員工素質(zhì)結構培訓分析

   在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中，對員工進(jìn)行準確的素質(zhì)結構分析是必須的，這也是制定企業(yè)技能培訓方案的基本出發(fā)點(diǎn)。員工素質(zhì)結構大致包括以下幾個(gè)方面：
　　知識結構
　　專(zhuān)業(yè)結構
　　性別結構
　　年齡結構
　　部門(mén)結構
　　職務(wù)結構
　　管理權限結構
　　性格結構
　　其中的性格結構，對于中層管理干部和業(yè)務(wù)骨干來(lái)說(shuō)，尤為重要，一個(gè)人的工作風(fēng)格肯定與其性格有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，對于這一點(diǎn)任何人也不能否認。那么在進(jìn)行素質(zhì)結構分析時(shí)，從哪些角度開(kāi)始呢：
　　A、知識結構：對員工知識結構的分析，不但為了準確地制定培訓方案，更為了充分地利用各種有效的資源，從而使得培訓取得最大的經(jīng)濟效益。那么在對公司員工素質(zhì)的知識結構進(jìn)行分析時(shí)，必須從三個(gè)方面進(jìn)行：
　　文化教育水平：博士、碩士、雙學(xué)士、學(xué)士、大專(zhuān)、中專(zhuān)、技校等等，從這些方面的分析可以確定針對具體的干部的培訓內容，以提高培訓的效率。從整個(gè)公司來(lái)說(shuō)，我們需要知道公司各個(gè)文化層次的員工數目，特別是中層管理干部和業(yè)務(wù)骨干的文化層次，是我們制定培訓方案的基本依據。其中關(guān)鍵是要注意對于很多的干部，其在學(xué)校所學(xué)習的專(zhuān)業(yè)，在進(jìn)入社會(huì )以后往往從事的卻是另外一個(gè)行業(yè)，雖然每個(gè)人均有愛(ài)好問(wèn)題，但是發(fā)掘員工在學(xué)校所掌握的知識和技術(shù)，卻是我們不可以忽視的一個(gè)重要問(wèn)題。
　　職業(yè)教育培訓：現在社會(huì )上的各種各樣的培訓班相當多，肯定有很多的員工在進(jìn)入公司以前，曾經(jīng)接受過(guò)類(lèi)似的培訓，并在某個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域有一定的特長(cháng)。例如社會(huì )辦學(xué)院、社會(huì )辦大學(xué)，短訓班等等，這些培訓要求對于公司的所有員工，特別是中層管理干部和業(yè)務(wù)骨干的職業(yè)教育培訓檔案要有比較詳細的了解。公司在招聘人的時(shí)候往往注意這些東西，而在對員工進(jìn)行培訓的時(shí)候卻常常忽視這些內容，這也是造成大多數的培訓一刀切進(jìn)行的直接原因。
　　專(zhuān)項短期培訓：通過(guò)調查發(fā)現有哪些員工曾經(jīng)接受過(guò)專(zhuān)項的培訓。目前能夠在一個(gè)公司里工作10年以上的員工是比較少的，那么，在來(lái)到公司以前在其他公司里是否接受過(guò)專(zhuān)項的培訓，這一點(diǎn)也是目前人力資源管理當中幾乎都忽略了的一個(gè)大的問(wèn)題，而員工在一定程度上也不愿意說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。特別是在中層管理干部和業(yè)務(wù)骨干中，這樣的員工數目的比例一般不低于10%，因此，在制定培訓方案的時(shí)候，必須對于這些問(wèn)題給予足夠的重視。
　　B、專(zhuān)業(yè)結構：只要稍微注意一下我們不難發(fā)現，在公司里工作的很多員工并不是在從事著(zhù)自己本專(zhuān)業(yè)的工作，大多數人的本性就是"看著(zhù)別人碗里的飯香！"因為人生有太少或者太多選擇的機會(huì )。要制定培訓方案，我們必須對公司里的員工，特別是管理干部和業(yè)務(wù)骨干中，有多少人在從事著(zhù)自己的本專(zhuān)業(yè)，有多少人是"半路殺出的程咬金"，有多少人對自己目前所從事的工作的專(zhuān)業(yè)感到比較或滿(mǎn)意、或一般、或無(wú)所謂。
　　如果你作了這么一番調查，你會(huì )發(fā)現生產(chǎn)部的部長(cháng)以前學(xué)的是電子專(zhuān)業(yè)，對生產(chǎn)管理并不是很專(zhuān)長(cháng)，而且從心里來(lái)說(shuō)，并不是他最喜歡干的工作，但是，他本人目前卻對換一個(gè)工作崗位不感興趣，所以也就這么一直干了下去；同時(shí)你也會(huì )發(fā)現，行政部的行政主管學(xué)的是企業(yè)管理，但是實(shí)際上他最感興趣的是生產(chǎn)管理，而且在生產(chǎn)管理方面他有一定的工作經(jīng)驗和理論基礎，而且他本人也愿意去生產(chǎn)部工作，但是，好不容易找到這么一個(gè)工作，如果提出要換工作崗位，也許會(huì )給公司領(lǐng)導留下不踏實(shí)的或者是挑肥揀瘦的印象，那樣反而不好。
　　所以，要對企業(yè)的員工、特別是企業(yè)中層管理干部和業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行培訓，要制定培訓方案，則必須對的專(zhuān)業(yè)結構進(jìn)行深入的調查與分析，獲取以下幾個(gè)方面的數據：　　有多少干部在從事和自己專(zhuān)業(yè)對口的工作？ 有多少干部在從事著(zhù)與自己的專(zhuān)業(yè)不對口的工作？ 有多少干部在從事著(zhù)自己喜歡干的工作？ 有多少干部在從事著(zhù)自己不喜歡干的工作？ 有多少干部認為自己有必要換崗位這樣會(huì )有更大的能力發(fā)揮余地？ 建議把以上的調查結果整理清楚，拿出一個(gè)具體而實(shí)際的方案遞交老板的面前，大多數的老板會(huì )認真對待這個(gè)問(wèn)題的。
　　C、性別結構：這是一個(gè)比較簡(jiǎn)單的問(wèn)題，也是最容易忽視的問(wèn)題。誰(shuí)都知道男女有別，但是又有多少公司在進(jìn)行員工培訓的時(shí)候，針對男女不同而制定過(guò)不同的培訓方案呢？當然也有例外，那就是在進(jìn)？quot；計劃生育"培訓的時(shí)候，我們估計大多數都是女同胞。
　　在制定培訓方案的時(shí)候必須搞清楚這樣幾個(gè)問(wèn)題：
　　在公司的中層管理干部中有幾位女性？
　　在不同部門(mén)的業(yè)務(wù)骨干中有幾位女性？
　　公司所有員工中女性所占的比例有多大？
　　同時(shí)，作為公司的培訓部門(mén)，必須搞這么一個(gè)概念：在對公司的員工進(jìn)行培訓時(shí)，大多數的女性和男性各自都有什么樣的特點(diǎn)？有沒(méi)有區別呢？我們認為大多數的人的回答是：肯定是有區別的，那么在培訓時(shí)應該注意哪些問(wèn)題呢？以下幾個(gè)方面的區別必須給予足夠的重視：
　　男女在接受知識時(shí)，對于知識的不同有著(zhù)不同的接受能力：可能是女性更容易接受理論而男性更容易接受工程或經(jīng)驗…… 男女在理解并應用知識時(shí)，可能男性只能應用20%，而女性則有可能能應用60%，但是男性的20%則可能是所接受的培訓內容中的最重要的部分，而女性的60%則有可能會(huì )丟失掉有些很關(guān)鍵的問(wèn)題。
　　因為崗位或者工種的不同，在進(jìn)行培訓時(shí)也一定要注意"男女有別". 當然，人類(lèi)之所以有進(jìn)步，就是因為有變異，特別是在男女問(wèn)題上，男性女性化和女性男性化的現象是肯定存在的，在這里請大家不要誤會(huì )，本人沒(méi)？quot；重男輕女"之思想。
　　D、年齡結構：誰(shuí)都希望自己的員工越年輕越好，而且如果又具有年齡大的人的智慧和經(jīng)驗、穩重和謹慎等等。但是這是不可能的，所以，我們在進(jìn)行培訓時(shí)必須要注意到公司員工的年齡結構。
　　非常顯然的現象是，年齡的大小和個(gè)人的接受能力有著(zhù)非常直接的關(guān)系。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，并不是公司里的所有崗位上的干部越年輕越好，所以在進(jìn)行培訓時(shí)，分析公司員工的年齡結構是一個(gè)比較關(guān)鍵的問(wèn)題：　　先要分析公司所設立的崗位的特點(diǎn)，再分析目前在崗干部的年齡特點(diǎn)，并根據在崗干部本身的特點(diǎn)來(lái)確定其所要接受培訓的內容。 從公司整體發(fā)展要求來(lái)分析對某一崗位的工作特點(diǎn)，根據合理的年齡搭配來(lái)決定崗位的培訓內容。 如果是公司的中高層管理干部，那么作為公司重大決策的參與者，則更應考慮年齡結構，而公司整體的培訓基調也是根據公司整體的年齡結構和公司所有管理干部的年齡結構來(lái)初步確定的。 一般認為，年齡和培訓有著(zhù)很大的相關(guān)性，在公司進(jìn)行培訓和制定培訓方案的時(shí)候，必須考慮到年齡這個(gè)問(wèn)題。而培訓的時(shí)候，由于是針對具體的人和具體的崗位，所以從根本上解決了這個(gè)問(wèn)題，因而培訓效果是可以想像的。
　　E、部門(mén)結構：這是一個(gè)顯然的問(wèn)題，就是培訓必須重視部門(mén)之間的區別，雖然在一般情況下公司里的培訓是雷聲大雨點(diǎn)小，而除了生產(chǎn)部和市場(chǎng)部以外培訓基本上是"一鍋粥"，所以最后大家普遍是全面營(yíng)養，一個(gè)大的課堂里大家坐在一起，最后的結果是"相互交流"和聽(tīng)課的機率相同，雖然我們大家都一再地強調培訓必須有針對性，可是培訓的時(shí)候，由于沒(méi)有整體的方案和合適的內容，造成大多數的培訓流于形式。為了克服普通培訓所存在的這個(gè)方面的問(wèn)題。要求在進(jìn)行培訓需求分析之素質(zhì)結構分析時(shí)，在部門(mén)結構上要求作到以下幾個(gè)方面：
　　部門(mén)人員素質(zhì)和部門(mén)工作性質(zhì)之淶男?饜��？部門(mén)管理干部和部門(mén)工作重點(diǎn)之間的整合性。 在實(shí)際工作當中，部門(mén)工作的主要方向和目標的概率。 部門(mén)人數和部門(mén)工作之間的有效性。 在對部門(mén)和部門(mén)的有關(guān)干部進(jìn)行了以上的分析以后，我們必須得到以下的結論：部門(mén)負責人的素質(zhì)和部門(mén)工作對他的要求之間的差距有多大？主要表現在哪些方面？ 公司各個(gè)部門(mén)的干部在差距上的共性是哪些問(wèn)題？差異性有主要表現在哪些方面？ 公司高層對某一部門(mén)的工作的最低要求主要是哪些方面？ 部門(mén)工作如果存在問(wèn)題則主要表現在哪些方面：①、公司整體管理？②、部門(mén)之間協(xié)調？③、部門(mén)干部素質(zhì)？④、部門(mén)員工素質(zhì)？⑤、制度不健全？⑥、工作程序方面？等等。 而針對某一干部進(jìn)行培訓時(shí)必須根據以上的資料制定相關(guān)人員的培訓方案和培訓內容�！　�F、職務(wù)結構：根據技能培訓的內在特點(diǎn)，在進(jìn)行素質(zhì)結構分析時(shí)，必須對公司整體的中層管理干部的結構進(jìn)行詳細的分析。職務(wù)結構的分析，這些分析的作用是：
　　提高培訓的針對性和目標性。 制定培訓內容的依據。 站在整體公司的角度進(jìn)行培訓，減少或降低培訓的隨機性和零散性，從而提高培訓的經(jīng)濟效益。 那么，在進(jìn)行公司中層管理干部職務(wù)結構分析時(shí)，必須注意以下幾個(gè)方面：
　　首先要針對一個(gè)部門(mén)進(jìn)行職務(wù)結構分析，確保被調查或被分析部門(mén)崗位設置的合理性和經(jīng)濟性，其中包括崗位數目、崗位職責分配、崗位工作流程設計、崗位工作負荷度估算等。 在部門(mén)崗位分析的基礎上，從公司整體的角度出發(fā)，根據公司業(yè)務(wù)量的多少，對公司多設立的部門(mén)進(jìn)行結構分析，其中部 門(mén)數量、部門(mén)職責分配、部門(mén)工作流程設計、部門(mén)工作負荷度估算、部門(mén)效益對公司整體效益影響的線(xiàn)性關(guān)系等。
　　G、管理權限結構：管理權限分析是在職務(wù)分析的基礎上，對公司所有干部管理權限從本職上進(jìn)行一次分析，從而可以確定其所接受培訓的程度以及培訓的節奏。因為人的接受能力是有限的，所以在培訓時(shí)，必須分析其管理權限結構。主要體現在以下幾個(gè)方面：
　　在本部門(mén)的權限特點(diǎn)以及權限范圍。
　　針對某一干部其管理權限在整體公司里的聯(lián)系和結構。每個(gè)部門(mén)的干部都必須和其他部門(mén)的干部配合才能進(jìn)行各項工作，那么，某一部門(mén)的干部在管理權限上和其他部門(mén)的某一干部是否存在沖突？聯(lián)系和銜接是否恰當？是否存在上下級關(guān)系？等等，這些都是我們必須給予足夠重視的。
　　從公司整體的角度出發(fā)，管理職位的設置以及管理權限的授權是否合理？是否存在重復？上下級關(guān)系是否流暢？等等，這些是提高管理效率以及提高管理人員管理效率的關(guān)鍵，而在實(shí)際的工作中公司的領(lǐng)導往往忽略了對這個(gè)問(wèn)題的研究，我們大家都明白一點(diǎn)，大多數的人對權利的欲望都是很強烈的。
　　如果我們對以上三點(diǎn)有了一個(gè)清晰的了解和分析，就會(huì )發(fā)現我們的管理工作中所存在的問(wèn)題所在，因此，培訓的基本觀(guān)點(diǎn)就是培訓是一個(gè)綜合而不是獨立于工作和公司整體以外的行為，其中的基礎是企業(yè)的高層管理領(lǐng)導的培訓意識，而培訓的關(guān)鍵是企業(yè)的中層管理干部和的業(yè)務(wù)骨干。所以在制定企業(yè)培訓方案的時(shí)候，必須考慮到所有可能的因素，否則培訓僅僅也只能是一種形式�！　�H：性格結構：性格結構是一個(gè)很有意思的問(wèn)題，但是幾乎大多數的培訓組織沒(méi)有注意到在培訓中我們還要必須就被培訓者的性格進(jìn)行分析并以此制定出特殊的培訓方案，但是，如果有一個(gè)問(wèn)題："你認為在企業(yè)培訓，特別是針對某一個(gè)具體的時(shí)，我們是否有必要在培訓上要因他的性格而有所不同？"時(shí)，相信大多數的人的回答是："如果可能，考慮上是最好的？quot；所以在進(jìn)行培訓時(shí)必須對企業(yè)的中層管理干部和業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行性格結構分析。通過(guò)性格分析，我們可以發(fā)現很多以前我們沒(méi)有發(fā)現的問(wèn)題。例如：一個(gè)性格本來(lái)內向的人卻在行政部任人事主管，或者是一個(gè)性格比較外向的人卻在財務(wù)部門(mén)任會(huì )計或出納，而這些事情如果能夠注意以下人的性格問(wèn)題完全就可以避免，誰(shuí)都相信，讓一個(gè)性格外相的人在財務(wù)部任會(huì )計或出納在一定程度上是很危險的事情。那么我們在對企業(yè)的中層管理干部進(jìn)行性格分析的時(shí)候，應該從以下幾個(gè)方面入手：
　　某一崗位的工作特點(diǎn)要求在職者的性格是樣的？目前在位的管理人員的性格實(shí)際是什么樣的？ 目前公司所有崗位上的管理人員的性格和崗位的要求一樣嗎？ 公司的決策層性格結構是否符合決策的要求？ 公司整體的性格結構是偏向于外向還是內向？和公司的企業(yè)文化定位是否一致？ 總之，性格結構分析對培訓效果的影響是絕對不能忽視的。

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