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快速消費品經(jīng)銷(xiāo)商轉型之道
當前，超級終端的發(fā)展與變化已經(jīng)把經(jīng)銷(xiāo)商過(guò)去所具有的角色定位局限在了一個(gè)非常尷尬的位置上，營(yíng)銷(xiāo)功能的弱化、核心競爭優(yōu)勢的逐漸喪失與被替代已經(jīng)成為其發(fā)展道路上的一個(gè)主要障礙�！ ≡诖朔N背景下，我們在長(cháng)三角地區選擇了一些轉型成功的經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行了為期半年多的調研，以期總結他們身上的成敗得失，給那些正在或正準備走上轉型之道的經(jīng)銷(xiāo)商更多的參照和借鑒。經(jīng)過(guò)深入的調研我們發(fā)覺(jué)，經(jīng)銷(xiāo)商營(yíng)銷(xiāo)模式的轉型勢必就成為經(jīng)銷(xiāo)商群體試圖改變在通路變革的過(guò)程中所遭遇的現狀所采用的一個(gè)主要手段。轉型就是意味著(zhù)對過(guò)去的運營(yíng)方法的辨證的否定，否定之否定的過(guò)程是改變傳統規則，引入新的運營(yíng)模式的一個(gè)過(guò)程。 以下是我們從眾多的經(jīng)銷(xiāo)商身上找到的三個(gè)轉型的著(zhù)力點(diǎn)和九個(gè)方向�！ ≌�、聚焦、品牌 從一些成功轉型的快速消費品經(jīng)銷(xiāo)商身上我們看到，整合、聚焦、品牌是經(jīng)銷(xiāo)商選擇戰略突圍的三個(gè)重要方面。 整合。一是，整合內部資源，轉變成專(zhuān)業(yè)的公共服務(wù)平臺，如雪運、新天天。二是，整合外部資源，轉變成一個(gè)公共的物流平臺，例如海煙、虹鑫。三是整合終端資源，這一點(diǎn)在很多成功轉型的經(jīng)銷(xiāo)商身上都能得到體現。通過(guò)理念統一、品牌統一、采購統一等來(lái)實(shí)現加盟連鎖控制。四是整合區域資源。經(jīng)銷(xiāo)商轉變成區域市場(chǎng)的整合者，成為區域內渠道規則的制定者和掌控者，占據絕對支配力和管理力。五是整合產(chǎn)品資源。整合來(lái)自廠(chǎng)商的各類(lèi)產(chǎn)品資源，為零售終端提供盡可能合理的產(chǎn)品品類(lèi)組合，如海煙的煙草、南浦的休閑食品，三昶和泰得的進(jìn)口食品。 聚焦，做細分市場(chǎng)的領(lǐng)導者。經(jīng)銷(xiāo)商新型的變革是，在原有的區域上進(jìn)行更為聚焦的細分。避免資金分散、提高投入產(chǎn)出比；樹(shù)立專(zhuān)業(yè)化形象，產(chǎn)生聚群效應。如近來(lái)市場(chǎng)紛紛出現的校園經(jīng)銷(xiāo)商、餐飲經(jīng)銷(xiāo)商、夜場(chǎng)經(jīng)銷(xiāo)商、酒店經(jīng)銷(xiāo)商等等，就是經(jīng)銷(xiāo)商尋求局部突圍的一種有益嘗試�！ 〈蛟旆⻊�(wù)營(yíng)銷(xiāo)品牌。大多經(jīng)銷(xiāo)商熱衷于推廣自己代理產(chǎn)品的品牌。對剛起步的來(lái)說(shuō)是可以的，但實(shí)力增強后，如無(wú)此意識，則有些落伍。在所有與客戶(hù)接觸的點(diǎn)，都盡力傳播自身品牌的信息。這樣的品牌不僅僅指的是所代理的品牌，更重要的是經(jīng)銷(xiāo)商自身的品牌和企業(yè)品牌。經(jīng)銷(xiāo)商要轉變以前“打一槍換一個(gè)地方”的投機做法，要從長(cháng)遠的眼光塑造自己的品牌，用投資的方式啟動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商的品牌建設。 未來(lái)之路 方向一：自建終端，從幕后走向前臺。方法有兩種：利用自己的資金人力獨立布點(diǎn)；利用自己的品牌和形象發(fā)展加盟。后者需要經(jīng)銷(xiāo)商除了具備一定的資金和品牌實(shí)力外，更要有很高的管理水平。例如上海山隆實(shí)業(yè)有限公司在滬上開(kāi)出的16家精品專(zhuān)賣(mài)店，上海愛(ài)屋食品有限公司推出的200多家“來(lái)伊份”蜜餞連鎖店。同時(shí)，這一點(diǎn)還可以從原來(lái)也是經(jīng)銷(xiāo)商的家電零售巨頭——國美身上找到更多的借鑒意義。 方向二：創(chuàng )建自有品牌。自有品牌優(yōu)點(diǎn)如下：降低進(jìn)貨成本，增加價(jià)格競爭力；實(shí)現經(jīng)銷(xiāo)商角色的逐步轉變，向綜合型企業(yè)方向發(fā)展。貼牌的條件：經(jīng)銷(xiāo)商要求具備一定的基礎，經(jīng)銷(xiāo)商個(gè)人對企業(yè)發(fā)展的整體把握，以及一定的資金和品牌管理能力。如上海南浦食品有限公司的“天喔”，上海南洪食品有限公司的“百味林”都是非常成功的自有品牌。 方向三：共同成長(cháng)，尋求雙贏(yíng)。通過(guò)尋找一家有成長(cháng)潛力的廠(chǎng)商或找到一家知名品牌做代理，通過(guò)雙方的共同努力，攜手做大市場(chǎng)，做響品牌，是經(jīng)銷(xiāo)商健康成長(cháng)的好路子。在代理知名品牌的過(guò)程中，不僅可以獲取穩定收益，還可以通過(guò)向知名品牌學(xué)習，全面提升自身規模、實(shí)力。如上海山隆實(shí)業(yè)有限公司與日本的“UHA”、上海欽州食品有限公司與丹麥“藍罐”曲奇、上海美寶食品有限公司與“老干媽”、泰鼎商貿與“三鹿”奶粉、辛辰商貿與“洽洽瓜子”、上海紅寶石貿易有限公司與意大利的“費列羅”、上海好好企業(yè)發(fā)展有限公司與“雙橋”味精等等。 方向四：借雞生蛋，巧用外力。借用廠(chǎng)商的資源和優(yōu)勢打通原有渠道、網(wǎng)絡(luò )上的空缺，彌補自身在網(wǎng)絡(luò )上的不足，使自己代理的其他商品進(jìn)入更多的渠道，加強自己的分銷(xiāo)能力。如上海寶鋒食品有限公司在渠道建設上，在協(xié)同廠(chǎng)商的同時(shí)借助廠(chǎng)商的資金實(shí)力彌補自身渠道上的不足。 方向五：專(zhuān)業(yè)，做強自身的優(yōu)勢。當一家經(jīng)銷(xiāo)商不能專(zhuān)注于產(chǎn)業(yè)鏈中每個(gè)環(huán)節時(shí)，打造優(yōu)勢環(huán)節，形成聚合效應與專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢，構筑專(zhuān)業(yè)壁壘。如上海海煙物流有限公司在糖煙酒，上海虹鑫物流有限公司在快速消費品上的物流，上海三昶商務(wù)有限公司和上海泰得食品有限公司在進(jìn)口食品上，均取得了成功。 方向六：優(yōu)化品類(lèi)“航空港”。形成多品種、多品牌產(chǎn)品組合，和涵概傳統通路、現代通路、新興通路的綜合性通路組合。通過(guò)一個(gè)“航空港”的模式，資源共享和專(zhuān)業(yè)分工。航空港就好像機場(chǎng)，可以有國航、東航等班機通過(guò)“航空港”到達不同的目的地。在上面提到的成功經(jīng)銷(xiāo)商中已經(jīng)具備了或即將具備了航空港的吞吐能力。 方向七：聯(lián)盟，與廠(chǎng)家共同創(chuàng )造事業(yè)。對一些知名度不高的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，選擇一些有潛力但知名度不高的廠(chǎng)家進(jìn)行深度合作，是不錯的。原因是非知名廠(chǎng)家產(chǎn)品一般具有價(jià)格競爭力；提前介入新產(chǎn)品的市場(chǎng)培育，會(huì )產(chǎn)生豐厚的回報。 方向八：聯(lián)合。聯(lián)合起來(lái)以一個(gè)聲音建構話(huà)語(yǔ)體系，來(lái)應對制造商的制肘與零售商的排擠。這樣的聯(lián)合難度比較高，在個(gè)體利益與集體利益得不到平衡的時(shí)候比較容易失敗。當然也有成功的案例，如山西供應商聯(lián)合會(huì )，在山西的制造商、零售商和經(jīng)銷(xiāo)商的“三體博弈”中就擁有很大的話(huà)語(yǔ)權。 方向九：補缺，深入農村大市場(chǎng)。農村市場(chǎng)是深度營(yíng)銷(xiāo)的目標市場(chǎng)之一。選擇此策略的經(jīng)銷(xiāo)商一般預計在未來(lái)競爭中可能會(huì )處于不利地位，但原有渠道在農村市場(chǎng)已經(jīng)有了一定的基礎，可以進(jìn)一步擴展。 以上的九個(gè)方向并不是孤立的，并不是一條胡同走到底的路，需要根據各經(jīng)銷(xiāo)商自身情況的不同，選擇不同的組合或交叉。【快速消費品經(jīng)銷(xiāo)商轉型之道】相關(guān)文章：
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