做好培訓需求分析，奠定企業(yè)員工培訓的基礎

隨著(zhù)信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)對人力資本的經(jīng)營(yíng)越來(lái)越重視，而其中的核心在于員工培訓與開(kāi)發(fā)。為了提升培訓的效果，中國企業(yè)家與培訓經(jīng)理絞盡腦汁，從講授法、工作輪換法、教練法、案例研討法、角色扮演法等各種方法用了個(gè)遍。往往培訓做了很多，培訓方法也做到了常換常新，企業(yè)也花費了大量的培訓費用，但是培訓效果卻達不到企業(yè)的要求。員工普遍認為企業(yè)的培訓是勞民傷財，為了培訓而培訓，既影響了企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)也耽誤了員工的休息時(shí)間。

　　當偶然問(wèn)到浸淫其中多年的培訓講師，以及夢(mèng)想依賴(lài)員工培訓獲得成功的企業(yè)家，究竟員工培訓給企業(yè)帶來(lái)了什么的時(shí)候，好像都陷入一片茫然，并不能實(shí)質(zhì)性的進(jìn)行歸納和總結。

　　筆者曾遇到這樣一家區域性醫藥連鎖公司，成立于2001年，相較于國內大多數連鎖企業(yè)，成立的時(shí)間也不算短。經(jīng)過(guò)了5年的發(fā)展，該企業(yè)在當地區域市場(chǎng)建立了龍頭老大的地位。但是與老百姓、海王星辰、成大方圓等國內醫藥連鎖巨頭比，無(wú)論從企業(yè)規模與盈利能力都無(wú)法相提并論。該企業(yè)老總不甘于現狀，與2012年到2012年開(kāi)始了進(jìn)行了外部區域的擴張。為了配合企業(yè)的拓展，該企業(yè)老總在企業(yè)內部進(jìn)行了大大小小不下于100場(chǎng)的培訓。既有內部的培訓，也有外部的培訓。但是隨著(zhù)擴張不斷進(jìn)行，企業(yè)面臨的問(wèn)題仍是接踵而至。企業(yè)當地市場(chǎng)經(jīng)過(guò)幾年的深度挖掘，業(yè)務(wù)規模趨于飽和，業(yè)務(wù)量以及毛利率都很難再繼續提高。新興市場(chǎng)不斷虧損，業(yè)務(wù)量無(wú)法提升，利潤也不能補償企業(yè)拓展而產(chǎn)生的成本。此時(shí)企業(yè)上下都在不斷深思，為什么做了如此多的培訓，卻不能取得預期的效果。

　　機緣巧合，筆者為這家公司提供了基于集團管控、組織模式、薪酬及績(jì)效管理等方面的管理咨詢(xún)。在咨詢(xún)的過(guò)程中，專(zhuān)家組對企業(yè)培訓現狀進(jìn)行了調查。人力資源資源經(jīng)理介紹說(shuō)該企業(yè)培訓管理做的相當規范，培訓需求調查、培訓計劃制定、培訓實(shí)施、培訓現場(chǎng)管理、培訓效果評估等方面都做了。專(zhuān)家組也參加了該企業(yè)舉辦的幾場(chǎng)培訓，培訓現場(chǎng)氣氛和熱烈，主持人與員工也進(jìn)行了大量的互動(dòng)，現場(chǎng)反應很不錯。于是專(zhuān)家組就百思不得其解，問(wèn)題是出在什么地方呢？就在此時(shí)，專(zhuān)家組調閱了該企業(yè)培訓需求調查的相關(guān)資料。登時(shí)，豁然開(kāi)朗，發(fā)現問(wèn)題就出乎于此。

　　每年該企業(yè)在做年度培訓計劃之前，人力資源部會(huì )發(fā)一個(gè)通知，讓總公司各部門(mén)與各事業(yè)部把本年度的培訓需求上報。由人力資源部簡(jiǎn)單匯總后，制定本年度公司培訓計劃，上報總裁辦公會(huì )審議通過(guò)后執行。從以上過(guò)程看，該企業(yè)在進(jìn)行員工培訓時(shí)，犯了企業(yè)員工培訓中的大忌，就是培訓需求分析環(huán)節沒(méi)有做好，培訓需求不明確。沒(méi)有抓住員工培訓的牛鼻子，培訓沒(méi)有從企業(yè)的發(fā)展戰略、行業(yè)特點(diǎn)、崗位能力要求、員工績(jì)效表現出發(fā)，培訓不是有的放矢。這樣的培訓必然是吃力不討好，最終導致企業(yè)浪費了金錢(qián)，員工浪費了時(shí)間與精力。

　　基于以上認識，我們提出了要從公司組織視角、崗位視角、員工視角來(lái)進(jìn)行培訓需求分析，這個(gè)分析方法要跳出目前的分析方法，使得培訓緊扣公司戰略，抓住崗位要求與員工需求，使培訓既對企業(yè)發(fā)展有利，又對員工職業(yè)發(fā)展有利。

　　第一、從組織視角分析員工培訓需求

　　該企業(yè)作為醫藥連鎖企業(yè)，按照行業(yè)來(lái)分屬于零售連鎖企業(yè)。而零售連鎖企業(yè)關(guān)鍵在于統一采購、統一配送、統一服務(wù)、統一文化，避免“連而不鎖”的現象。因此企業(yè)培訓首先就要從這幾項統一出發(fā)，對現狀進(jìn)行分析，尋找差距。涉及相關(guān)的培訓課程，進(jìn)行培訓。同時(shí)該企業(yè)銷(xiāo)售的是藥品，這個(gè)不等同于一般的零售企業(yè)。因為銷(xiāo)售藥品其實(shí)可以理解為銷(xiāo)售健康，這對營(yíng)業(yè)員服務(wù)提出了更高的要求，不但要懂得一般的銷(xiāo)售技巧，還要懂得藥品的藥性以及藥品的搭配，同時(shí)還要根據顧客的病情“照方抓藥”。這也為企業(yè)培訓需求分析提供了依據。

　　該企業(yè)未來(lái)戰略是立足于當地區域，不斷向類(lèi)似區域市場(chǎng)拓展。依托此戰略，未來(lái)企業(yè)管理模式由“游擊戰”的形式向規�；�、正規化“集團軍作戰”轉變。中高層管理者必須不斷由重業(yè)務(wù)向重管理轉變，因此需要通過(guò)員工培訓與開(kāi)發(fā)，培養出一批既懂業(yè)務(wù)又懂管理的復合型人才。

　　隨著(zhù)全球化經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，中國企業(yè)面臨的環(huán)境變化越來(lái)越劇烈。企業(yè)戰略必然要根據不斷變化的行業(yè)關(guān)鍵成功進(jìn)行及時(shí)的轉型。這對員工的能力素質(zhì)也提出了更高的要求。因此企業(yè)只有依托行業(yè)的特性的變化以及企業(yè)戰略的轉型，做好培訓需求分析，開(kāi)發(fā)出適合企業(yè)發(fā)展的人力資源，才能在理想與現實(shí)之間架起成功的橋梁。

　　本案例中從企業(yè)組織視角分析員工培訓需求的方法與思路如下：

　　1、分析行業(yè)特性，根據行業(yè)特性分析企業(yè)培訓需求�？刹捎眯袠I(yè)資料研究及標桿企業(yè)研究的方法進(jìn)行此方面培訓需求分析；

　　本文中所介紹的案例企業(yè)所處行業(yè)先后經(jīng)過(guò)了大規模圈地、推進(jìn)連鎖化、大打價(jià)格戰等階段。而發(fā)展到目前階段，企業(yè)行業(yè)特性已呈現出以下三大特點(diǎn)：

　�。�1）市場(chǎng)的集中度在迅速提高，成規模的企業(yè)不斷涌現；

　�。�2）新醫改下的競爭態(tài)勢也在發(fā)生變化，市場(chǎng)整合遠未結束，呈現出市場(chǎng)整合趨勢：一是大吃小，二是小小聯(lián)合，三是外資介入，四是資本運作的買(mǎi)家介入；

　�。�3）實(shí)行基本藥物制度和即將全面鋪開(kāi)基層醫療服務(wù)，將在相當程度上影響到藥店的利潤空間和相對醫院的競爭優(yōu)勢，藥店將有可能轉入基本藥物的負毛利銷(xiāo)售，不得不將盈利轉向保健品、醫療器械等其他產(chǎn)品的銷(xiāo)售。

　　隨著(zhù)企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境發(fā)生劇烈變化，企業(yè)商業(yè)模式與盈利模式都在發(fā)生變化。企業(yè)的管理現狀與未來(lái)環(huán)境的要求存在著(zhù)很大的差距。因此專(zhuān)家組從以上三點(diǎn)行業(yè)特性出發(fā)，分析企業(yè)培訓需求，把準了企業(yè)培訓的脈搏，真正從組織的需求視角展開(kāi)員工培訓。

　　2、分析企業(yè)發(fā)展戰略與年度經(jīng)營(yíng)計劃，確定企業(yè)培訓需求�？刹捎酶邔釉L(fǎng)談進(jìn)行此方面的需求分析；

　　該企業(yè)戰略是立足與本地區域，向全國類(lèi)似區域拓展�；�于此戰略，專(zhuān)家組進(jìn)行了一系列的高層訪(fǎng)談。分析了企業(yè)現有管理水平與戰略轉型要求管理水平的差距，制定了相應的培訓需求，以支撐未來(lái)戰略的實(shí)現。

　　第二、從崗位視角分析培訓需求

　　在明確了企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)以及企業(yè)發(fā)展戰略后，須對該企業(yè)的管理模式以及組織結構進(jìn)行了重新的梳理。根據管理模式與組織結構的調整，在此基礎上建立企業(yè)崗位體系，并開(kāi)發(fā)了崗位能力的素質(zhì)模型。

　　企業(yè)培訓根據開(kāi)發(fā)好的素質(zhì)模型對所有崗位任職工作人員進(jìn)行能力素質(zhì)方面的評估，去發(fā)現被評估者與事先確定的職務(wù)執行能力素質(zhì)模型存在的差距，找出培訓的具體需求和實(shí)施培訓的關(guān)鍵。人力資源部門(mén)根據崗位任職能力培訓需求，制定相應的培訓和發(fā)展計劃。

　　本案例中從崗位視角分析員工培訓需求的方法與思路如下：

　　隨著(zhù)企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰略的確立，專(zhuān)家組又梳理了該企業(yè)的組織與流程體系。這是企業(yè)戰略實(shí)現的組織保障體系。同時(shí)根據新的組織與流程體系，設計了該企業(yè)的崗位管理體系。開(kāi)發(fā)了崗位任職資格體系，明確了此崗位所需的知識與能力要求、解決問(wèn)題的能力以及該崗位對企業(yè)的貢獻要求。在此基礎上，對現有員工基本素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)、管理素質(zhì)進(jìn)行分析與評估，明確每一個(gè)崗位的培訓的需求。

　　第三、從員工視角分析培訓需求

　　為了確保戰略落地與提升企業(yè)業(yè)績(jì)，企業(yè)應建立員工績(jì)效考核體系。根據員工進(jìn)行績(jì)效考核的結果，可以發(fā)現員工與標準要求的差距。根據員工實(shí)際表現與標準要求的差距進(jìn)行培訓需求分析。從而制定有針對性的員工發(fā)展計劃和培訓計劃，以提高培訓的有效性，使員工的素質(zhì)得到提高，最終為企業(yè)管理水平的提高打下堅實(shí)的基礎。

　　本案例中從員工視角分析員工培訓需求的方法與思路如下：

　　專(zhuān)家組結合了企業(yè)戰略與崗位職責要求，為該企業(yè)建立了員工績(jì)效管理體系。在績(jì)效管理體系實(shí)施的過(guò)程中，專(zhuān)家組詳細分析了員工績(jì)效表現。發(fā)現主要原因有以下兩個(gè)方面：其一，員工對新的組織、流程、制度體系不理解、不熟悉，在執行過(guò)程中往往就存在著(zhù)偏差；其二，員工本身的技能與素質(zhì)不能滿(mǎn)足企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的需要，因此導致了績(jì)效的低下。針對以上兩點(diǎn)，專(zhuān)家組針對員工在績(jì)效考核中存在的不足，梳理了企業(yè)的培訓需求，為企業(yè)的戰略的落實(shí)提供了原動(dòng)力。

　　綜上所述，該企業(yè)從組織視角、崗位視角、員工視角這三個(gè)不同采取相應的分析方法進(jìn)行員工培訓需求分析，奠定了企業(yè)員工培訓的基礎。根據培訓需求調查，專(zhuān)家組為公司建立了培訓計劃、課程體系、培訓講師體系以及培訓實(shí)施體系。通過(guò)一系列的員工培訓，員工加深了對公司行業(yè)特性、戰略轉型的理解，更加明確了崗位職責要求與個(gè)人績(jì)效低下的原因。經(jīng)過(guò)2012年公司上下的共同努力，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)與毛利率大幅增加，超額實(shí)現了公司年初定下的目標。

【做好培訓需求分析，奠定企業(yè)員工培訓的基礎】相關(guān)文章：

企業(yè)培訓：采用問(wèn)卷法分析培訓需求須當心02-21

企業(yè)培訓，沒(méi)有需求就是需求11-12

員工培訓需求明確11-20

經(jīng)驗法分析培訓需求的利與弊11-16

企業(yè)如何做好員工培訓工作02-23

工作分析：做好培訓的基石11-07

分析培訓需求的六種方法06-13

九種科學(xué)的培訓需求分析法11-14

培訓，沒(méi)有需求就是需求11-24

IT企業(yè)的員工培訓11-12