文化時(shí)顯得至關(guān)重要。每個(gè)職工的素質(zhì)及其外觀(guān)，實(shí)際上都會(huì )影響到公眾對其所在企業(yè)的評價(jià)。所以，企業(yè)中的每一位員工都應強化自己也是“企業(yè)文化傳播主體”的意識，并在日常工作和行為表現上注意要符合企業(yè)規范，不至于給企業(yè)形象抹黑。

　　系統理論告訴我們，企業(yè)是開(kāi)放的系統，它與環(huán)境處于經(jīng)常的輸入——輸出關(guān)系中。邊界延伸者便是這種關(guān)系的中介者，直接承擔了企業(yè)與環(huán)境的傳播活動(dòng)。邊界延伸者主要是指企業(yè)中那些在與環(huán)境聯(lián)系中一定程度上代表企業(yè)某種形象并發(fā)揮連接或擴大企業(yè)影響的部門(mén)及其組成人員。他們具體負責從環(huán)境中獲取資源和能量，又把企業(yè)產(chǎn)品推向環(huán)境，使企業(yè)獲取利益。邊界延伸者的另一個(gè)重要作用便是代表企業(yè)向環(huán)境輸出信息以影響公眾輿論和行為。這些延伸者如公關(guān)人員、接待人員、服務(wù)人員等實(shí)際充當了企業(yè)某一方面的形象代表，而企業(yè)領(lǐng)導者則是企業(yè)整體形象的全權代表，其言談舉止、行為態(tài)度都會(huì )引起公眾對該企業(yè)本身的理解。這種公眾形象又使人們直接聯(lián)系到企業(yè)的產(chǎn)品、工作和策略，從而在文化層面建立起對企業(yè)的全面認識。好的企業(yè)文化可以給企業(yè)帶來(lái)巨大收益并抑制競爭對手的活力，而不良的企業(yè)文化將阻礙公眾對企業(yè)的認同，從而使企業(yè)的發(fā)展處于極其不利的境地。

　　很顯然，企業(yè)組織中的很多部門(mén)和成員都不同程度地扮演著(zhù)延伸者的角色，這樣才能使企業(yè)與環(huán)境的聯(lián)系得以保持并處于經(jīng)常狀態(tài)。如營(yíng)銷(xiāo)代理和采購代理、市場(chǎng)部門(mén)和廣告部門(mén)、公關(guān)部門(mén)、招聘部門(mén)、傳播顧問(wèn)和解說(shuō)者、接待部門(mén)等，他們通過(guò)接受環(huán)境的反饋了解企業(yè)行為缺陷，為企業(yè)調整提

　　供政策咨詢(xún)。 另外，值得指出的是，從一定意義上說(shuō)，企業(yè)中設立的所有部門(mén)及全體成員都具有邊界延伸者的意義，而且延伸者的作用發(fā)揮也并非只通過(guò)業(yè)務(wù)行為加以表現，它實(shí)際上集中在幾乎所有的企業(yè)組織行為之中。

　　從以上分析來(lái)看，其文化傳播不單純是傳播與接受的關(guān)系，而是具有交替互換的多種主客體的傳播與接受的關(guān)系，主客體二重性是十分明顯的企業(yè)文化傳播屬性。

　　參考資料：

　�。�1）《企業(yè)文化學(xué)》羅長(cháng)海著(zhù)，中國人民大學(xué)出版社，1999年版

　�。�2）、《傳播學(xué)導論》邵培仁著(zhù)，浙江大學(xué)出版社，1997年版

　�。�3）《跨文化傳播》劉雙，于文秀著(zhù)，黑龍江人民出版社，20xx年版

　�。�4）《組織傳播》教軍章，劉雙著(zhù)，黑龍江人民出版社，20xx年版

論企業(yè)文化13

　　縱觀(guān)企業(yè)發(fā)展史:上世紀60年代前，可以說(shuō)企業(yè)追求的是產(chǎn)量、質(zhì)量等數字70年代后，企業(yè)追求的是廠(chǎng)容、廠(chǎng)貌等形象80年代后，企業(yè)追求的是做大、做強、做久等文化而二十一世紀的企業(yè)文化追求的則是企業(yè)人性。企業(yè)文化，是企業(yè)的靈魂和生存發(fā)展的不竭動(dòng)力，又是企業(yè)文明程度的綜合體現。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以實(shí)現企業(yè)可持續發(fā)展，提高公司核心競爭力。

　　企業(yè)文化建設是一個(gè)系統工程，如何在企業(yè)文化建設過(guò)程中，始終能夠按照既定思想和原則的指導，朝著(zhù)總體目標分階段有步驟的實(shí)施，就成為了企業(yè)文化建設的成敗所在。因此，制定一個(gè)全面系統可行的企業(yè)文化建設規劃就成為了每一個(gè)企業(yè)文化建設者必須面對和解決的課題。本文站在企業(yè)的角度，借鑒中國企業(yè)企業(yè)文化建設的普遍經(jīng)驗和常用做法，從企業(yè)文化建設的指導思想、總體目標、基本原則、實(shí)施步驟、工作分工、保障措施等方面歸納和闡述制定企業(yè)文化建設三年規劃的通用方法和策略。

　　1指導思想

　　以科學(xué)發(fā)展觀(guān)為指導，以“繼承”、“學(xué)習”、“創(chuàng )新”、“發(fā)展”為總體思路，堅持“以人為本”的管理思想，堅持把創(chuàng )新和發(fā)展作為第一要務(wù)。緊緊圍繞企業(yè)愿景和使命，不斷傳承企業(yè)的優(yōu)良文化傳統，努力構建具有時(shí)代特征、符合現代企業(yè)制度需要、具有企業(yè)自身鮮明特色的企業(yè)文化體系，為實(shí)現公司發(fā)展戰略提供有力的文化支撐。

　　2總體目標

　　用三年左右的時(shí)間，逐步建立起適應“文化管理”時(shí)代要求，與公司總體發(fā)展戰略協(xié)調統一，具有企業(yè)特色的企業(yè)文化體系。通過(guò)企業(yè)文化建設，增強企業(yè)凝聚力，激發(fā)員工創(chuàng )造力，實(shí)現員工與企業(yè)共同成長(cháng)探索文化管理，推動(dòng)物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化的健康發(fā)展，逐步實(shí)現從經(jīng)驗管理、制度管理到文化管理模式的發(fā)展變革推進(jìn)節約、學(xué)習、創(chuàng )新、和諧型企業(yè)建設，提升企業(yè)核心競爭力和品牌影響力。

　　3基本原則

　　3.1堅持以人為本的原則。以人為本就是始終把員工作為合作伙伴、關(guān)注員工成長(cháng)、建設高素質(zhì)的員工隊伍，實(shí)現企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展和諧一致。一方面，公司要通過(guò)尊重員工、理解員工、做到“人盡其才”，不斷激發(fā)員工熱情，開(kāi)發(fā)員工潛能，確保文化管理更加科學(xué)，更加具有生命力。另一方面，企業(yè)文化作為一種管理文化，它需要強調對人的管理，強調員工的忠誠奉獻精神，強調員工與企業(yè)樹(shù)立共同目標和價(jià)值觀(guān)，強調認同公司文化、富有責任感、具有合作精神、善于學(xué)習和敢于創(chuàng )新的員工是人才的用人標準。

　　3.2堅持繼承發(fā)揚、突出特色的原則。搞好企業(yè)文化建設關(guān)鍵在于繼承和發(fā)揚公司優(yōu)良文化傳統，培育出適應時(shí)代發(fā)展的、具有自身鮮明特色的企業(yè)文化。因此，在企業(yè)文化建設過(guò)程中，必須牢牢把握企業(yè)歷史和現狀，展望未來(lái)，挖掘提煉出具有企業(yè)鮮明特色的文化內涵，走出一條具有企業(yè)自身特色的企業(yè)文化建設之路。

　　3.3堅持循序漸進(jìn)、創(chuàng )新發(fā)展的原則。開(kāi)展以文化管理為目標的企業(yè)文化建設工作，按步驟、分階段、有重點(diǎn)地不斷推進(jìn)，注重質(zhì)量，務(wù)求實(shí)效堅持創(chuàng )新發(fā)展、與時(shí)俱進(jìn)，在發(fā)展實(shí)踐中不斷賦予企業(yè)文化新的內涵，在創(chuàng )新上不滿(mǎn)足，真正使企業(yè)文化建設能夠為公司管理水平的提升和企業(yè)發(fā)展目標的實(shí)現服務(wù)。

　　3.4堅持精神文化與制度行為文化相結合的原則。以規范管理為基礎，把精神文化建設與制度行為文化建設有機結合起來(lái)，使“軟”、“硬”管理相互支撐、相互滲透、優(yōu)勢互補。以核心理念為指導，全面開(kāi)展制度文化體系建設以健全完善的制度為保障，整體推動(dòng)行為文化體系建設以樹(shù)立企業(yè)員工和諧統一的價(jià)值觀(guān)為根本，深入開(kāi)展精神文化體系創(chuàng )建活動(dòng)。

　　3.5堅持全員參與的原則。在企業(yè)文化建設過(guò)程中，要著(zhù)力培育學(xué)習型組織，廣泛集中群眾智慧，調動(dòng)起全員積極性、創(chuàng )造性。必須做到每一個(gè)環(huán)節都有員工參與，每一項政策出臺得到廣大員工認可，努力打造和諧進(jìn)取的文化氛圍，從而實(shí)現員工價(jià)值升華與企業(yè)蓬勃發(fā)展的有機統一。

　　4實(shí)施步驟

　　企業(yè)文化建設的實(shí)施要按照全面規劃、分步推進(jìn)的原則分階段進(jìn)行，爭取用三年左右的時(shí)間建設企業(yè)文化體系和運行機制。

　　第一階段:全面啟動(dòng)推進(jìn)階段(第一年)

　　重點(diǎn)工作:建立健全企業(yè)文化建設的組織保障機制、工作指導機制和考核評價(jià)機制，普及企業(yè)文化知識，開(kāi)展企業(yè)核心文化理念提煉工作，開(kāi)展部門(mén)文化建設，開(kāi)展視覺(jué)識別系統建設，健全和完善制度文化體系，加強激勵機制建設，加強節約文化建設。

　　階段性目標:完成企業(yè)核心文化理念提煉工作，完成公司視覺(jué)識別系統的設計和宣傳工作，初步實(shí)現制度“硬”管理與文化“軟”管理的有機結合，逐步建立以人文關(guān)懷為基礎的管理體系，著(zhù)力塑造節約、學(xué)習、創(chuàng )新、和諧的企業(yè)形象，營(yíng)造公司上下理解包容、和諧統一的文化氛圍。

　　第二階段:深化完善階段(第二年)

　　重點(diǎn)工作:在重點(diǎn)領(lǐng)域進(jìn)一步深化完善企業(yè)文化體系建設，狠抓核心價(jià)值觀(guān)的培育和轉化，全面普及企業(yè)文化理念，深入開(kāi)展制度文化體系梳理和完善工作，全面推廣企業(yè)視覺(jué)識別系統，深化部門(mén)文化建設，持續開(kāi)展節約、學(xué)習、創(chuàng )新、和諧型企業(yè)建設。

　　階段性目標:實(shí)現企業(yè)文化理念深入人心，部門(mén)文化日趨完善和成熟，員工的人文和職業(yè)素養普遍增強，企業(yè)形象明顯提升，組織效能得以提高，通過(guò)企業(yè)文化建設成果的制度化，初步形成與核心價(jià)值觀(guān)有機融合的管理和運營(yíng)機制，逐步實(shí)現從經(jīng)驗管理、制度管理到文化管理模式的過(guò)渡。

　　第三階段:鞏固提高階段(第三年)

　　重點(diǎn)工作:全面持續地開(kāi)展企業(yè)文化體系建設，對企業(yè)文化建設工作進(jìn)行全面分析評價(jià)、總結成果并鞏固成績(jì)，建立企業(yè)文化管理長(cháng)效運行機制，持續完善與公司發(fā)展戰略相適應、具有豐富內涵的企業(yè)文化管理體系。

　　階段性目標:建立科學(xué)合理的企業(yè)文化體系，提出企業(yè)文化建設戰略規劃，企業(yè)凝聚力和員工創(chuàng )造力明顯提升，管理效率顯著(zhù)提高，經(jīng)濟效益穩步增長(cháng)，公司核心競爭力和品牌影響力明顯增強，公司階段性戰略發(fā)展目標得以實(shí)現。

　　爭做優(yōu)秀企業(yè)公民，把塑造和諧企業(yè)文化生態(tài)，實(shí)現企業(yè)和員工共同富裕，樹(shù)立企業(yè)員工協(xié)調統一的價(jià)值觀(guān)，培育確保企業(yè)基業(yè)長(cháng)青的文化基因作為公司企業(yè)文化建設的遠景目標，而堅持不懈地努力。

　　5企業(yè)文化全面啟動(dòng)階段

　　好的開(kāi)始是成功的一半，第一年企業(yè)文化建設規劃的制定和實(shí)施在企業(yè)文化建設的過(guò)程中發(fā)揮著(zhù)布局謀篇的關(guān)鍵作用，第二、三年的工作要以第一年工作的效果為基礎進(jìn)行制定和完善，因此本文在此重點(diǎn)介紹企業(yè)文化建設全面啟動(dòng)階段的工作:

　　5.1工作原則

　　總體原則:緊密?chē)�繞公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作提供支持和保障。遵循和堅持的以下基本原則:

　　5.1.1系統性原則。企業(yè)文化是一個(gè)完整科學(xué)的體系，企業(yè)文化建設是一項復雜的系統工程，要循序漸進(jìn)，分步實(shí)施，在觀(guān)念形態(tài)文化、制度行為文化、物質(zhì)形態(tài)文化等層面上重點(diǎn)突破，全面推進(jìn)。

　　5.1.2全員參與原則。構筑企業(yè)文化，要充分依靠群眾，從群眾中來(lái)，到群眾中去，上下聯(lián)動(dòng)，全員參與，充分調動(dòng)全體干部和員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。

　　5.1.3繼承與創(chuàng )新相結合的原則。既要繼承中華民族和公司發(fā)展的優(yōu)良傳統，借鑒吸收國內外先進(jìn)經(jīng)驗，又要以超前意識進(jìn)行創(chuàng )新和超越。

　　5.1.4個(gè)性化原則。從實(shí)際出發(fā)，突出企業(yè)特色，構建具有時(shí)代氣息又富有自己鮮明特色的個(gè)性企業(yè)文化理念。

　　5.2主要工作內容

　　5.2.1企業(yè)文化核心理念提煉工作。精選各崗位了解企業(yè)情況有文采的人員成立企業(yè)文化建設工作小組，依據公司總體發(fā)展戰略，利用3個(gè)月左右的時(shí)間，廣泛征集各方面意見(jiàn)，深入開(kāi)展關(guān)于核心理念的調研討論，總結提煉出具有時(shí)代特征和企業(yè)鮮明特色的企業(yè)文化核心理念。在此基礎上，組織開(kāi)展企業(yè)文化理念宣講、刊印企業(yè)文化理念手冊、開(kāi)展企業(yè)文化征文、演講比賽、辯論會(huì )等核心理念宣傳推廣活動(dòng)，確保核心文化理念得到深入貫徹推廣。

　　5.2.2開(kāi)展亞文化和部門(mén)文化建設。組織企業(yè)內部各單位開(kāi)展亞文化和部門(mén)文化建設，以“建設和諧企業(yè)”、“打造高效能團隊”和“增強工作執行力”等主題作為亞文化和部門(mén)文化建設的'核心和導向，并把宣傳發(fā)動(dòng)、思想教育滲透于生產(chǎn)、業(yè)務(wù)競賽中，有計劃地做好總結經(jīng)驗、樹(shù)立典型、表彰先進(jìn)的工作，形成積極進(jìn)取、爭先創(chuàng )優(yōu)的良好文化氛圍。

　　5.2.3開(kāi)展節約型企業(yè)建設。建設節約型企業(yè)，是指在企業(yè)文化建設的第一個(gè)時(shí)期，公司的各項工作都必須把節約作為一種企業(yè)理念長(cháng)期堅持下去，加強節約文化建設，使每一位員工養成節約意識，形成人人厲行節約的良好習慣。逐步建立起一整套獎勵節約、懲罰浪費的管理機制，以激發(fā)和調動(dòng)各方面厲行節約的積極性，培育無(wú)論富�；蚴秦毟F都要厲行節約的思想。倡導節約文化旨在追求生產(chǎn)最優(yōu)化前提下，培養更加科學(xué)合理的生活習慣和生產(chǎn)方式，把節約當作一項戰略舉措，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的全過(guò)程。

　　5.2.4建立和完善制度文化體系。在全員范圍內開(kāi)展制度文化體系建設工作，全面梳理完善和提升企業(yè)各項管理制度。建立診斷監測機制，在日常企業(yè)文化建設工作中結合實(shí)際，依照企業(yè)文化理念，開(kāi)展自我檢查，規范企業(yè)和員工行為修訂和完善各項規章制度，把員工認同的文化理念用制度規定下來(lái)，使企業(yè)文化建設的成果制度化，用核心理念梳理企業(yè)規章制度、程序和工作流程建立有效的激勵機制和運行保障機制，實(shí)現文化管理與制度管理剛柔并濟。

　　5.2.5優(yōu)化人力資源管理，加強激勵機制建設。在人力資源管理上，把企業(yè)的人才理念作為干部選拔、干部評價(jià)和人才培養的指導思想，不斷優(yōu)化干部隊伍結構，本著(zhù)人員與崗位匹配的原則，體現“能者上、平者讓、庸者下”的干部任用導向，將合適的干部調整至合適的崗位上，同時(shí)要結合干部任職情況，分階段、有步驟的開(kāi)展干部交流工作對現有機構情況進(jìn)行適度調整，實(shí)現機構的合理安排和人員的科學(xué)配置加強激勵機制建設，重點(diǎn)出臺一些專(zhuān)項獎勵政策，激勵各崗位涌現出一批典型和模范，如:生產(chǎn)標兵、營(yíng)銷(xiāo)能手、先進(jìn)工作者等。

　　5.2.6開(kāi)展企業(yè)形象識別系統建設。為提高企業(yè)標準化管理水平，實(shí)現規范化、系統化管理，企業(yè)應開(kāi)展企業(yè)形象識別系統建設工作�？傮w可以分為二個(gè)階段進(jìn)行，第一階段:視覺(jué)系統導入階段第二階段:理念與行為識別系統導入階段。旨在最終提煉出一套具有企業(yè)特色的理論精華，整合出企業(yè)的精神優(yōu)勢，描繪出企業(yè)的形象特征，以推動(dòng)和激勵員工行為，全面塑造和展示企業(yè)形象。

　　5.2.7著(zhù)力開(kāi)展企業(yè)文化宣傳工作。為確保企業(yè)文化核心理念得到深入地展示和傳播，企業(yè)文化宣傳工作做到內容和形式的統一，企業(yè)可以充分利用信息網(wǎng)絡(luò )平臺，圍繞組織開(kāi)展的德育活動(dòng)、公益工程、文化傳播等，加大力度開(kāi)展企業(yè)文化宣傳工作。在企業(yè)文化建設工作中，不斷拓寬思路，優(yōu)化宣傳方法，積極發(fā)揮企業(yè)文化宣傳工作的作用，運用先進(jìn)文化培養員工的文化意識，提高人的綜合素質(zhì)、塑造文化環(huán)境、培育文化網(wǎng)絡(luò )、增強文化傳播效果。

　　5.3實(shí)施步驟和工作分工

　　第一階段:制定企業(yè)文化工作方案，組建工作機構。

　　制定并發(fā)布企業(yè)文化建設工作方案和計劃，組建公司企業(yè)文化建設機構，公司領(lǐng)導親自?huà)鞄浗y籌安排，行政、人力資源、企劃、文化建設部等相關(guān)部門(mén)為聯(lián)合責任主體分兵把守各負其責，各單位積極參與和配合，建立本單位的領(lǐng)導小組。

　　第二階段:企業(yè)文化理念制定和宣傳階段。

　　行政管理部門(mén)負責利用網(wǎng)站、內刊、宣傳欄、條幅、標語(yǔ)等工具和載體廣泛宣傳企業(yè)文化相關(guān)理念和知識將行政系統例會(huì )建設成為企業(yè)文化建設的日常工作模式和途徑，對企業(yè)文化建設工作進(jìn)行研討和交流。

　　人力資源部門(mén)通過(guò)圍繞職工福利、特殊津貼和獎勵等開(kāi)展企業(yè)文化建設工作以培訓為平臺面向全員宣講企業(yè)文化理念。

　　企劃部門(mén)將各單位企業(yè)文化建設工作納入企業(yè)工作計劃和考核負責提出公司定位、使命和愿景初步方案。

　　企業(yè)文化建設部門(mén)負責走訪(fǎng)各單位提出企業(yè)精神、口號和核心文化理念初步方案組織開(kāi)展節約型企業(yè)建設等活動(dòng)。

　　各單位積極配合公司企業(yè)文化的座談和研討工作，建立本單位企業(yè)文化領(lǐng)導小組，并開(kāi)展本單位的企業(yè)文化理念的提煉工作并形成初步方案。

　　第三階段:企業(yè)文化理念貫徹和推廣階段。

　　行政部門(mén)提出企業(yè)形象識別系統建設的工作方案并實(shí)施通過(guò)企業(yè)之歌創(chuàng )作、公司標識設計、舉辦企業(yè)運動(dòng)會(huì )等活動(dòng)宣傳貫徹企業(yè)文化。

　　人力資源部門(mén)負責開(kāi)展退休老職工聯(lián)誼活動(dòng)制定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)專(zhuān)項獎金使用辦法并組織執行提出公司組織機構調整和人員配備的工作方案。

　　企劃部門(mén)組織開(kāi)展公司管理制度的梳理和完善工作，對各單位前期企業(yè)文化建設工作提出考核和獎勵方案。

　　企業(yè)文化建設部門(mén)組織開(kāi)展各單位企業(yè)文化評比活動(dòng)匯總各單位的延伸文化理念，形成公司企業(yè)文化理念體系。

　　各單位負責按照公司統一安排，提出本單位企業(yè)文化理念方案并開(kāi)展相應的活動(dòng)和建設工作，并按要求及時(shí)總結和匯報。

　　第四階段:企業(yè)文化深化和總結完善階段。

　　行政部門(mén)編輯出版企業(yè)內刊或者企業(yè)文化建設專(zhuān)刊，并利用年度總結大會(huì )、文體活動(dòng)等機會(huì )深入貫徹企業(yè)文化。

　　人力資源部門(mén)通過(guò)年度評優(yōu)工作，組織開(kāi)展先進(jìn)典型人物的評比和宣傳工作通過(guò)年底走訪(fǎng)慰問(wèn)宣傳公司企業(yè)文化。

　　企劃部門(mén)通過(guò)組織ISO9000年審，對公司各項管理制度進(jìn)一步深化和完善對各單位本年度企業(yè)文化建設工作開(kāi)展情況提出考核意見(jiàn)將各單位企業(yè)文化建設納入新一年度工作計劃，列入考核指標。

　　企業(yè)文化建設部門(mén)對公司企業(yè)文化理念進(jìn)行總結和完善形成公司企業(yè)文化手冊并刊印。

　　各單位全面總結本單位企業(yè)文化建設工作開(kāi)展情況，將企業(yè)文化建設的有關(guān)工作列入下一年度工作計劃中。

　　6保障措施

　　6.1切實(shí)加強組織領(lǐng)導。各級領(lǐng)導干部要率先垂范，要在企業(yè)文化建設中有創(chuàng )新、有建樹(shù)，要做企業(yè)文化建設的倡導者、示范者和推動(dòng)者。建立公司層面的企業(yè)文化建設委員會(huì )和各單位層面的企業(yè)文化建設領(lǐng)導機構，各級機構按照工作職責負責企業(yè)文化建設的組織、策劃與實(shí)施，形成各條戰線(xiàn)齊抓共管的工作格局。

　　6.2企業(yè)文化是一項長(cháng)期的系統工程，必須有重點(diǎn)、分層次地逐步推進(jìn)。各單位應結合自身實(shí)際，根據公司企業(yè)文化建設的總體部署和要求，制訂切實(shí)可行的計劃和措施，有計劃有組織地推動(dòng)企業(yè)文化建設的開(kāi)展。

　　6.3開(kāi)展企業(yè)文化建設，要與不斷提高企業(yè)核心競爭能力結合起來(lái)，要站在促進(jìn)企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的戰略高度重視企業(yè)文化建設，并作為一項重要工作納入議事日程，每年都要重點(diǎn)解決幾個(gè)突出問(wèn)題，堅持不懈地扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)。

　　6.4要以塑造企業(yè)形象為重點(diǎn)。要著(zhù)重在品牌形象、員工形象、環(huán)境形象、視覺(jué)形象、社會(huì )形象等方面塑造和展示企業(yè)形象。要以服務(wù)國家、奉獻社會(huì )、回報股東為主旨，努力奉獻高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，打造企業(yè)品牌影響力。

　　6.5在開(kāi)展企業(yè)文化建設中，企業(yè)內部各單位要妥善處理好日常工作和開(kāi)展企業(yè)文化工作的關(guān)系，要致力于管理理念的更新和企業(yè)精神的塑造，致力于通過(guò)陶冶情操，使企業(yè)文化得到升華。

　　6.6各單位企業(yè)文化建設組織要對對企業(yè)文化建設的推進(jìn)情況進(jìn)行總結，并在每個(gè)階段結束后向企業(yè)文化建設委員會(huì )上報書(shū)面總結材料。

　　6.7企業(yè)文化建設委員會(huì )在每個(gè)階段結束后向全公司通報企業(yè)文化建設工作開(kāi)展的情況，表彰組織開(kāi)展好的單位，督促組織落實(shí)不到位的單位。

　　6.8建立與公司績(jì)效考評相一致的考核評價(jià)機制。一是將企業(yè)文化建設納入企業(yè)考核評價(jià)總體工作中二是明確考核評價(jià)的方式方法，制定考核內容和標準�？己嗽u價(jià)重點(diǎn)是考核企業(yè)文化建設工作的運行機制是否順暢，企業(yè)核心文化理念是否融入相關(guān)制度并易于執行，員工對企業(yè)文化建設工作是否認同和廣泛參與，公司視覺(jué)標識體系是否得到規范完整地使用，是否提升了員工的行為規范和道德素養，管理效率是否得到提高，以及是否通過(guò)企業(yè)文化建設提高了年度責任目標的完成率等。旨在通過(guò)考核評價(jià)機制的建立，為企業(yè)文化建設的順利進(jìn)行提供有效的制度保障。

論企業(yè)文化14

　　企業(yè)文化是企業(yè)在長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中所形成的企業(yè)共同的價(jià)值觀(guān)。行為方式。行為規范，企業(yè)文化管理被普遍認為為企業(yè)管理的最高層次；企業(yè)制度是企業(yè)人為制定的帶有強制性的行為規范，企業(yè)的制度化管理是企業(yè)管理高效。規范的標志和保障，那么企業(yè)文化和企業(yè)制度到底是一種什么關(guān)系呢，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中該如何處理企業(yè)文化和企業(yè)制度之間的關(guān)系呢？

　　一、 企業(yè)文化和企業(yè)制度的關(guān)系。

　　1、企業(yè)文化沒(méi)有強制力，它是軟性的，靠員工自覺(jué)來(lái)運行，企業(yè)文化我們可以把它認為是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的道德規范，員工行為違反企業(yè)文化，會(huì )遭到輿論的譴責；而企業(yè)制度具有強制力，它是剛性的，它的正常運行要有強制力來(lái)保證，企業(yè)制度我們可以把它認為是企業(yè)的法律，員工違反制度，就會(huì )遭到制度的處罰。

　　2、企業(yè)文化和企業(yè)制度之間存在辨證統一的關(guān)系，既有統一，也有對立。統一面表現在企業(yè)文化和企業(yè)制度都是企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)管理所必須的，就像社會(huì )治理既需要道德規范，但也需要法梢謊？而且法律所規定的都基本上符合道德規范的，同時(shí)兩者都具有一定的穩定性；對立面主要表現在他們對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理所產(chǎn)生作用的方式不同，一個(gè)行為符合企業(yè)文化，但不一定符合企業(yè)制度。同樣符合企業(yè)制度但不一定符合企業(yè)文化。

　　3、 企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)跨越騰飛的基礎，而企業(yè)制度是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理穩定。規范。持續。高效的保障。

　　企業(yè)文化通過(guò)全體員工的共同的價(jià)值觀(guān)和行為規范，可以使企業(yè)生成強烈的認同感。凝聚力，同時(shí)對企業(yè)的戰略。策略可以形成良好的溝通環(huán)境和默契；企業(yè)制度通過(guò)強制力的保證可以使員工在企業(yè)制定的游戲規則里行事，長(cháng)期形成習慣，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理規范和高效，企業(yè)制度的相對穩定性又能使確保經(jīng)營(yíng)管理穩定和持續。

　　4、好的企業(yè)文化能促進(jìn)企業(yè)制度化建設和管理，反之壞的企業(yè)文化卻妨礙企業(yè)制度化建設和管理；好的。符合企業(yè)實(shí)際的企業(yè)制度能促使好的企業(yè)文化形成，不好的。不符合企業(yè)實(shí)際的企業(yè)制度卻會(huì )導致企業(yè)形成不好的企業(yè)文化。

　　如果一個(gè)企業(yè)形成員工遵守企業(yè)制度的企業(yè)文化，那么企業(yè)的制度化建設和管理就容易進(jìn)行，如果企業(yè)形不成員工遵守企業(yè)制度的文化，那么就會(huì )對企業(yè)的制度化建設和管理形成障礙，甚至使企業(yè)制度化建設和管理無(wú)法進(jìn)行；好的。符合企業(yè)實(shí)際的企業(yè)制度有利于員工形成共同的價(jià)值觀(guān)和行為規范，但是不好的。不符合企業(yè)實(shí)際的制度卻容易讓員工意識混亂，對員工形成共同的價(jià)值觀(guān)和行為規范不利，甚至離心離德。

　　5、企業(yè)文化應指導企業(yè)制度化建設和管理，企業(yè)制度應去規范企業(yè)文化。這就是要保持企業(yè)文化和企業(yè)制度的一致性。

　　二、那么企業(yè)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中該如何處理企業(yè)文化和企業(yè)制度的關(guān)系呢？

　　1、首先不要把企業(yè)文化和企業(yè)制度混為一談，要知道兩者之間的區別。

　　2、 要知道企業(yè)文化和企業(yè)制度對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要性，企業(yè)文化和企業(yè)制度不是那個(gè)比那個(gè)重要，而是同樣重要，要堅持兩條腿走路。

　　3、企業(yè)提出的價(jià)值觀(guān)和口號。目標和希望如果沒(méi)有融入員工的思想和行為就不能稱(chēng)其為企業(yè)文化，但是企業(yè)可以將他們通過(guò)企業(yè)制度的形式固定下來(lái)，通過(guò)細化到制度融入到員工的思想和行為從而形成企業(yè)的文化。

　　4、企業(yè)要建立相對開(kāi)放的企業(yè)文化，歡迎各種先進(jìn)文化融入企業(yè)文化，但是企業(yè)的＂根本大法＂（對企業(yè)的整體制度進(jìn)行指導和制約的制度）要相對保守。

　　現在企業(yè)不斷的從別處引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，但是中國又出現一種職業(yè)經(jīng)理人一般不會(huì )在一個(gè)企業(yè)停留太長(cháng)時(shí)間的'情況，這樣就出現了這些職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)，不僅會(huì )給企業(yè)帶來(lái)一些先進(jìn)的文化，但同時(shí)會(huì )出現對企業(yè)的戰略和制度帶來(lái)一定影響，如果兩種文化的沖突上升到企業(yè)＂根本大法＂的高度，就會(huì )對企業(yè)帶來(lái)災難性的影響。所以企業(yè)即便是引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)也可以學(xué)習他引進(jìn)的先進(jìn)文化，但是必須要求他的行為要受企業(yè)＂根本大法＂的制約，不能讓他的行為踐踏企業(yè)的＂根本大法＂。這樣才能確保企業(yè)戰略的連續性和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的穩定性。

　　5、企業(yè)文化有好壞之分，所以企業(yè)要對自己的文化經(jīng)常進(jìn)行檢討。好的文化要發(fā)揚，但是壞的文化要拋棄，就像有的企業(yè)中的愛(ài)崗敬業(yè)的文化，那就要發(fā)揚，并且用制度的形式固定下來(lái)；不好的就像時(shí)間觀(guān)念差，效率低下的文化。企業(yè)就要用制度的強制力去扭轉，比如一個(gè)工作要求什么時(shí)候完成就得上升到制度去考核，完不成要如何處理。開(kāi)會(huì )經(jīng)常遲到，影響會(huì )議議程進(jìn)行的要按照制度去處理。通過(guò)制度去扭轉不好的文化，使其向好方向發(fā)展。

　　6、制度也有好壞和合適不合適之分，所以企業(yè)也要經(jīng)常對制度進(jìn)行檢討。能夠促進(jìn)企業(yè)形成好文化的制度要保留和發(fā)揚，比如能夠幫助企業(yè)形成良好的溝通環(huán)境的制度等；但是防礙企業(yè)好文化形成的制度要修改。

　　7、企業(yè)文化有主文化和次文化的分解，企業(yè)制度有＂根本大法＂和部門(mén)制度的區別。這樣就要求企業(yè)在進(jìn)行文化建設和制度建設時(shí)，要進(jìn)行相互對應。主文化要與＂根本大法＂相適應，次文化要與部門(mén)制度相適應。這樣企業(yè)的文化建設和制度建設就會(huì )出現協(xié)調性，減少許多矛盾。

　　8、 用先進(jìn)的企業(yè)文化來(lái)指導企業(yè)的制度化建設和管理，用先進(jìn)的制度來(lái)促進(jìn)優(yōu)秀文化的形成。

　　9、企業(yè)的先進(jìn)優(yōu)秀文化要用制度的形式固定和發(fā)揚。企業(yè)制度要為企業(yè)文化做好服務(wù)。

　　10、企業(yè)文化和企業(yè)制度需要企業(yè)設立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)管理。企業(yè)可以通過(guò)企業(yè)的報紙。雜志等作為企業(yè)文化建設的載體。

論企業(yè)文化15

　　“資源都會(huì )枯竭，惟有文化生生不息”。對一家上了規模的企業(yè)而言，企業(yè)文化的作用是巨大的，是一切經(jīng)營(yíng)管理植根的土壤。很多企業(yè)之所以學(xué)華為、海爾失敗，并非因為本身不努力，而是片面追求形式，沒(méi)有徹底領(lǐng)悟任正非、張瑞敏經(jīng)營(yíng)思想的實(shí)質(zhì)，包括沒(méi)有加強建設能夠植根經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)文化。

　　企業(yè)文化是什么？答案五花八門(mén)。筆者比較認同一種說(shuō)法：企業(yè)文化是“家教”，即企業(yè)這個(gè)大家庭中的“長(cháng)輩”（企業(yè)家）對子女等后輩（公司員工）的諄諄教導，以及自己平日的言傳身教，從而使整個(gè)家庭形成為人處世的傳統和習慣。這個(gè)比喻雖有點(diǎn)牽強，但也不無(wú)道理。

　　當今中國，華為和海爾無(wú)疑是最風(fēng)光的企業(yè)之一。任正非和張瑞敏兩位老總，也堪稱(chēng)最有魅力的企業(yè)領(lǐng)導人，是很多人頂禮膜拜的偶像，擁有無(wú)數FANS.

　　任正非在媒體面前很低調，但在華為內部卻是百分之百的“語(yǔ)言強人”。他的《我的父親母親》、《北國之春》、《華為的冬天》、《華為的紅旗到底能打多久》等一系列企業(yè)散文，充滿(mǎn)濃烈的華為政治氣息，潛移默化到員工心中，使無(wú)數華為員工情不自禁地從“綿羊”變成“餓狼”，張著(zhù)尖牙利齒，向著(zhù)獵物猛追、猛撲、猛咬，累死也不在乎。

　　相比任正非，張瑞敏雖然沒(méi)有那么大“殺氣”，但對海爾員工影響力卻無(wú)所不在。他更多從道德和哲學(xué)層面去教化員工，激勵大家竭力將工作做到極致。其主導策劃的著(zhù)名的“海爾砸冰箱的故事”、“海爾洗土豆洗衣機的故事”、“海爾馬不相馬的故事”等，都透著(zhù)傳統儒家強調的誠信、以人為本和哲學(xué)式的辯證。

　　這種精神氣質(zhì)歸因于海爾是山東企業(yè)，扎根齊魯大地，張瑞敏本身是山東人，深受孔孟文化熏陶，一方水土造就一方人。

　　因為華為、海爾取得了巨大成功，現在很多企業(yè)家都在學(xué)習兩位老總的經(jīng)營(yíng)思想、方法，并且搬到自己的企業(yè)去用，結果卻收效甚微。分析起來(lái)，“水土不服”是最大原因�，F在寫(xiě)這兩位老總的書(shū)很多，一下子難以看完，而且良莠不齊，不如直接看原創(chuàng )的、第一手的資料。本文側重于編輯整理，或許能幫有心者達到管中窺豹的效果。

　　海爾CEO張瑞敏說(shuō)

　　●企業(yè)文化是靈魂

　　“所有成功的企業(yè)必須有非常強烈的企業(yè)文化，企業(yè)文化就是企業(yè)精神，企業(yè)精神就是企業(yè)靈魂，而這個(gè)靈魂如果是永遠不衰、永遠常青的，企業(yè)就永遠存在。從某種意義上說(shuō)，企業(yè)就是人；因此企業(yè)應有靈魂，否則無(wú)異于行尸走肉�！�

　　●戰略思想

　　我們不是“居安思�！�，而是“居危思進(jìn)”。

　　永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。

　　有記者問(wèn)：“你在企業(yè)中應當是什么角色？”“第一，應是設計師；第二，應是牧師�！�

　　作為一個(gè)領(lǐng)導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長(cháng)處。

　　●經(jīng)營(yíng)理念與執行力

　　斜坡球體理論：企業(yè)在市場(chǎng)所處位置，如同斜坡上的一個(gè)球體，需要強化內部基礎管理，才能產(chǎn)生強有力的止動(dòng)力。否則，球體肯定會(huì )向下滾動(dòng)。

　　什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好，就是不簡(jiǎn)單；什么叫做不容易？大家公認的、非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。

　　說(shuō)了，不等于做了；做了，不等于做到位了。

　　●人人是人才

　　求才，識才，容才，用才，培才，育才，護才，將才，“八才”。企業(yè)必須關(guān)心人、理解人、尊重人、愛(ài)護人，即把人當作“人”而非“非人”。人人是人才，？馬不相馬。

　　素質(zhì)究竟是什么？是一種自我的約束能力。

　　海爾用工制度：三工并存，動(dòng)態(tài)轉換（三工：優(yōu)秀員工，合格員工，試用員工。三者之比為4/5/1）

　　華為總裁任正非說(shuō)

　　●危機意識

　　什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著(zhù)，這才是真正的成功。華為沒(méi)有成功，只是在成長(cháng)。

　　高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬(wàn)變的'信息社會(huì )，惟有惶者才能生存。

　　華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì )到來(lái)的；安安靜靜地應對外界議論；沉舟側畔千帆過(guò)，病樹(shù)前頭萬(wàn)木春。沒(méi)有預見(jiàn)、沒(méi)有預防，就會(huì )凍死。那時(shí)，誰(shuí)有棉衣，誰(shuí)就活下。

　　狹路相逢勇者生，我們一定要沖過(guò)自己的心理障礙，在管理與服務(wù)上狠下功夫，從一點(diǎn)一點(diǎn)的小事進(jìn)步做起。在市場(chǎng)洪流沖擊我們的時(shí)候，不做葉公好龍的小人。

　　●致新員工書(shū)

　　真正生活中能把某一項技術(shù)精通就是十分難得的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個(gè)有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會(huì )、什么都想做，就意味著(zhù)什么都不精通，任何一件事對您都是做初工。努力鉆進(jìn)去，興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤，行成于思，有真正動(dòng)手能力、管理能力的干部。機遇偏于踏踏實(shí)實(shí)工作者。

　　●管理者使命

　　實(shí)現無(wú)為而治，不僅是管理者實(shí)現“從心所欲不逾矩”的長(cháng)期修？，更重要的是價(jià)值評價(jià)體系的正確導向，如果價(jià)值評價(jià)體系導向是不正確的，就會(huì )引發(fā)行為英雄化。行為英雄化不僅僅是破壞了流程，嚴重的還會(huì )導致？裂。

　　檢驗一個(gè)公司或部門(mén)是否具備良好的企業(yè)文化與組織氛圍，不是在企業(yè)一帆風(fēng)順的時(shí)候，而是在遇到困難和挫折的時(shí)候，古人講患難知人心，就是這個(gè)道理。

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