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企業(yè)如何避免人才的流失
任何企業(yè)最缺乏的就是人才，年底是人員流動(dòng)性較大的時(shí)候，管理者要怎樣留住人才呢？下面小編為你帶來(lái)企業(yè)如何避免人才的流失！
企業(yè)如何避免人才的流失 篇1
眾所周知，企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，留住人才，用好人才，造就人才，必將成為企業(yè)求生存、求發(fā)展的一項緊迫任務(wù)。企業(yè)的人力資源部門(mén)也把如何留住人才作為工作的目標之一，但我們俗話(huà)又說(shuō)得好：“人往高處走，水往低處流”。各類(lèi)有才之士和專(zhuān)業(yè)管理人員紛紛躍躍欲試，以實(shí)現其個(gè)人為之奮斗的目標和理想。我們華恒智信在研究中發(fā)現企業(yè)中尤其國有企業(yè)的人才流失現象最為嚴重。流出的人才一般都具有較高的專(zhuān)業(yè)知識水平，良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)和豐富的崗位工作經(jīng)驗。這里有一個(gè)具體的案例，我們了解的一家電務(wù)工程企業(yè)，兩年多來(lái)由于個(gè)人原因提出申請并“跳槽”的有12人之多，占企業(yè)青年專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員總數的31.6％。在他們當中大學(xué)本科生6人，中專(zhuān)以上學(xué)歷6人，都是在電務(wù)專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位上實(shí)際工作5年以上，其中工程師3人，其余都是技術(shù)員以上的專(zhuān)業(yè)技術(shù)骨干。
接下來(lái)我們分析一下企業(yè)人才流失的原因。首先在人才的使用上，忽視用人所長(cháng)，造成人才浪費。我們常聽(tīng)到“人才難得”的感嘆，究其原因，關(guān)鍵是對“人才”概念的模糊。在我們現實(shí)生活中，為企業(yè)的發(fā)展默默無(wú)聞作出一定崗位貢獻的人才有很多，只是需要我們去發(fā)現和識別。不能一味追求能文能武的全才加以過(guò)高要求，而不顧“金無(wú)足赤，人無(wú)完人”，疏忽用人所長(cháng)。其次在知識更新上，企業(yè)不太重視專(zhuān)業(yè)人才的知識更新。作為企業(yè)要在市場(chǎng)生存的競爭中占據優(yōu)勢，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的素質(zhì)領(lǐng)先將更顯得至關(guān)重要。尤其許多國有企業(yè)目前在人才的知識更新上還缺乏長(cháng)期眼光和緊迫意識，缺少對人力資源培養投資的一種激勵氛圍，滿(mǎn)足于眼前應急使用，忽視人才知識更新的規劃和投資。此外工作條件上以及物質(zhì)待遇上的差異也是造成人才外流的重要原因。
那么企業(yè)應該建立什么樣的用人機制才能有效地避免人才的流失呢？我們華恒智信總結的幾點(diǎn)建議
第一：大膽啟用，不拘一格選拔人才。
企業(yè)要深化職稱(chēng)改革，打破論資排輩習慣，堅持做到看能力不唯資歷，看本領(lǐng)不唯年齡，看水平不唯文憑的用才方針。還要立足企業(yè)實(shí)際，引入競爭機制，并且實(shí)行公平競爭、雙向選擇、擇優(yōu)聘用得制度。尤其是國有企業(yè)要更新觀(guān)念意識，拓寬用才思路。管理者既要重視工程技術(shù)人才的啟用，又要注重經(jīng)營(yíng)管理人才的授任；既要著(zhù)眼機關(guān)科室身邊的人才，又要關(guān)注基層現場(chǎng)的人才；既要識別善于交際、外向型性格的人才，又要挖掘性格內秀、穩重求實(shí)的.人才。尤其對經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明有真才實(shí)學(xué)、政績(jì)突出、善經(jīng)營(yíng)、會(huì )管理、懂技術(shù)、業(yè)務(wù)精通的年輕知識分子和技術(shù)工人，要敢于破格委以重任。
第二：精心培養，加快人才隊伍壯大。
一是加強專(zhuān)業(yè)知識和理論知識的培養；二是注重實(shí)際工作能力的鍛煉和培養。同時(shí)要定期組織階段跟蹤、考核和評價(jià)，積極鼓勵崗位成才，以求最大限度地開(kāi)發(fā)智力，開(kāi)發(fā)人才，壯大人才隊伍。
第三：鞏固穩定，創(chuàng )造激勵優(yōu)化聚才的良好環(huán)境。
有人說(shuō)，優(yōu)秀的企業(yè)能留住人才，吸引人才；而落后的企業(yè)則流出人才，甚至壓制人才。企業(yè)吸引人才的不只是企業(yè)的名聲和形象，靠的是企業(yè)內部環(huán)境。其中最重要的應該是分配制度和激勵約束機制。所以堅持用待遇留住人才，必須積極改革現行的分配制度，建立和完善按勞分配、按生產(chǎn)要素分配，績(jì)效掛鉤的合理分配制度。真正使優(yōu)秀人才多勞多得，“才有所值”。同時(shí)，還必須采取切實(shí)可行的企業(yè)內部激勵機制，注重物質(zhì)獎勵和精神激勵并舉，將企業(yè)精神、價(jià)值觀(guān)念、職業(yè)道德規范進(jìn)一步制度化，為人才施展才華創(chuàng )造良好內部環(huán)境。吸收引進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)人才素質(zhì)整體提高。由于現代科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，人才的引進(jìn)與交流已成為推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展的重要手段。
最重要的一點(diǎn)是，凡是都要具體問(wèn)題具體分析，吸收引進(jìn)人才要本著(zhù)從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，注重目前崗位使用，彌補自身短缺的人才。引進(jìn)為本單位提高工程質(zhì)量，加速施工領(lǐng)域開(kāi)發(fā)，增強企業(yè)施工能力的人才；引進(jìn)為本企業(yè)技術(shù)改造，促進(jìn)科技消化吸收服務(wù)的人才；引進(jìn)為提高企業(yè)現代化管理水平與經(jīng)濟效益的人才。對吸收引進(jìn)的人才要與自身企業(yè)人才同等對待，不偏不倚，放到最急需，最合適的工作崗位，以便更好發(fā)揮他們的聰明才智。
總而言之，企業(yè)振興，人才為本。得人才者得市場(chǎng)，得效益，得企業(yè)發(fā)展。而企業(yè)發(fā)展潛力大，成長(cháng)性好，又可以形成吸引人才的良好環(huán)境。所以，建立健全適應企業(yè)需要的用人機制，形成企業(yè)良好的內部激勵環(huán)境，沒(méi)有人才可以有人才，走了的人才也還會(huì )回來(lái)。只有這樣，才能使我們在適應市場(chǎng)經(jīng)濟競爭的新形勢下贏(yíng)得競爭主動(dòng)權。
企業(yè)如何避免人才的流失 篇2
前段時(shí)間，筆者與某銀行一位支行行長(cháng)交流時(shí)，談到其目前頭疼的人員培養問(wèn)題。隨著(zhù)本地商業(yè)銀行逐年增多，市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，行業(yè)內對優(yōu)秀人才的搶奪和競爭也漸漸頻繁起來(lái)。該行近來(lái)人員流失較為明顯，接連被挖走了幾位業(yè)務(wù)骨干，而相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才又面臨青黃不接的情況，嚴重影響了今年任務(wù)指標的完成，這著(zhù)實(shí)愁壞了行領(lǐng)導。
每個(gè)企業(yè)都不同程度地面臨人才流失現象，人才流失對企業(yè)的影響程度體現出企業(yè)人才梯隊建設完善程度。該行如今面臨的情況，員工跳槽和人才短缺只是事情的果，自身人才梯隊建設的不完善才是事情的因。
有些領(lǐng)導為了避免企業(yè)內部?jì)?yōu)秀人才跳槽，會(huì )讓員工簽訂類(lèi)似于“保證書(shū)”的協(xié)議，試圖通過(guò)一些規章制度留人。在特定的時(shí)間或環(huán)境下，這不失為一種應急策略。然而，從公司發(fā)展的長(cháng)遠來(lái)看，這種方式只能治標不治本。企業(yè)領(lǐng)導需要建設一個(gè)良性的、可持續發(fā)展的人才梯隊，從根本上杜絕或者降低人才流失對企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的影響。
如何建設一個(gè)良性的、可持續發(fā)展的人才梯隊?曾經(jīng)有人把企業(yè)人才梯隊建設比喻成一個(gè)養魚(yú)的過(guò)程：“觀(guān)魚(yú)”、“喂魚(yú)”、“撈魚(yú)”，分別形象地應著(zhù)人才的甄別、人才的培養、人才的選拔及任用。我們不妨從養魚(yú)的流程來(lái)觀(guān)人才梯隊建設。
首先是“觀(guān)魚(yú)”，也就是對現有人才的綜合素質(zhì)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，然后對人才進(jìn)行甄選。在“觀(guān)魚(yú)”階段，依據對不同層級(如，員工、團隊主管、部門(mén)主任等)和不同序列(如，業(yè)務(wù)管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)等)的勝任素質(zhì)要求，可選出多類(lèi)人才，并建立相應的后備人才庫。例如前面提到的某銀行，其人力資源部后期聘請了專(zhuān)業(yè)的外部咨詢(xún)機構對全轄的青年員工進(jìn)行了綜合素質(zhì)測評，根據個(gè)性特點(diǎn)和能力水平將這批員工(同層級)分為專(zhuān)業(yè)技術(shù)和業(yè)務(wù)管理兩個(gè)序列的人才，后期針對性地培養，使員工在自己擅長(cháng)的領(lǐng)域內發(fā)揮各自的優(yōu)勢。
其次是“喂魚(yú)”，也就是如何對員工進(jìn)行針對性地培養。這是人才梯隊建設體系中十分重要的一環(huán)，也是讓眾多企業(yè)頭疼的一環(huán)。通過(guò)“觀(guān)魚(yú)”階段，可甄選出不同層級和不同序列的多類(lèi)人才。為了更好地進(jìn)行針對性培養，企業(yè)HR需要對相應的崗位進(jìn)行工作分析，從而確定崗位的勝任力模型，并對崗位的勝任力的重要性進(jìn)行排序，確定勝任力的“重要性-可塑性矩陣”，選擇相應的培訓內容和方案。舉例如下：
企業(yè)對員工的培養內容，可以根據崗位對勝任力的素質(zhì)要求進(jìn)行選擇，而培具體的培養可采取脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)或業(yè)余進(jìn)修等形式;也可以采取集中培訓、崗位輪換、名師帶徒、專(zhuān)項攻關(guān)等形式。
最后是“撈魚(yú)換池”，也就是優(yōu)秀的.人才通過(guò)企業(yè)內部的公開(kāi)競聘等方式獲得職位的提升，在更大的“池子”里發(fā)揮更大的才能。其實(shí)，這個(gè)過(guò)程又是下一循環(huán)的“觀(guān)魚(yú)”過(guò)程。該過(guò)程也需要對現有工作崗位上的員工進(jìn)行綜合能力測評，針對更高一級崗位勝任力要求，選拔出一批優(yōu)秀的人才，給予職位的晉升。進(jìn)入“新池子”里的人才，為了勝任新崗位的要求，同樣需要企業(yè)對該層級人才進(jìn)行針對性培養，使其更快地適應新崗位和發(fā)揮更大的潛能。而沒(méi)有進(jìn)入“新池子”的人才，可以根據綜合素質(zhì)測評的結果，綜合考慮其是否適合在該序列內進(jìn)一步發(fā)展，并通過(guò)技能培訓、崗位輪換等方式為其重新規劃職業(yè)發(fā)展方向�？梢�(jiàn)，企業(yè)在“撈魚(yú)換池”后又開(kāi)始了新一輪的精心“喂魚(yú)”過(guò)程。
企業(yè)的人才梯隊建設是一個(gè)不斷循環(huán)、可持續的過(guò)程。為此，企業(yè)管理層也應該對人力資源部(“養魚(yú)人”)的工作給予肯定和激勵，提升“養魚(yú)人”的積極性，為建設企業(yè)健康、可持續的人才梯隊提供必要的資源支持(“養料”)。
在市場(chǎng)競爭日益激烈的今天，企業(yè)要想完全地避免人員流失是件很困難的事情。如何通過(guò)內部人才梯隊建設盡可能地留住人才和降低優(yōu)秀人才流失對企業(yè)造成的影響，才是企業(yè)當前應對人才流失應該注意的問(wèn)題。
企業(yè)如何避免人才的流失 篇3
不少企業(yè)的管理者都有這樣一個(gè)困惑：不培訓，人員素質(zhì)跟不上，影響企業(yè)效益；培訓后，員工又不安心本職工作，弄不好，跳槽到別的公司，甚至更可氣的是跳槽到競爭對頭公司。正是這一害怕“為他人做嫁衣”的心理成為管理者們不重視甚至放棄培訓的最有力的“理由”。
員工培訓是企業(yè)對人力資源的一項長(cháng)期投資，這或許是世界上最昂貴的投資，但也是最有價(jià)值的投資。任何投資都伴隨著(zhù)風(fēng)險，且收益越大風(fēng)險越大，問(wèn)題的關(guān)鍵是如何控制風(fēng)險，將潛在的損失最小化。企業(yè)只要深入分析員工跳槽的主要原因，并在培訓流程中解決好相關(guān)問(wèn)題，就可以把員工流失的風(fēng)險降到最低。
1.針對不同類(lèi)型的員工，企業(yè)培訓的目標和內容應有所不同。
因為投資于不同類(lèi)型的員工對企業(yè)帶來(lái)的流失風(fēng)險是不一樣的，企業(yè)應對員工的崗位職責、品德和能力、員工的企業(yè)歸屬感進(jìn)行深刻地了解，在培訓內容的選擇上制定相應的標準。對于有自發(fā)要求培訓的員工，可以提供選擇性的培訓項目。但是，對這部分培訓，企業(yè)應適當與員工共同承擔費用，或者由員工承擔費用，培訓后給受訓者以加薪、晉升作為回報。
2.培訓不僅具有拓展知識、提高技能的作用，而且具有鼓舞自信心、激發(fā)工作熱情的功效。
注重個(gè)人發(fā)展的員工往往把培訓看成是企業(yè)對他的最高獎賞。尤其是當培訓與員工職業(yè)生涯設計結合起來(lái)的時(shí)候，更能激發(fā)員工的進(jìn)取熱情。許多著(zhù)名的公司正是迎合了這一心理規律，盡可能地為其員工提供適當的培訓，從而有效地提高員工的積極性、歸屬感和忠誠度。企業(yè)培訓也不應僅僅局限于技術(shù)和管理技能培訓，還要包括企業(yè)成員人格培養和企業(yè)道德文化的培養。
3.培訓中應全程控制。
在培訓中企業(yè)應當選擇專(zhuān)門(mén)人員與培訓人員和受訓人員保持聯(lián)系。通過(guò)溝通了解受訓人員的需求、表現和心理狀態(tài)，一方面提高培訓的'效率和效果，另一方面有效防止培訓員工流失。
4.及時(shí)對員工培訓結果給予肯定和獎勵。
培訓不是單方面的投資，除了企業(yè)要投入資金外，員工還要投入時(shí)間和精力。因此，培訓后員工總是期望能夠以某種方式得到回報，如果企業(yè)給予的回報不及時(shí)，員工認為培訓前后在企業(yè)中沒(méi)有什么改變，就會(huì )通過(guò)跳槽選擇更好的工作環(huán)境。因此，創(chuàng )造良好的學(xué)以致用的環(huán)境、提供更有挑戰性的工作、提高受訓員工報酬等方式承認員工通過(guò)培訓努力的結果，對于留住培訓員工至關(guān)重要。
5.把合同管理納入培訓管理。
合同是企業(yè)和員工權利的法律保障，加強對合同的管理，不僅保護企業(yè)的合法權利，也保護了員工的合法權利。把合同納入培訓管理，一旦出現糾紛，企業(yè)和員工都能夠通過(guò)法律把自己的損失降到最低。
每個(gè)行業(yè)都有其經(jīng)營(yíng)成本，人員流動(dòng)是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本之一，是沒(méi)有辦法回避的。事實(shí)上，現在還沒(méi)有任何的調查表明員工跳槽理由是因為接受培訓所致。而且情況恰恰相反，如果企業(yè)重視培訓，真誠地與他們交流，并使他們感受到被尊重，他們就不會(huì )想離開(kāi)。正如凱斯通公司的杰克？麥克高文所言“你越培訓員工，他們就越能出業(yè)績(jì)，業(yè)績(jì)越好，他們就越想留下來(lái)”。
把注意力集中在消極面的人，感受到的總是壓力；把注意力集中在積極面的人，感受到的就是動(dòng)力了。作為企業(yè)的管理者，一方面要充分分析員工跳槽的原因，一方面要不斷改變自己的認識，因為許多時(shí)候就是因為管理者的失誤才造成了員工的離職。管理者多從自身尋找原因，并切實(shí)改善，相信會(huì )減少員工的流失。管理者一定要明白，培訓并不是造成員工流失的根本原因。
企業(yè)如何避免人才的流失 篇4
一、嚴把進(jìn)人關(guān)
經(jīng)常有些人喜歡將注意力集中在自己及他人的負面問(wèn)題上。然后表現出憤怒、輕蔑、羞恥、內疚、恐懼以及神經(jīng)質(zhì)等等。這些人的工作滿(mǎn)意度一般較低，其原因在于這些人可能有一種精神上的障礙，稱(chēng)之為“消極情感”，這種消極情感產(chǎn)生的主要原因是遺傳基因（一種理論），同時(shí)，與家庭關(guān)系，工作、生活上的精神壓力也有一定的關(guān)系。而這種原因導致了員工工作滿(mǎn)意度降低和企業(yè)人才流失，企業(yè)對此要注意招聘中的甄選、工作中的及時(shí)溝通，還要采取措施以降低這種人對其他員工的負面影響。
二、明確用人標準
社會(huì )中不是任何一家企業(yè)的使命都能夠得到員工認同的，而沒(méi)有員工的認同，任你怎么圍繞它制定戰略決策，也都無(wú)法給你帶來(lái)夢(mèng)想中的成功。所以我們要明確用人的標準，招聘的員工才能長(cháng)期的在公司待下去。
三、端正用人態(tài)度
公司員工對上司的滿(mǎn)意程度與員工流動(dòng)存在著(zhù)很強的相關(guān)度。在員工對上司不滿(mǎn)時(shí)，其流動(dòng)傾向就會(huì )增加。具體表現比如：管理者能力不足或品德欠佳，就會(huì )難以令員工信服，則員工大多不愿久留。這時(shí)如果管理者不講究工作方法，對于工作績(jì)效不佳的員工不加以指導，卻只在其犯錯誤的時(shí)候加以指責或者批評，批評員工不是就事論事，而涉及到員工的性格及其他問(wèn)題，就會(huì )引起員工的反感情緒，當壓力過(guò)大，將工作當作一種負擔時(shí)，則會(huì )考慮離開(kāi)企業(yè)。
四、放棄投機心理
也有很多人離開(kāi)一個(gè)企業(yè)，是感覺(jué)自己難以融入這個(gè)企業(yè)。出現這一心理的'主要是因為企業(yè)的文化不統一，整個(gè)企業(yè)沒(méi)有一個(gè)統一的良好風(fēng)氣。同時(shí)溝通與協(xié)調也存在很多的問(wèn)題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺(jué)自己好象很孤立，好象和這個(gè)企業(yè)沒(méi)有什么關(guān)系一樣。這樣可以看出，開(kāi)放的用人制度與工作氣氛對員工來(lái)說(shuō)很重要；科學(xué)的管理制度與和諧的工作環(huán)境是員工愿意在企業(yè)長(cháng)久工作的一個(gè)重要原因。
五、分析員工需求并盡可能滿(mǎn)足
有時(shí)候在離職面談中談到離職的原因時(shí)，該員工會(huì )得體地回答“為了更好的發(fā)展機會(huì )”。其實(shí)他不愿開(kāi)誠布公地說(shuō)出離職原因是可以理解的，這也使得離職面談獲得的信息更加膚淺。所以，經(jīng)理們在離職面談中只接觸到員工決定離職的表象，而未能了解其真正原因，最終失去了亡羊補牢的機會(huì )。
我們都知道一個(gè)簡(jiǎn)單的道理，就是優(yōu)秀人才需要好工作。當人們覺(jué)得工作不理想時(shí)，要么消極怠工，要么離職。而在健康的職業(yè)市場(chǎng)中，他們更可能選擇后者。公司為了盡快地摸清員工離職的真正原因，可以采取第三方離職面談的方式實(shí)踐證明是一種非常有效的可行方式。我們采取第三方離職面談的方式是為了免除了員工的擔憂(yōu)和顧慮，因而可以獲取員工客觀(guān)的離職原因。
六、幫助員工做職業(yè)生涯規劃和建立人才培養機制
大家都知道人力資源管理最本質(zhì)的東西就是，把具有合適能力的人員，在合適的時(shí)間，安排到合適的崗位上。而人力資源管理的精髓，或者叫做最高境界是：人崗適配！按照這樣的原理，企業(yè)如若能夠巧妙運用三種能力，努力做到人崗適配，必將收到超乎想象的實(shí)際效果。
七、待遇留人，既要馬兒跑，又要馬吃草
就目前在一切以商品交換方式作為基本交易準則的社會(huì )里，薪酬始終是一個(gè)極為重要的影響因素。畢竟員工的薪酬決定了他的經(jīng)濟與社會(huì )地位，關(guān)系到他的生活質(zhì)量與活動(dòng)空間，關(guān)系到他的一切一切。所以，員工的薪資問(wèn)題始終是一個(gè)員工極為看重的問(wèn)題。
八、感情留人，人都有感情
現如今的社會(huì )中，企業(yè)應建立起一種“以人為本”的組織理念，強調把人看成是一種資源，而不是成本，努力建立起一種互相尊重、互相信任的合作關(guān)系。而后企業(yè)應為員工的成功制訂一套核心價(jià)值理念，對員工進(jìn)行職業(yè)生涯設計，以使企業(yè)內的人才覺(jué)得自己有發(fā)展前途，從而樂(lè )意長(cháng)久地為企業(yè)做出貢獻。
同時(shí)企業(yè)在制訂科學(xué)的核心價(jià)值理念前還應對企業(yè)員工的需求狀況和個(gè)人價(jià)值觀(guān)進(jìn)行調查，尊重員工的意見(jiàn)，注重感情的投入，從而提高員工的自我約束和自我發(fā)展意識，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
九、培訓和學(xué)習，為員工增加一份福利
企業(yè)老總要考慮好用人的環(huán)境，通過(guò)一些方式了解他們的內心需求，要為他們打造沒(méi)有天花板的舞臺，他們最關(guān)注的不在只是金錢(qián)的問(wèn)題，而是自己的職業(yè)發(fā)展空間與平臺，這些硬、軟環(huán)境是民營(yíng)企業(yè)老總值得深思與遠慮的事情。所以，企業(yè)要留住人才就必須努力為員工提供成長(cháng)與發(fā)展的空間。
十、不要在企業(yè)虧損時(shí)拿員工待遇說(shuō)事
人的第一需求是生理需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬裕的生活。而這種生活方式的基礎是經(jīng)濟收入，人們需要從工作中得到應得到的工作回報，是理所當然的。當然對人才的工資、獎金、福利，不一定要付出最高的，要根據效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經(jīng)歷、能力、業(yè)績(jì)掛鉤，做到恰如其分，公平合理。
企業(yè)要制定一個(gè)約束人才的規則，當人才要離開(kāi)企業(yè)時(shí)必須付出一定的代價(jià)，這也是對目前人才隨意跳槽的一種有效約束。這時(shí)企業(yè)應與人才簽訂明確的合同，以增強法律效應，防止人才的隨意流失。也可以在企業(yè)內部建立社交群體，以增強全體員工的凝聚力，讓人才不舍得離開(kāi)企業(yè)。雖然員工的離職與跳槽看上去是個(gè)人行為，實(shí)際上更多時(shí)候卻是企業(yè)問(wèn)題行為的折射。就像環(huán)境的惡化會(huì )造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化就會(huì )造成人才的流失。
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