“誰(shuí)”影響了中層執行力？！

中層執行力不佳總共歸納為三個(gè)大層面：　�。ㄒ唬┲袑庸芾碚咦陨硪蛩貙用妗　�問(wèn)題：中層在企業(yè)里擔當承上啟下、承點(diǎn)啟面、承前啟后的重任，較之于高層決策者，他們需要承擔更多協(xié)調者的角色，較之于基層，他們需要承擔更多決策者的角色，所以中層管理者在執行力方面，就不能讓自己做為高層的“傳話(huà)筒”，基層的“草包經(jīng)理”�！　∽鳛轭I(lǐng)導人，在強制執行命令時(shí)，難免會(huì )引起一些人的不滿(mǎn)，有的中層主管不敢做這個(gè)“惡人”，不敢得罪人，因此對明顯不符合企業(yè)規定的行為睜一只眼，閉一只眼，結果造成下屬的驕橫放縱，難以管制。大多企業(yè)的中層都是從基層工作出色晉升到中層管理者，他們對技術(shù)嫻熟、工作積極、業(yè)務(wù)突出、人際關(guān)系好，但他們有一個(gè)共同的不足，就是欠缺中層管理角色的認知和管理職能甚至基本管理方法的了解，不能及時(shí)的進(jìn)行角色轉換，仍然將自己處在基層角色，不能很好的指導下屬工作，不能更有效地發(fā)揮團隊的力量，造成自己很忙，而下屬卻不知道做什么，一臉的迷茫。這就好像司機和乘客的不同：當你是乘客的時(shí)候，你可以打瞌睡，可以看外面的風(fēng)景。但是當你是司機的時(shí)候，你的心境就會(huì )完全改變。你的眼睛只能看著(zhù)前面，不能打瞌睡，也不能看外面的風(fēng)景。而這些中層雖然人是司機了，但是眼光和心境還是乘客，依然用以前的那一套工作�！　�對策：加強中層管理者的自身綜合素質(zhì)，使他們改變錯誤觀(guān)念。中層管理者要從提高自身素質(zhì)入手，不斷提高自身能力，塑造個(gè)人人格魅力和威信，全心全意投入到工作中，發(fā)揮中層管理者承上啟下的作用。對于從業(yè)務(wù)骨干、業(yè)務(wù)能手、技術(shù)人才中提拔上來(lái)的中層管理者要對他們進(jìn)行必要的培訓，讓他們對中層管理者角色、管理職能和基本管理方法有一定的了解。并對他們的工作表現進(jìn)行評價(jià)，對于那些缺乏管理能力的人應該回到技術(shù)人員的位置上，這樣才能發(fā)揮他們的功效，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，少了一名平庸的管理者多了一名優(yōu)秀的技術(shù)骨干，而對員工來(lái)說(shuō)也是發(fā)揮了自己的所長(cháng)。中層管理者要用其自身的魅力和實(shí)力讓職工心甘情愿的服從和信賴(lài)，而不是其在領(lǐng)導職位上的權威。中層管理者要增強分析和判斷意識，在行業(yè)復雜多變的改革中保持冷靜的頭腦，認真分析形勢，自覺(jué)并堅定貫徹落實(shí)好上級的政策方針策略，做好本職工作，使自己的工作跟上時(shí)代發(fā)展的步伐。要服從大局，增強合作意識。中層管理者的本位工作也是企業(yè)目標中的一個(gè)策略，要站在企業(yè)大局上，將本職工作有機地與企業(yè)其他發(fā)展戰略結合，發(fā)揮高層決策的整體效應�！　。ǘ�）高層因素層面　　問(wèn)題：重權、抓權、不放權這種“高層集權的管理模式”在公司發(fā)展初期是非常有效的，不但提高了效率而且使公司始終沿著(zhù)正確的方向發(fā)展。隨著(zhù)公司的不斷擴張，管理部門(mén)的增加，也就是公司進(jìn)入快速成長(cháng)期后這種管理模式就會(huì )制約公司的發(fā)展。高層管理者對于別人的決策，總覺(jué)得不太放心，于是事無(wú)巨細，都要自己參與、自己決策，中層管理人員只能成為被動(dòng)的顧問(wèn)角色，做起事來(lái)縛手束腳，不能發(fā)揮他們自身的作用�！　�對策：進(jìn)行有效授權。要根據中層管理者的管理能力進(jìn)行授權。對于不太成熟的中層管理者，應該對他們多加監督與指導；而對于較成熟的中層管理者，他們有豐富的專(zhuān)業(yè)知識與經(jīng)驗，而且有較強的工作意愿，高層管理者可以給他們更多的主動(dòng)權，充分發(fā)揮他們的積極性和主動(dòng)性。在授權之后，領(lǐng)導人或主管必須對授權工作進(jìn)行監督，定期召開(kāi)會(huì )議討論工作進(jìn)度，實(shí)行目標管理；定期溝通工作表現，實(shí)行績(jì)效管理；并且最好運用具體的統計數據進(jìn)行考核，用達標率等數據來(lái)刺激被授權者，激勵他改善工作，更好地發(fā)揮執行力�！　。ㄈ�）企業(yè)層面的問(wèn)題　　問(wèn)題一：目標不明確。目標是執行的前提，沒(méi)有目標，執行就無(wú)從下手，更不用談執行力了。每個(gè)企業(yè)都有自己的遠、中、近期規劃，但真正落到執行層，執行者對計劃的茫然卻是普遍的現象。在企業(yè)中、基層，甚至是企業(yè)高層，也都存在著(zhù)對企業(yè)目標不求甚解的狀況。這種目標的不明確或不理解導致了執行的低效�！　�對策：改進(jìn)制定目標的方法。執行力需要一個(gè)明確目標。只有當目標明確后，執行力才有了前進(jìn)的方向；目標明確后，不同的職能部門(mén)、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地發(fā)揮出企業(yè)團隊的力量，表現出知識與技能的聚合作用，從而更好地促進(jìn)目標的完成。目標的不明確或不理解很大程度上就是因為沒(méi)有解決好企業(yè)目標的層次。企業(yè)的目標是全企業(yè)員工共同來(lái)實(shí)現的，不是一兩個(gè)高層開(kāi)幾個(gè)會(huì )就可以解決的，企業(yè)的目標要體現參與性。因此，企業(yè)在擬定發(fā)展規劃時(shí)，應根據企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標設定科學(xué)的組織結構與人員編制，將企業(yè)目標按層次分解到每個(gè)員工的工作目標。用具體的工作任務(wù)來(lái)幫助員工明確目標和理解目標。企業(yè)應把企業(yè)共同目標分解為企業(yè)目標、部門(mén)目標和員工目標，體現了目標的層級關(guān)系，使目標有系統，有層次，讓執行更具有“可操作性”。目標細分，把這些目標具體化，具有可操作性，使個(gè)人與部門(mén)的執行方向和執行情況一目了然。這樣既有利于目標的實(shí)現，也有利于制定考核標準�！　�問(wèn)題二：制度本身不合理。有些制度本身的不合理，缺少針對性和可行性，或過(guò)于繁瑣不便于執行。經(jīng)常有企業(yè)試圖用各種考核機制達到改善企業(yè)執行力的目的，但往往是事與愿違。所以企業(yè)在制訂相關(guān)制度和規定時(shí)一定要本著(zhù)合理的原則，提供給員工提供方便而不是約束，是為了規范其行為而不是一種負擔。制定制度時(shí)一定要實(shí)用，有針對性�！　�對策：制訂合理的制度。制定合理有效的制度的關(guān)鍵在于盡可能的使之簡(jiǎn)單、清晰、全面。當制定公司的規章制度時(shí)，你首先得把各個(gè)部門(mén)的要求和建議文檔化。這也許是一個(gè)很簡(jiǎn)單的事情，但是，你必須知道公司所有員工的期望，這是最基本的；你必須文檔化所有的工作規程、部門(mén)之間的聯(lián)系，等等，這些任務(wù)完成，就可以正式地制定公司的制度，制度一旦建立起來(lái)，必須力求于完整全面。如果在員工做出不合理的行為后再作出規定，那是不公平的，而且也是很沒(méi)有效率的管理方式，制度應該包含所有團隊、部門(mén)、公司的所有人。在制度的實(shí)施過(guò)程中很容易走向極端，但是你應該清楚如果不實(shí)施這些制度時(shí)所帶來(lái)的風(fēng)險和危害。只有掌握所有員工的詳細信息，才能有效地保護每一個(gè)人的利益，提高自己的管理水平�！　�問(wèn)題三：考核機制不完善。工作的監督如果得不到嚴肅的對待，清晰而簡(jiǎn)潔的目標并沒(méi)有太大意義。很多事情就是因為沒(méi)有及時(shí)監督與控制而錯過(guò)了解決問(wèn)題的有效時(shí)機，小問(wèn)題變成了大問(wèn)題。?這里面有兩種情況，一是沒(méi)人監督，二是監督的方法不對。前者是只要做了，做的好與壞沒(méi)人管�；蛘呤怯行┦聸](méi)有明確規定該哪些部門(mén)去做，職責不明確，所以無(wú)法考核。常見(jiàn)的如企業(yè)中的管理真空或者管理重疊問(wèn)題，導致有事情的時(shí)候沒(méi)人負責。后者是監督或考核的機制不合理。?　　對策：制定和完善企業(yè)的監督考核制度。監督是執行力的靈魂，所有善于執行的人都會(huì )去監督組織所制定的計劃落實(shí)情況。監督能夠確保一個(gè)組織按照規劃的時(shí)間進(jìn)度表去實(shí)現目標。不斷地監督和跟進(jìn)，就能夠有效地暴露出規劃和實(shí)際行動(dòng)之間的差距和問(wèn)題，并迫使管理者采取相應的行動(dòng)來(lái)協(xié)調和糾正整個(gè)工作的進(jìn)展，以期完成階段性和整體性的目標。?可以依中層管理人員的崗位和工作性質(zhì)進(jìn)行分類(lèi)管理，建立有針對性且量化的中層人員考核標準，確�？荚u工作切合實(shí)際，促使中層管理者轉變工作作風(fēng)�？己私Y果的等級間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考核結果在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考核能激發(fā)員工的上進(jìn)心。同時(shí)，為了減少考核中主觀(guān)因素，在組織中建立數字文化，使考核雙方都能做到口徑統一，減少分歧。企業(yè)還可以不定期的檢查，并形成記錄，作為考核的依據。不定期的考核與檢查能避免執行人員為應付定期考核和檢查而采取的投機行為，能確保執行的穩定性，防止執行的“虎頭蛇尾”。企業(yè)也可引入“淘汰機制”。凡兩次考核連續最差的主管重新從基層做起，凡兩次考核連續最差的經(jīng)理重新從主管做起，以此類(lèi)推。這樣才能提高公司的中層管理人員的危機感�！　�問(wèn)題四：激勵方式不到位。激勵制度不到位，給員工的感覺(jué)是企業(yè)只注重結果而不重視精神和思想。通常投機取巧的人善于做表面工作，而踏實(shí)做事的人反而不擅長(cháng)這些，結果—考核，踏實(shí)的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取，這在一定程度上打擊了認真工作的員工的積極性。由于考核的偏差，出現該獎勵的沒(méi)獎勵，該受懲罰的沒(méi)受到懲罰，或者平庸的人受到了獎勵。其結果是在組織中建立起錯誤的工作導向，中層管理者不是向業(yè)績(jì)努力，而是向好的業(yè)績(jì)評價(jià)方向靠攏，不但使人對獎罰失去應有的尊重和信任，也導致企業(yè)執行力的低下。再次，組織雖然強調重視優(yōu)秀的中層管理者，但對優(yōu)秀的中層管理者獎勵不夠，使優(yōu)秀的中層管理者流失或消沉�！　�對策：建立有效的激勵機制。激勵是提高執行力最有效的方法之一，如果把大家的積極性都調動(dòng)起來(lái)了，就沒(méi)有什么決策不能執行下去的。從現有的薪酬體系看，中層管理者的固定薪酬占總薪酬太高，組織的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)與中層管理者的收益弱相關(guān)，中層管理者的自動(dòng)自發(fā)不易自發(fā)形成。同時(shí)，這種弱相關(guān)還會(huì )因信息不對稱(chēng)而產(chǎn)生道德風(fēng)險，難以充分發(fā)揮中層管理者的潛能。為了實(shí)現中層管理者的自動(dòng)自發(fā)，企業(yè)應該提高中層的浮動(dòng)薪資的比率，建立多種激勵方式�！　�問(wèn)題五：企業(yè)執行力文化缺乏。許多企業(yè)領(lǐng)導對企業(yè)文化的認識還不夠深刻，對企業(yè)文化建設的系統性規劃不足。在企業(yè)文化建設中，存在為文化而文化的現象，組織文化缺乏自身的特色。更多的時(shí)候是面子文化和熟人文化在企業(yè)中占主導地位。中層管理者作為組織中的中間地帶，既是下屬又是上司，協(xié)調平衡各方面關(guān)系的難度很大，“面子文化”導致其不愿或不敢面對現實(shí)，不敢實(shí)事求是，本來(lái)是簡(jiǎn)單的工作問(wèn)題，由于“面子”的存在，中層管理者不能夠坦率指出上司、同級同事、下屬的缺點(diǎn)或不足，使對方不能夠抓住問(wèn)題的重點(diǎn)、要點(diǎn)，同時(shí)“面子”這種自我保護的心態(tài)會(huì )使接受方感到不可接受，反彈大，這種自我保護的心態(tài)極大延緩了問(wèn)題的解決，導致目標任務(wù)執行的低效率，最終導致執行力的弱化。這種溝通方式，在帶來(lái)表面和諧的同時(shí)，不利于中層管理者對工作表現、工作問(wèn)題的清楚表達，不利于接受方的真正明白，不利于共識的達成�！　�對策：推行執行力文化　　要想使企業(yè)達成和提升執行力，將企業(yè)塑造成一個(gè)執行力組織，就必須首先在企業(yè)內建立起一種執行力文化�；�于此，我們從三個(gè)方面培育企業(yè)的執行力文化。?　�。�1）樹(shù)立企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)　　企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)一定要讓所有的員工認同。有人認為：我做事，你給我錢(qián)不就行了嗎？干嘛一定要讓我認同你的核心價(jià)值觀(guān)？這種想法是片面的。首先是員工認同了核心價(jià)值觀(guān)，企業(yè)才會(huì )有凝聚力，心往一處想，勁才會(huì )往一處使；其次是認同核心價(jià)值觀(guān)，才會(huì )自動(dòng)自發(fā)地為企業(yè)做出自己的貢獻�！　。�2）從細節和小事做起　　細節決定成敗，執行決定完美。中國人做事不規矩、不到位，給企業(yè)造成了巨大的損失。海爾針對這一問(wèn)題發(fā)明了一套管理方法叫作“OEC”，其含義是全方位地針對每個(gè)人每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)提高�！　。�3）中高層管理應帶頭表率　　要注重高層管理者的行為對營(yíng)造企業(yè)文化的作用。英特爾公司的總裁作風(fēng)強悍，他要求員工早上8點(diǎn)準時(shí)上班，他自己無(wú)論發(fā)生什么情況，每天早上都在7點(diǎn)多上班。而且，他沒(méi)有自己獨立的辦公室。在樸素的環(huán)境中與大家一起工作。這樣的行為讓公司員工認同了他，認同了這種企業(yè)文化，提升了員工的執行力�？梢�(jiàn)，企業(yè)的高層管理者對于整個(gè)企業(yè)執行力文化的形成與發(fā)展起著(zhù)不可替代的作用。因此高層管理者應身體力行，為中層管理者樹(shù)立榜樣。員工認同企業(yè)文化需要經(jīng)過(guò)長(cháng)期潛移默化。企業(yè)文化就要像意識形態(tài)一樣來(lái)灌輸。共產(chǎn)主義理想怎么教育？很簡(jiǎn)單，就是天天講、月月講、年年講。所以，企業(yè)文化也要不斷的講。除了不斷講之外，還要潛移默化，還要養成濃厚的氛圍。在養成氛圍方面，領(lǐng)導要起帶頭作用。

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