- 相關(guān)推薦
如何找到關(guān)鍵勝任力
關(guān)鍵勝任能力，是“理想”的入職資格，但不是要求選擇最好的人，而是找到適用的人。著(zhù)重考察其在崗位工作過(guò)程中顯示和發(fā)揮出來(lái)的實(shí)際能力。
如何考察勝任者能力因素
什么類(lèi)型的人能夠勝任什么工作，這是工作規范中所要說(shuō)明的，包括列出該職業(yè)所需的技能和資格條件等。這樣做能夠保證只有那些符合要求的人來(lái)應聘。從而，對以后的甄選與錄用工作提供幫助。
通常來(lái)說(shuō)，要想預測一個(gè)人將來(lái)工作得怎樣，最好看看他過(guò)去都有哪些成績(jì)。比如，很多企業(yè)在招聘廣告都明確提出應聘者要具備幾年的工作經(jīng)驗。但是，工作經(jīng)驗如此重要嗎？一個(gè)有學(xué)歷、有經(jīng)驗的人。一定能夠保證他在未來(lái)的工作中會(huì )做得很出色嗎？
正如筆者在HR技能認證課程中談到的，資歷和能力充其量只能是應聘與考察的條件，但不是績(jì)效的證明。至少這些因素是不夠完整的。
比如，應聘管理職位的人員，在工作中判斷和理解指令時(shí)，是否正確和迅速，協(xié)調上下級關(guān)系時(shí)，是否得體和有效等都是需要考慮的。
值得重視的是，關(guān)鍵勝任能力的問(wèn)題，筆者在多個(gè)顧問(wèn)項目調研與分析中發(fā)現，從企業(yè)出發(fā)的“理想”任職資格和條件中一些關(guān)鍵勝任能力因素，包括與通常的工作績(jì)效有直接因果關(guān)系的一系列能力、個(gè)性、工作風(fēng)格等因素，對于許多工作來(lái)說(shuō)，具體可見(jiàn)、以衡量的技能是至關(guān)重要的，但其他方面的因素可能會(huì )對工作成功起到更大的作用。主要包括四個(gè)方面……
比如，說(shuō)工作風(fēng)格，這些工作風(fēng)格主要涉及的是一個(gè)人在某種情境下，是如何采取相應行動(dòng)的。比如，市場(chǎng)部的崗位要求有高水平的客戶(hù)滿(mǎn)意度，那么就應該關(guān)心在應聘者的工作風(fēng)格中是否包含以下方面的行為：
�、偎欠裰铝τ诮⒑途S系與客戶(hù)的長(cháng)期關(guān)系？
�、谒欠癫粩嗟貙蛻�(hù)進(jìn)行跟蹤而保證客戶(hù)的長(cháng)期關(guān)系？
�、鬯欠衲苣托牡貎A聽(tīng)客戶(hù)的反饋意見(jiàn)？
�、茉谧鰶Q定時(shí)，他是否能充分考慮客戶(hù)的意見(jiàn)？
�、莓斔鳛橐粋�(gè)團隊的領(lǐng)導時(shí)，他是否能幫助團隊成員理解客戶(hù)的需求？
從以上問(wèn)題中，可以反映出一個(gè)應聘者是否能夠很好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。這些測試可通過(guò)相應的問(wèn)卷方式進(jìn)行。
說(shuō)到適應能力，通俗地說(shuō)，是適者生存的能力，也是隨著(zhù)內外環(huán)境變化而懂得自我調節與校對的能力。比如，一個(gè)新應聘到崗的員工，在試用期如何融入企業(yè)中，以不斷調節自我去適應該企業(yè)“軟硬”環(huán)境的變化，從而逐步表現和發(fā)揮出自己過(guò)往的特長(cháng)與工作能力。在和人打交道的方式方法上，也屬于一些勝任力的范疇。比如這個(gè)人，平易近人，自然獲得別人的好感。在工作中的，人際和人脈關(guān)系很大程度上為業(yè)務(wù)的展開(kāi)和提升業(yè)績(jì)做出鋪墊都。試想，自吹自擂者會(huì )得到同事的認同嗎？
在溝通能力方面，是作為一個(gè)成功職業(yè)角色必不可少的技能。某企業(yè)人事行政經(jīng)理職位，對溝通能力的測試主要為七個(gè)方面：
�、偎且粋�(gè)能夠積極地傾聽(tīng)的人嗎？
�、诋斔媾R挫折時(shí)，是否能夠很好地自我控制？
�、鬯欠衲軌蚺c各種不同特點(diǎn)的人配合工作？
�、茉诓块T(mén)內，他是否能夠激勵下屬的工作熱情？
�、菟欠褡鹬厮说囊庖�(jiàn)和觀(guān)點(diǎn)？
�、匏欠駥λ说姆答伜团u持接納的態(tài)度？
�、咚欠衲苡行У鼗馊穗H矛盾？
對一名人事行政經(jīng)理，該職位隨時(shí)隨地都需要與人打交道。而且許多“是非曲直”搞不不清的人與事都需要面對和處理的�？梢哉f(shuō)，溝通能力和態(tài)度。很大程度上左右了人際關(guān)系的“好與差”。筆者的建議是將行為描述劃分成幾個(gè)等級來(lái)進(jìn)行考察。
例如，人際交往與理解能力。其基本定義表述為：在人際交往中理解他人的言語(yǔ)、情感、行為等的含義和原因的能力水平。一般地是接層次或等級進(jìn)行：
適合的才是更好的
許多情況下，企業(yè)都會(huì )通過(guò)測試做評估，但不能忽視，找到能力的著(zhù)陸點(diǎn)與創(chuàng )設適合與適應的工作環(huán)境，也是有效檢驗勝任力的因素之一。
打個(gè)比方，在基本入職的初步資料面試篩選后，對甲乙丙三位錄用者的綜合的選擇，甲是基本勝任、乙是可以勝任，丙是完全勝任的，應錄用哪一位呢？
從靜態(tài)分析，固然是丙完全勝任的排在前列，但從動(dòng)態(tài)來(lái)說(shuō)，相應的薪酬和資歷能力等卻在相對水平上，而且考慮本企業(yè)晉升機制的完善程度與他們三位的入職意愿等綜合衡量，答案是乙，這就是過(guò)程考慮的因素。
設想一下，基本勝任說(shuō)明還有某些是遜色的，完全勝任，說(shuō)明各方面都比較優(yōu)秀，但該職位對他還有挑戰性嗎？若然在轉正后的時(shí)間內未有更好的晉升機會(huì )，自然“吃著(zhù)鍋內看著(zhù)鍋外”就成為可能了。而乙呢，剛好是即符合入職條件，同時(shí)在上崗后又能否有爭取的空間，這樣不但降低重置成本，而且在雙向選擇上擁有了各自權衡的空間，更有發(fā)揮的余地，也就是用適合的人做恰當的事了。
以下某企業(yè)的實(shí)例更能說(shuō)明：適合的才是更好的。這家企業(yè)在招聘配置和用人策略上明確：不可錄取“最好的”這不僅是雙向選擇，更大程度上是多向與交叉選擇（意思是應聘者不但面向本企業(yè)，而且他同樣會(huì )存在面向多個(gè)企業(yè)的情況）。
在一次招聘生產(chǎn)部主管職位時(shí)，通過(guò)初試和面試后共有10位合格者，需要錄取4位，該錄取誰(shuí)呢？也許你會(huì )馬上回答：錄取前四名。而實(shí)際操作是：最好前兩名不要錄取，要錄取排在三名以后的，為什么？不妨進(jìn)行簡(jiǎn)要分析：
第一，因為好的都在搶?zhuān)袠I(yè)或地區的用人企業(yè)不只是你一家，當你把排在前面的兩位錄取到企業(yè)后，企業(yè)對他有個(gè)試用期。往往單方面想我在試用你，我在考驗你，而事實(shí)上忽略了一點(diǎn)：應聘者也在試用企業(yè)。而試用期內雙方的機會(huì )成本都不高，誰(shuí)都可以炒對方的魷魚(yú)，不僅是企業(yè)炒員工。
第二，優(yōu)秀的人永遠會(huì )有很多機會(huì )等著(zhù)，不僅你看上了他，而且其它企業(yè)也會(huì )看上他，他在試用期內會(huì )騎著(zhù)馬兒在找馬，會(huì )有許多機會(huì )向他招手，他隨時(shí)會(huì )離你而去，而你怎么辦？你想起排在中間的那幾位，結果那幾位此時(shí)剛好找到了工作上班了，這樣對企業(yè)來(lái)講是竹籃打水一場(chǎng)空。
第三，排在前幾位的人加盟到企業(yè)工作不久，又很快萌生了去意。為什么？因為他們很快陸續發(fā)現企業(yè)很多的負面東西，沒(méi)有進(jìn)來(lái)之前，看到的聽(tīng)到的盡是好的一面，負面的內容很少知道。等被錄用進(jìn)來(lái)后就不一樣了，看到的接觸到的完全是實(shí)實(shí)在在的真相，如果再碰上那么一兩位欺負新人的或者嫉賢妒能的“老革命”就更難以忍受，如果此時(shí)外面有企業(yè)向他招手，相信他會(huì )找出適當的理由爭取盡快離開(kāi)。
適合的才是更好的。找到關(guān)鍵勝任能力，目的不是要求選擇最好的人，而是找到適用的人。
值得注意的是，在企業(yè)用人之勝任能力中，越是往高職位上升其人際交往與溝通能力應更強，它是營(yíng)造勝任力的“催化劑”，更是實(shí)現職業(yè)目標的“驅動(dòng)力”。
閱讀本文后畢業(yè)生簡(jiǎn)歷網(wǎng)還為您推薦了更多相關(guān)的文章參考：
優(yōu)秀員工的五大特質(zhì) 職業(yè)測驗，如何起作用 性格決定職業(yè)定位
【如何找到關(guān)鍵勝任力】相關(guān)文章：
HRBP的7大勝任力03-31
淺談基于勝任力的薪酬管理03-24
如何找到真正的自己07-28
如何勝任業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作？11-11
基于勝任力模型的組織生涯管理探析12-12
勝任力模型在民營(yíng)企業(yè)的應用論文02-21
試論勝任力模型的員工培訓管理探索12-05
如何找到合適的招聘渠道06-20