員工培訓變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”
企業(yè)競爭歸根結底是人才的競爭，從某種意義上講，又是企業(yè)培訓的競爭。重視培訓、重視員工全面素質(zhì)的提升和企業(yè)文化的認同，把企業(yè)建成學(xué)習型組織，通過(guò)提高企業(yè)核心競爭力，從而最終實(shí)現企業(yè)與員工“雙贏(yíng)”，是企業(yè)獲得發(fā)展的最根本手段。
培訓是指企業(yè)通過(guò)各種形式的教育方式改進(jìn)員工能力水平，提高組織業(yè)績(jì)的一種有計劃、連續性的工作。培訓要想獲得好的效果，培訓方式的選擇至關(guān)重要。使員工獲得提高是培訓的最終目的，據此，應結合其資源優(yōu)勢、員工特點(diǎn)及培訓內容，合理選擇所需的培訓方式。企業(yè)培訓的對象主要是成年人，因此，培訓的主要方式不是簡(jiǎn)單的“你教我學(xué)”，而是以交流、討論、實(shí)習、講演、個(gè)案分析等多種培訓方式，采用啟發(fā)與引導的手段，寓教于樂(lè )，效果會(huì )不一樣。 培訓計劃要有系統性 根據企業(yè)現狀及發(fā)展目標系統制定各部門(mén)、崗位的培訓發(fā)展計劃，為每個(gè)人制定個(gè)性化的培訓計劃，搭建起個(gè)性化發(fā)展的空間，提供充分的培訓機會(huì )，并實(shí)行培訓與上崗資格相結合。制定一個(gè)具體、多樣的培訓主題，行之有效的培訓計劃，涵蓋各個(gè)部門(mén)、各個(gè)層次。針對不同的培訓對象，采用適當的主題、深度及培訓形式。一刀切式的培訓不會(huì )收到預期效果。培訓往往是為提升低層員工而設，而對高級管理者強調培訓也同樣重要。企業(yè)運營(yíng)中出現的問(wèn)題往往與管理有關(guān)，管理問(wèn)題不解決，光培訓員工的技能是無(wú)效的，所以系統的培訓首先應當從解決問(wèn)題的根源———管理著(zhù)手。 培訓內容要有前瞻性 企業(yè)培訓不僅僅是為了目前的需要，更要考慮將來(lái)的長(cháng)遠發(fā)展。培訓內容的適當與否是培訓是否有效的關(guān)鍵因素，為此必須做好培訓前的需求分析。個(gè)人分析就是找出某一員工現有的技能水平與要求的技能水平的缺口。培訓就是要填補缺口。需要建立一種持續、經(jīng)常性的培訓機制，這種機制應涵蓋企業(yè)的所有員工，還要選擇適合的培訓方法。例如用于在崗培訓的內部導師體系，用于強化培訓的內部培訓專(zhuān)家體系，利用外部培訓資源———將員工送到外部進(jìn)行培訓或邀請外部培訓專(zhuān)家來(lái)企業(yè)培訓等。 課程設計要有針對性 要有的放矢，把握好培訓的主題方向及要達到的目標，不能漫無(wú)目標地所有項目一起上，在一定時(shí)期內，還需要主題明確、中心突出。在外企，課程設計還要注重東西方文化差異，因為兩種文化氛圍下的受訓人員接受知識的背景和方式有很大不同，如東方人喜歡集體性的問(wèn)答，而西方人則喜歡與老師獨立交流的互動(dòng)式學(xué)習。在培訓形式上要靈活、生動(dòng)、活潑，易于為員工所接受，切忌形式主義、走過(guò)場(chǎng)。要緊密聯(lián)系實(shí)踐，形成雙方良性互動(dòng)，避免單向灌輸。大部分跨國公司都有職位說(shuō)明書(shū)，在職位說(shuō)明書(shū)中都會(huì )列出該職位所需要的知識、技能和態(tài)度。所以，出于組織需要的培訓就要結合職位說(shuō)明書(shū)來(lái)進(jìn)行。 讓員工認識到培訓的重要性 員工往往認為培訓的重要意義在于獲得證書(shū)而忽略了培訓的實(shí)質(zhì)。一旦獲得所需要的證書(shū)，員工進(jìn)一步提高自我甚至應用從培訓中所獲得技能的積極性就消失了。切忌所有學(xué)員都有證書(shū)，如果是這樣，也就喪失了激勵的作用。每次培訓保持一定比例的不及格者，這樣學(xué)員才會(huì )努力并認真地參與進(jìn)來(lái)。對于不及格者，可參加下次的培訓，并拿到證書(shū)。證書(shū)不一定要權威機構的，也可以是企業(yè)內部的，但你要盡量將這個(gè)證書(shū)變得權威，變得有吸引力。改善員工的硬技能固然重要，同時(shí)，改善他們的軟技能，如紀律觀(guān)念、職業(yè)道德和獻身精神更為重要。因為這不僅是硬技能培訓有效性的保障，而且可以改變員工的工作態(tài)度。為此，向員工表明培訓及課程對他們的重要性和對他們職業(yè)發(fā)展的幫助會(huì )提高培訓的效果。
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