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勝任力模型如何產(chǎn)生企業(yè)核心競爭力
派克基于勝任力模型視角，構建了與組織戰略緊密聯(lián)系的績(jì)效管理體系，從長(cháng)遠的角度，提升員工的能力與素質(zhì)。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的勝任力模型如何產(chǎn)生企業(yè)核心競爭力的知識，歡迎閱讀。
模型在績(jì)效管理流程中的運用
派克基于勝任力模型視角，構建了與組織戰略緊密聯(lián)系的績(jì)效管理體系，從長(cháng)遠的角度，提升員工的能力與素質(zhì)。
在制定的考核標準中，能力測評結果作為關(guān)鍵因素影響著(zhù)員工最終的績(jì)效。因此，無(wú)論是業(yè)務(wù)管理者還是員工本人，都十分關(guān)注能力標準，會(huì )主動(dòng)去了解每個(gè)能力項以及相關(guān)的行為標準。
為了使業(yè)務(wù)經(jīng)理能夠了解勝任力模型并通過(guò)模型客觀(guān)準確地對員工的能力進(jìn)行評估，派克開(kāi)發(fā)了一系列培訓課程，并通過(guò)建立跨業(yè)務(wù)單元的機制以及相關(guān)測評機制保證結果的客觀(guān)性與準確性。將準確的測評結果作為員工發(fā)展計劃的可靠依據，促使能力模型“落地”。
測評標準
在績(jì)效管理流程(類(lèi)似PDCA 的管理循環(huán))中，派克希望能夠實(shí)現績(jì)效過(guò)程與績(jì)效結果的全面管理。因此，員工的總體績(jì)效由“硬” 業(yè)績(jì)指標(Performance Result = KPI)和“軟”指標(Business Skills = Competency)兩部分組成。無(wú)論評估員工的KPI 還是評估能力， 都分為五個(gè)層級，為明顯杰出、超標、達標、進(jìn)步中、不合格。而當員工“硬”業(yè)績(jì)指標的評估情況與“軟”指標的評估結果不一致時(shí)， 基于能力素質(zhì)的考評結果更被HR 和直線(xiàn)經(jīng)理所關(guān)注，因為派克需要了解該員工的業(yè)績(jì)指標是由他個(gè)人能力產(chǎn)生的結果，還是其他外在環(huán)境因素所致。因此，綜合評估員工績(jì)效結果時(shí)，派克采用 The 1 Up or 1 Down Approach 的機制，并通過(guò)流程進(jìn)行管控。
保證各業(yè)務(wù)單元“口徑”一致
派克是decentralized 的組織結構，包含七大產(chǎn)品組。由于各產(chǎn)品組之間相對獨立，難以保證各業(yè)務(wù)單元的直線(xiàn)經(jīng)理對模型有一致的認識。容易出現各業(yè)務(wù)單元對于人才勝任力的判定存在差異，缺乏統一“口徑”的現象。
為了保證業(yè)務(wù)的直線(xiàn)經(jīng)理能夠正確認識與使用勝任力模型，人力資源相關(guān)專(zhuān)業(yè)人士會(huì )設置培訓課程，來(lái)幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理對每一條行為描述進(jìn)行解讀，并通過(guò)舉例子、模擬練習等形式讓業(yè)務(wù)經(jīng)理能夠在績(jì)效管理時(shí)正確使用勝任力模型這一工具。
除此之外，派克一直在思考如何使用統一的“口徑”評估員工的能力，以此加強各業(yè)務(wù)單元的人才流動(dòng)。在實(shí)踐過(guò)程中，派克建立了一系列跨業(yè)務(wù)單元的人才管理與部署機制，實(shí)現橫向打通。例如，充分利用人才盤(pán)點(diǎn)的場(chǎng)合，將員工的勝任力評估結果透明化呈現。并在人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )上，設計相關(guān)流程，引導各業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導反復地交流與溝通，實(shí)現各業(yè)務(wù)單元統一“口徑”的目標。
保障測評結果準確性與公平性
在績(jì)效管理的流程與體系中，評估勝任力，能夠讓業(yè)務(wù)管理者全面了解員工能力現狀以及當前業(yè)務(wù)人才構成現狀，但基于能力的評估往往容易出現偏差，主要體現在以下兩方面：
由于業(yè)務(wù)直線(xiàn)經(jīng)理對勝任力要求解讀不準確，導致評估結果出現誤差。
由于直線(xiàn)經(jīng)理主觀(guān)臆斷，導致評估結果出現誤差。
為了解決以上兩個(gè)問(wèn)題，派克對業(yè)務(wù)經(jīng)理開(kāi)展了基于勝任力模型的講解與培訓，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理正確解讀每項能力行為層面的表現及相應的評判標準，同時(shí)采用情景模擬等方式指導業(yè)務(wù)經(jīng)理向員工反饋測評結果。另外，派克鼓勵業(yè)務(wù)經(jīng)理在日常工作中關(guān)注員工的行為并及時(shí)記錄員工的優(yōu)秀行為和不佳的行為。
除了通過(guò)大量的培訓，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理理解各項能力的具體要求來(lái)保障評估結果準確性外，派克還通過(guò)管理機制提高測評結果的公平性。當員工自評的結果與直線(xiàn)經(jīng)理對其展開(kāi)的測評結果處在不同層級時(shí)，如果員工對結果提出質(zhì)疑，直線(xiàn)經(jīng)理需要列舉員工在工作中的具體的行為，將實(shí)際行為與勝任標準作比較，幫助員工全面認識自身的能力現狀。另外，派克的管理流程要求直線(xiàn)經(jīng)理的上級主管(二階主管) 對該員工進(jìn)一步進(jìn)行測評，而最終結果由員工、直線(xiàn)經(jīng)理、二階主管三者商議后確定。
持續開(kāi)展能力測評與發(fā)展
對員工進(jìn)行勝任力評估后，幫助員工解讀能力現狀并制定相應的發(fā)展計劃是提高員工未來(lái)績(jì)效的關(guān)鍵。每個(gè)季度，派克都會(huì )要求每位直線(xiàn)經(jīng)理與員工進(jìn)行一次績(jì)效對話(huà)，制定績(jì)效目標的同時(shí)制定詳細的能力發(fā)展計劃，并將具體信息輸入信息系統。派克將這一步作為管理流程中的關(guān)鍵步驟展開(kāi)，確保業(yè)務(wù)經(jīng)理重視對員工的能力評估與發(fā)展。
制定績(jì)效目標和能力發(fā)展計劃
直線(xiàn)經(jīng)理與員工根據崗位的勝任力標準和員工的能力現狀(測評結果)進(jìn)行討論后，制定出下一季度的績(jì)效目標和詳細的發(fā)展計劃。
輸入績(jì)效管理系統
派克要求員工通過(guò)登入系統中績(jì)效管理模塊，填寫(xiě)每個(gè)季度的績(jì)效目標和發(fā)展計劃。通過(guò)系統進(jìn)行信息化、流程化管理。業(yè)務(wù)經(jīng)理能夠隨時(shí)查看員工一段時(shí)間內的績(jì)效改變以及能力的發(fā)展情況，制定有效的發(fā)展計劃。
及時(shí)反饋與認可
直線(xiàn)經(jīng)理的責任是及時(shí)給予員工必要的反饋與表?yè)P，目的是鞏固正向行為與糾正負面行為，使得員工能夠在既定的發(fā)展軌道中進(jìn)步與加強。
觀(guān)察并記錄員工的行為
在為員工制定好績(jì)效目標與發(fā)展計劃后，業(yè)務(wù)經(jīng)理需要在日常工作過(guò)程中，為員工提供發(fā)展勝任力的工作機會(huì )，同時(shí)時(shí)時(shí)關(guān)注員工的行為表現，記錄好的行為與需要改變的行為，并在績(jì)效溝通時(shí)為員工指出，幫助員工實(shí)現績(jì)效目標并提升勝任力。
勝任力模型通過(guò)績(jì)效管理流程深入人心
員工：在員工入職時(shí)，HR 都會(huì )對每位員工進(jìn)行培訓，幫助其認識勝任力模型并正確解讀具體的行為描述。另外，對于員工而言，每個(gè)季度與業(yè)務(wù)經(jīng)理制定績(jì)效目標與發(fā)展計劃的過(guò)程，也是幫助員工強化的過(guò)程。由于能力的評估結果會(huì )影響個(gè)人績(jì)效考核，因此，員工會(huì )積極主動(dòng)地去了解崗位勝任力要求，注重自身能力發(fā)展。
業(yè)務(wù)直線(xiàn)經(jīng)理：通過(guò)將勝任力標準貫穿于績(jì)效管理體系中，促使業(yè)務(wù)經(jīng)理定期評估員工的勝任能力，并為其制定能力發(fā)展計劃。這要求直線(xiàn)經(jīng)理盡可能做到準確、客觀(guān)地評估員工的能力。在不斷應用與強化的過(guò)程中，勝任力模型已與多數業(yè)務(wù)經(jīng)理的日常管理方式相融合。
整個(gè)績(jì)效管理流程中，人力資源實(shí)踐人士主要充當觀(guān)察者與推動(dòng)者的角色，通過(guò)績(jì)效管理系統，了解并跟蹤直線(xiàn)經(jīng)理是否每個(gè)季度對員工進(jìn)行測評，是否定期幫助員工制定績(jì)效目標，是否向員工進(jìn)行評估反饋……通過(guò)將不同直線(xiàn)經(jīng)理的具體操作情況與進(jìn)度進(jìn)行信息整理與反饋，推動(dòng)流程進(jìn)行。
啟示與建議
選擇“對”的工具
建模是一個(gè)非常嚴謹的過(guò)程，建立一個(gè)能夠被反復考證的勝任力模型是其能夠被運用的關(guān)鍵。如果模型本身存在問(wèn)題，例如該模型并不能體現杰出領(lǐng)導者的勝任力、具體的描述不是行為而是一些看法、行為描述之間存在重復或矛盾等都會(huì )導致模型難以“落地”。因此， 如果需求緊急，可以根據經(jīng)典的勝任力模型，以工作組的形式選出適合組織發(fā)展的能力項。若企業(yè)需要一套非常貼合內部語(yǔ)言，每一個(gè)指標的描述都要來(lái)自業(yè)務(wù)的能力模型時(shí)，就需要引入有工業(yè)心理學(xué)背景的專(zhuān)業(yè)人士，來(lái)提煉行為描述。
模型不應復雜難懂
復雜的模型看起來(lái)完美，但后期推行往往十分艱難。順口、易懂、好記、實(shí)用的能力模型，往往容易獲得企業(yè)高層、業(yè)務(wù)管理者和員工的認可。
因人而異、因地制宜
HRBP 需要搭建橋梁，根據各組織管理現狀以及業(yè)務(wù)領(lǐng)導對勝任力模型的理解程度，采用正確的推廣方式。首先應該讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導層認識到業(yè)務(wù)目標可以通過(guò)發(fā)展員工的能力去實(shí)現，從而獲得業(yè)務(wù)管理層的支持，再通過(guò)體系、流程、制度讓直線(xiàn)經(jīng)理和員工重視能力的發(fā)展。
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