快速消費品經(jīng)銷(xiāo)商到底怎么活？

如今美國和歐洲/中東的快消品批發(fā)商的經(jīng)營(yíng)趨勢非常類(lèi)似： 　　　　1) 合并和收購：零售商和批發(fā)商的各自聯(lián)合在1998年達到頂峰，其結果是產(chǎn)生了更大的零售連鎖店和批發(fā)商，聯(lián)合的力量包括松散的采購商沙龍或協(xié)會(huì )以及股份和集團公司； 　　　2) 供選渠道：自批發(fā)和直接面向商店的批發(fā)渠道正變得更為盛行，因為不同類(lèi)型的零售商在公司運營(yíng)流程中集成了傳統的分銷(xiāo)功能，借以降低運營(yíng)成本。這些公司可同樣從那些適用于傳統批發(fā)行業(yè)的解決方案中受益；　 　　3) 增值服務(wù)：近期的技術(shù)解決方案為快消品批發(fā)商提供增值服務(wù)帶來(lái)了機遇（例如，為零售商和制造商提供折扣管理、庫存計劃）�！� 　　在中國，經(jīng)銷(xiāo)商只要想在流通領(lǐng)域淘金，未來(lái)主要是三種功能形態(tài)： 　　1、 分銷(xiāo)商：區域寡頭才有飯吃，才能通過(guò)功能上的“加法”或者“減法”盈利；這種人會(huì )越來(lái)越少，而且只屬于少數具有“壟斷”能力的人，因為傳統經(jīng)銷(xiāo)的空間與機會(huì )一定隨著(zhù)“經(jīng)銷(xiāo)空間”（銷(xiāo)售空間+信息不對稱(chēng)空間）的減少而縮減。 　　100%的經(jīng)銷(xiāo)商把手中的網(wǎng)絡(luò )看成是自己的要價(jià)籌碼，但是，卻無(wú)法對廠(chǎng)家真實(shí)的呈現出來(lái)。當經(jīng)銷(xiāo)商不敢也不能把網(wǎng)絡(luò )資料與生意關(guān)系跟廠(chǎng)家講清楚的時(shí)候，廠(chǎng)家就按照自我的市場(chǎng)目的把目標量分配下去。目標量在區域內就是對經(jīng)銷(xiāo)商的唯一考察指標。分銷(xiāo)產(chǎn)品或者說(shuō)屯貨是經(jīng)銷(xiāo)商此刻最大的資本。一旦企業(yè)不再將量作為關(guān)鍵要求的時(shí)候，市場(chǎng)管理首先的約束對象就是分銷(xiāo)商，分銷(xiāo)商的利益首先被踐踏。 　　通常情況下，在大的分銷(xiāo)商之下，都會(huì )有量級在1-2千萬(wàn)的諸多經(jīng)營(yíng)終端的經(jīng)銷(xiāo)商。這些經(jīng)銷(xiāo)商正在快速的蠶食大分銷(xiāo)商的市場(chǎng)空間，象一條絞索把他們原本發(fā)達的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )禁錮住了。但是這些中小終端專(zhuān)業(yè)商因為實(shí)力有限，總是處于發(fā)展后勁不足的局面，壟斷一個(gè)郊縣的經(jīng)銷(xiāo)商還沒(méi)有出現。就目前來(lái)看，資本力量對于這些經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)是很關(guān)鍵的力量，這個(gè)關(guān)鍵力量總處于短板狀態(tài)，造成相當部分經(jīng)銷(xiāo)商處于青黃不接的現實(shí)。 　　經(jīng)銷(xiāo)商能夠做的銷(xiāo)售工作具備五大內容：開(kāi)發(fā)、配送、結算、推廣和服務(wù)。但是最終還是要看實(shí)際效果，因此效率是所有企業(yè)對經(jīng)銷(xiāo)商的最大要求。經(jīng)銷(xiāo)商生存的根基來(lái)源于兩個(gè)要素：空間和效率。最短的時(shí)間內高質(zhì)量的完成企業(yè)的要求，這要求具備這樣的特征——銷(xiāo)售空間的特征是否廣闊、分散、獨立；信息空間是否封閉、模糊、多變。在相同的空間內，要求經(jīng)銷(xiāo)商在成本、時(shí)間、人力上為企業(yè)做減法，而在質(zhì)量、速度、服務(wù)上要求給企業(yè)做加法。不能滿(mǎn)足企業(yè)要求的自然就不會(huì )有下次合作的機會(huì )了。 　　做分銷(xiāo)商，要求走出本地，在相當的區域范圍做到數一數二，這樣才可以達到壟斷的狀態(tài)，才能可以很快形成規模與品牌效應，這樣廠(chǎng)家在短時(shí)間內才不敢對其有廢黜的實(shí)際舉動(dòng)，從而贏(yíng)得資本積累的時(shí)間�！　�2、 供應商：將同行或者下游作為交易對象，通過(guò)與上游的話(huà)語(yǔ)權的對等能夠獲得暢銷(xiāo)品種，從而演變成供應商；供應商與分銷(xiāo)商的最大區別是——分銷(xiāo)商主要是通過(guò)持續相對固定品類(lèi)的分銷(xiāo)獲利；供應商主要是短期交易的差價(jià)，因此更像貿易商。 　　實(shí)際上，在英昂咨詢(xún)對某些城市及城市周邊的走訪(fǎng)過(guò)程發(fā)現，不少有一定規模的經(jīng)銷(xiāo)商，比如已經(jīng)達到幾個(gè)億規模的經(jīng)銷(xiāo)商正在從傳統的經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品的形式中走出來(lái)。有了相當的資產(chǎn)實(shí)力，他們不再受制于廠(chǎng)家的產(chǎn)品要挾，因此能夠在廠(chǎng)家一般的銷(xiāo)售流程之外得到額外的產(chǎn)品選擇與包銷(xiāo)的權力，底價(jià)操作成為其主要的利潤來(lái)源。 　　靠底價(jià)操作的模式可以同時(shí)獲得多種產(chǎn)品的選擇與包銷(xiāo)權力，這樣對下游的吸引就能夠超越廠(chǎng)家：產(chǎn)品比廠(chǎng)家豐富，價(jià)格體系比廠(chǎng)家靈活，供應形式又非常靈活。相對于廠(chǎng)家來(lái)說(shuō)，他們還可能獲得時(shí)間長(cháng)短不同的帳期，無(wú)形中增加了下游中小經(jīng)銷(xiāo)商的資金周轉速度和能力，從而在根本上提高流通商普遍很低的資金利潤率。良好的現金回轉和比較高的資金利潤率為下游開(kāi)拓終端網(wǎng)絡(luò )資源提供了充分的保障。這種基于消費環(huán)節的產(chǎn)品或者品牌搭配原則正是中小型的終端專(zhuān)業(yè)商所需要的解決方案，不用再去同時(shí)扮演多個(gè)廠(chǎng)家的“三陪”了；而對下游，因為資金狀況良好，所以腰桿子硬起來(lái)了：給就給嘛，誰(shuí)怕誰(shuí)啊。當供應的產(chǎn)品無(wú)論品種數量還是品牌價(jià)格都比一般水平都有優(yōu)勢的時(shí)候，終端自然也樂(lè )意被收編。 　　即使在上海等這樣的商業(yè)發(fā)達城區，這也是一種臨時(shí)的基本不可控的合作形式�！　� 　　3、 采購商：下游網(wǎng)絡(luò )及客戶(hù)眾多而且穩定，初級階段，通過(guò)規模采購和上游客情獲得溢價(jià)，滿(mǎn)足的是下游的需求；高級階段，上下游雙向聯(lián)合甚至整合。 　　與供應商不同的是，采購商不單純是為了低折扣的產(chǎn)品。采購體能夠成型本身已經(jīng)說(shuō)明對下游的網(wǎng)絡(luò )的控制能力已經(jīng)非常強了，甚至有了某些資本經(jīng)營(yíng)的設計在里面。采購的產(chǎn)品能夠分配下去，這其實(shí)與一般企業(yè)的營(yíng)運管理差距不是很大了。 　　采購商模式前期是聯(lián)合體的形式，以后發(fā)展可能達到集團股份公司的形式，在某些發(fā)達地區目前還僅僅處于聯(lián)合的試驗階段。這需要相當的磨合過(guò)程，甚至相當多的會(huì )以失敗而結束。這個(gè)模式經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵是在磨合期，也就是聯(lián)合采購的時(shí)候怎么實(shí)現生意的過(guò)度，以及總的戰略目的被團體接受。產(chǎn)品是重要的，但單純靠產(chǎn)品本身依然無(wú)法真正達到利益的深度整合，因為可能面臨的是非常不同的經(jīng)營(yíng)模式與經(jīng)營(yíng)習慣，所以只能靠專(zhuān)業(yè)知識和對事實(shí)的清晰分析，來(lái)一步一步引導大家往共同盈利的道路上走來(lái)。 　　臺灣的聯(lián)強國際在整合代理商行業(yè)，自己成為行業(yè)老大之后，推出了自有品牌。未來(lái)，采購商就成為一種品牌運營(yíng)商。經(jīng)銷(xiāo)商做自有品牌需要處理好消費者、委托制造廠(chǎng)家、經(jīng)銷(xiāo)商自身的三方關(guān)系。 　　金六福的成功固然與其資本和傳播策略到位有關(guān)系，但是背后的廠(chǎng)商關(guān)系、產(chǎn)品定位、價(jià)格差異、推廣運作等方面都做了大量的溝通協(xié)調工作。自有品牌可以做，但千萬(wàn)不能做成高毛利，零純利的“雞肋”。 　　等到這種模式成功之后，與日本商社類(lèi)似功能和經(jīng)營(yíng)能力的中國式的商團、商社將出現。屆時(shí)，企業(yè)只能成為商社的打工者了。 　　4、總結：行業(yè)驅動(dòng)因素以及對其他行業(yè)的影響 　　以上三種發(fā)展模式各自有不同的資源配置方式，也意味著(zhù)不同的行業(yè)出路，今天看不到自己的未來(lái)方向，將很快消失。任何一個(gè)社會(huì )行業(yè)的生存都必須具備自身的不可替代的價(jià)值，這樣才能保持強勁的持續的生存和競爭能力。 　　傳統快消品批發(fā)商要保持市場(chǎng)競爭力，就必須加大為制造商或零售商提供增值服務(wù)的力度。對于中國的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，黃金時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，行業(yè)在混亂的時(shí)候利潤很高，行業(yè)規范了，利潤就沒(méi)有了。因此，在以后相當長(cháng)的時(shí)期內，低利潤率將驅動(dòng)著(zhù)這個(gè)行業(yè)的走向。批發(fā)商則需要圍繞服務(wù)、信息來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。幾個(gè)相關(guān)的因素包括：　 　　1) 跨渠道的多家競爭：包括自批發(fā)的興起，包括廠(chǎng)家的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)行為和大批發(fā)商的覆蓋能力，直接做終端是必然的趨勢，這一點(diǎn)在美國已經(jīng)達到80%多； 　　2) 成本削減，批發(fā)商無(wú)時(shí)無(wú)刻不在尋求提高供應鏈管理效率，不斷更替新產(chǎn)品越來(lái)越不合算； 　　3) 相關(guān)人力成本，包括管理人力資源、培訓工人和提供福利以及尋找和留住合格工人的相關(guān)費用； 　　4) 采用新技術(shù)的動(dòng)作快慢。目前來(lái)看，經(jīng)銷(xiāo)商不需要單純的信息化，而是需要全面的營(yíng)運的解決方案，如果僅僅推廣新的信息技術(shù)，則成績(jì)不會(huì )很大，因為經(jīng)銷(xiāo)商要考慮實(shí)施新技術(shù)和相關(guān)流程的可觀(guān)費用。

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