別讓“二次創(chuàng )業(yè)”扭錯了發(fā)條

用漫漫長(cháng)征路來(lái)形容企業(yè)的創(chuàng )業(yè)歷程應該不為過(guò)。那是一段充滿(mǎn)艱辛、苦澀，甚至很長(cháng)時(shí)間里難以撥云見(jiàn)日的夢(mèng)魘般的經(jīng)歷。但令人遺憾的是，很多企業(yè)走過(guò)創(chuàng )業(yè)路，到達一定的高度，卻因為種種原因，沒(méi)能續演這種輝煌。中國企業(yè)的瞬間輝煌與迅速衰敗，成了一個(gè)說(shuō)不完的話(huà)題。

而在今天，二次創(chuàng )業(yè)又成為眾多企業(yè)常掛在嘴邊的新鮮詞。二次創(chuàng )業(yè)是企業(yè)在取得高速增長(cháng)之后，為了謀求進(jìn)一步發(fā)展而進(jìn)行的內部變革過(guò)程。其實(shí)質(zhì)是企業(yè)發(fā)展到一定階段所進(jìn)行的一次戰略轉型，是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的一次革命性的轉變。

因此，相對一次創(chuàng )業(yè)，二次創(chuàng )業(yè)就是一條新的長(cháng)征路，雖然這條路上少了當初的資金短缺、人員匱乏、管理單一等種種弊病，但企業(yè)更需要調配現有的資源，用整合的手段走向高的層次。同時(shí)二次創(chuàng )業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境已變成充分飽和、充分競爭的市場(chǎng)，面臨的營(yíng)銷(xiāo)體系已成為鏈節性的結構，一個(gè)環(huán)節上的失誤將給企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。和一次創(chuàng )業(yè)的白手起家不同，活著(zhù)并求發(fā)展不是二次創(chuàng )業(yè)的主要目的，騰飛并做大做強才是企業(yè)的終極目標，走完這條不同尋常的新長(cháng)征路，需要企業(yè)有清醒的頭腦、睿智的手段。

從概念上理解，一次創(chuàng )業(yè)是指建立一家新企業(yè)，并使新企業(yè)生存下來(lái)，同時(shí)取得一定的發(fā)展；而二次創(chuàng )業(yè)是指企業(yè)在一次創(chuàng )業(yè)的基礎上進(jìn)一步擴大發(fā)展。一次創(chuàng )業(yè)是以填補市場(chǎng)空白、迅速擴張為主要內容的“量的積累階段”，二次創(chuàng )業(yè)則是以企業(yè)全面轉型和提升為核心任務(wù)的“質(zhì)的提高階段”。二次創(chuàng )業(yè)是一個(gè)從量變到質(zhì)變的新階段，具有很多不同于一次創(chuàng )業(yè)的新特點(diǎn)。民企第一次創(chuàng )業(yè)，大多是抓住了短缺經(jīng)濟中的機會(huì )，通過(guò)“拾遺補缺”迅速做大。而二次創(chuàng )業(yè)之時(shí)，市場(chǎng)供求關(guān)系已由短缺轉向過(guò)剩，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)內部結構、經(jīng)營(yíng)模式、管理理念、發(fā)展方向等也要及時(shí)轉變以適應新的形勢。對創(chuàng )業(yè)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，站在二次創(chuàng )業(yè)的十字路口，面臨著(zhù)更多的問(wèn)題：企業(yè)發(fā)展該往哪邊走？是否要放棄已運行成熟的家族制？是否還要依賴(lài)已經(jīng)扎根的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域？如何進(jìn)行由創(chuàng )業(yè)者到企業(yè)家的角色轉換？

在二次創(chuàng )業(yè)的路上，因為決策失誤，管理不善等原因很多企業(yè)而慘遭“滑鐵盧”。在這種情況下，“看上去很美”的二次創(chuàng )業(yè)，卻成為企業(yè)的發(fā)展“瓶頸”，更成為許多創(chuàng )業(yè)者心中“永遠的痛”。

目前，國內的日化企業(yè)經(jīng)過(guò)一次創(chuàng )業(yè)階段，已經(jīng)誕生出一大批優(yōu)秀的企業(yè)，如洗滌行業(yè)的立白，納愛(ài)斯，目前銷(xiāo)售額已經(jīng)過(guò)百億，化妝品行業(yè)的伽藍，珀萊雅，奧洛菲，已經(jīng)伴隨專(zhuān)營(yíng)店渠道迅速成長(cháng)。

這兩年這些企業(yè)已經(jīng)不約而同開(kāi)始了二次創(chuàng )業(yè)，我們從他們身上可以看到二次創(chuàng )業(yè)需要注意的一些問(wèn)題。

明確產(chǎn)業(yè)重構流程二次創(chuàng )業(yè)最多企業(yè)選擇的就是對現有業(yè)務(wù)單元進(jìn)行審計，確定產(chǎn)品單元橫向分析、產(chǎn)業(yè)鏈縱向以開(kāi)辟新的品類(lèi)。比如有些企業(yè)一直是低端產(chǎn)品，為了進(jìn)一步提升品牌形象，常常選擇推出一些高端產(chǎn)品。還有一些企業(yè)進(jìn)行相關(guān)多元化品牌的運作。

案例1：立白多元化運作

2012年，是立白二次創(chuàng )業(yè)的第一年。在年初的經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì )上，總裁陳凱旋豪邁喊出，要告別立白傳統的營(yíng)銷(xiāo)戰役，打贏(yíng)國際化現代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的第二戰役。

立白同時(shí)做出一項重要的職位任命，掌管立白銷(xiāo)售大權十多年的佘楚鴻從銷(xiāo)售總公司總經(jīng)理職位上調離，由前健力寶全國銷(xiāo)售總經(jīng)理的蔣興洲擔任此職。幾個(gè)月后，蔣興洲低調離職。銷(xiāo)售總經(jīng)理重由原立白內部人員提拔。陳凱旋坦然承認立白創(chuàng )業(yè)期的風(fēng)格是埋頭苦干，過(guò)去關(guān)注市場(chǎng)多過(guò)于關(guān)注企業(yè)文化的陳凱旋正在試圖讓立白的格局更加開(kāi)闊。很顯然，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，流程再造，讓有些阻滯的管理通道更加通暢成為立白的當務(wù)之急。陳凱旋此時(shí)花費大量精力狠抓流程與企業(yè)文化、調整中高層管理者，正說(shuō)明他意識到這些問(wèn)題的緊迫性，也證明了他銳意變革的決心與意志。當然蔣興洲的離職，也再次證明，要使企業(yè)的變革更為徹底，立白還需要舍得拋棄和犧牲一些，外來(lái)者的融合還需要漫長(cháng)的時(shí)間。

2012年立白的銷(xiāo)售額將近80億元上，如何突破成為立白發(fā)展的關(guān)鍵。在華南市場(chǎng)，中山欖菊和廣州浪奇的崛起給立白不少壓力，而再次咄咄逼人的納愛(ài)斯也從華南市場(chǎng)掠走近40%的份額。從默默無(wú)聞到眾矢之的，立白已經(jīng)不可能再回到以前低調的時(shí)候。

立白選擇的道路之一就是做終端。立白認為，目前日化企業(yè)大部分是通過(guò)終端來(lái)進(jìn)行銷(xiāo)售的，中國農村人口多，接觸大超市少，因此在終端上要進(jìn)行改變，摸索符合國際潮流的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式。據悉，立白銷(xiāo)售總公司下面專(zhuān)門(mén)成立了直營(yíng)部管理全國各大國際性、全國性的直營(yíng)連鎖賣(mài)場(chǎng)，同時(shí)動(dòng)用各地經(jīng)銷(xiāo)商的力量強化賣(mài)場(chǎng)銷(xiāo)售。但隨之而來(lái)的問(wèn)題就是，專(zhuān)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售半徑在逐漸縮小。面對專(zhuān)銷(xiāo)渠道的萎縮和隨之帶來(lái)的利潤縮減，專(zhuān)銷(xiāo)商對自身利益的維護成為日漸尖銳的問(wèn)題。

立白突圍的另一條路就是不斷擴大產(chǎn)品線(xiàn)。立白最引以為豪的就是自己遍布全國各地的渠道，并把它形象的比喻為一條龐大的運輸管道，在這個(gè)管道上，任何立白的產(chǎn)品都不愁銷(xiāo)路。對習慣了“增加產(chǎn)品線(xiàn)等于增加銷(xiāo)售額”商業(yè)定式的立白來(lái)說(shuō)，事實(shí)上，除了立白洗衣粉和洗潔精之外，這條運輸管道上還沒(méi)有出現另外一個(gè)重量級的產(chǎn)品。但企業(yè)發(fā)展到了一定階段，數字不再是衡量企業(yè)的唯一標準，細節成為重新定位企業(yè)的要素。規模和數量是立白過(guò)去所追求的兩大指標，現在品牌的位置將更加重要。在新的歷史階段，新產(chǎn)品不僅被賦予了打市場(chǎng)的功能，而且還要幫助立白提升品牌形象。

立白突圍的第三條路是進(jìn)行資本運作。“只要市場(chǎng)上有適合我們產(chǎn)品線(xiàn)的品牌，又符合我們發(fā)展戰略的，我們不排除會(huì )繼續采取這種方式進(jìn)行并購。”立白新聞發(fā)言人表示，立白計劃在國內上市。

案例2：奧洛菲建立形象

2012年，奧洛菲公司再次推出6個(gè)系列膏霜，并且進(jìn)口青春之泉護膚系列，ＥＭＢＲＵＭ男士香水和ＶＯＬＵＰＴＥ女士香水也高調入市。

在奧洛菲看來(lái)，高端產(chǎn)品是高科技的產(chǎn)物，代表著(zhù)優(yōu)良的品質(zhì)。消費者追求高端的產(chǎn)品，證明消費者的品味和需求在一步步提高。眾所周知，銷(xiāo)售的產(chǎn)品越高端產(chǎn)品的利潤就越高。所以，在市場(chǎng)競爭日益激烈的情況下，許多企業(yè)都把產(chǎn)品的戰略方向瞄向了高端，但是建立高端品牌并不是輕而易舉的事情，首先，企業(yè)要關(guān)注消費者對產(chǎn)品的需求，有良好的品牌戰略規劃。能消費高端產(chǎn)品的消費者注重生活品質(zhì)、注重健康安全的產(chǎn)品，個(gè)性化的包裝，講究功效性和環(huán)保性。甚至可以說(shuō)他們買(mǎi)化妝品更多注重產(chǎn)品的品質(zhì)，對產(chǎn)品的價(jià)值非常敏感，而對價(jià)格較為遲鈍。

奧洛菲在把握這一趨勢的前提下，認為優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的產(chǎn)品具有相當廣闊的市場(chǎng)需求，在都市中工作忙碌而又對生活品質(zhì)有著(zhù)較高要求的高收入人群將成為這一產(chǎn)品的首選消費對象，早在幾年前，奧洛菲開(kāi)始對中國消費者進(jìn)行合理的引導，與時(shí)俱進(jìn)地創(chuàng )新品牌，達到品牌和消費者的和諧成長(cháng)。奧洛菲在中國市場(chǎng)提出逆流而上的理念，在備戰如玉蘭油、歐萊雅等國際一二線(xiàn)品牌，他們采取了先入為主的策略，對一些本土的三四線(xiàn)品牌采取了群狼撲虎的策略。

改造渠道，讓渠道調整促使企業(yè)成長(cháng)

企業(yè)在一次創(chuàng )業(yè)過(guò)程中和一批經(jīng)銷(xiāo)商建立了很好的合作的關(guān)系，可以說(shuō)企業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)商在唇亡齒寒中一起成長(cháng)。但企業(yè)方發(fā)展到一定階段，和經(jīng)銷(xiāo)商的問(wèn)題就顯現出來(lái)。比如企業(yè)需要對一些特殊渠道進(jìn)行把控，要對一些不能進(jìn)步的經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行淘汰。如有的經(jīng)銷(xiāo)商商有工作沒(méi)計劃，有計劃沒(méi)任務(wù)，有任務(wù)沒(méi)執行，有執行沒(méi)檢查，有檢查沒(méi)結果，有結果沒(méi)獎懲。

有很多企業(yè)在渠道調整中由于沒(méi)有處理好，導致渠道喪失，銷(xiāo)售下滑。要切切實(shí)實(shí)地實(shí)行渠道戰略，就必然要求企業(yè)有一支“所向披靡”的精英團隊，包括一支強大的、可以下沉到市場(chǎng)每一個(gè)細節的業(yè)務(wù)和培訓精英隊伍，包括優(yōu)良的代理商及其優(yōu)秀團隊，更包括優(yōu)質(zhì)的零售網(wǎng)點(diǎn)。只有保證了團隊的高效性，通過(guò)至上而下一系列的全面工作和細節服務(wù)，把政策推向終端，把輔導提供給網(wǎng)點(diǎn)，把服務(wù)直達至消費者，才能真正地發(fā)揮品牌化經(jīng)營(yíng)每一個(gè)策略的最大效能。

案例3：美素雙渠道并進(jìn)

2012年始，美素將實(shí)施新的渠道策略，用一至二年的時(shí)間將專(zhuān)業(yè)線(xiàn)、日化線(xiàn)分成二個(gè)渠道經(jīng)營(yíng)。隨著(zhù)品牌的發(fā)展，兼顧日化線(xiàn)和美容院線(xiàn)的經(jīng)營(yíng)模式正逐漸成為美素發(fā)展的包袱。近兩年，美容院的信譽(yù)受到嚴峻考驗，產(chǎn)品種類(lèi)和數量銳減，美容院線(xiàn)整體市場(chǎng)份額呈緩步增長(cháng)趨勢。因此，如何將美容院線(xiàn)和日化線(xiàn)二者有機結合，形成資源互補，最終服務(wù)好消費者才是關(guān)鍵。因此，伽藍集團今年決定在美容院線(xiàn)之外積極發(fā)展日化線(xiàn)渠道，從2012年下半年開(kāi)始，啟動(dòng)商場(chǎng)專(zhuān)柜開(kāi)發(fā)計劃。為確保實(shí)現美素大品牌戰略健康、良性地推進(jìn)，公司明確提出該渠道策略實(shí)施必須以追求網(wǎng)絡(luò )質(zhì)量，控制盲目擴張為前提主導思想。同時(shí)，集團將對美素品牌日化、美容院線(xiàn)兩類(lèi)渠道代理商進(jìn)行有效整合，利用自身對日化渠道轉型的培訓優(yōu)勢，幫助原有美容院線(xiàn)渠道代理商成功轉型。

三、建立科學(xué)人才發(fā)展觀(guān)

企業(yè)發(fā)展到一定階段，當初創(chuàng )業(yè)的元老往往成為企業(yè)騰飛的障礙。尤其家族企業(yè)在這方面的劣勢更加明顯。一旦核心人員離職，企業(yè)往往遭受重創(chuàng )�，F代的人力資源觀(guān)認為對人力的投入不是一項花費，是一項投資，而且這種投資是有產(chǎn)出的，并能不斷產(chǎn)生出更多的回報。國外許多知名企業(yè)在這方面做得非常成功，企業(yè)的高層領(lǐng)導千萬(wàn)不要認為人事管理是花錢(qián)而不是賺錢(qián)的事務(wù)，是一種應該盡量減少的開(kāi)支。有些日化企業(yè)每到銷(xiāo)售旺季，就會(huì )到人才市場(chǎng)大批招聘銷(xiāo)售人員，一旦到了銷(xiāo)售淡季，又會(huì )大量裁減銷(xiāo)售人員。只重視短期投資回報率，沒(méi)有對人員進(jìn)行正式的培訓，沒(méi)有樹(shù)立長(cháng)期人才投資回報觀(guān)，是萬(wàn)萬(wàn)不行的。

一個(gè)組織的活力來(lái)自于員工內在的積極性。一家企業(yè)能夠發(fā)展到何種程度，關(guān)鍵取決于企業(yè)員工的精神面貌，所以要判斷一家企業(yè)的現狀，不用看它的工作環(huán)境，也不用看它的高樓大廈，或者它的辦公場(chǎng)所，關(guān)鍵要看它的員工組成情況：?jiǎn)T工的觀(guān)念、員工的能力結構、員工的思想決定著(zhù)企業(yè)能走多遠。

組織的活力來(lái)自于員工的積極性，組織目標的實(shí)現，有賴(lài)于群體積極性的發(fā)揮，而員工的積極性又源于何處呢？實(shí)際上每個(gè)人之所以愿意在一個(gè)組織中奉獻自己的智慧和力量，原因就在于這一組織能夠在一定的程度上實(shí)現員工的個(gè)人目標，也就是說(shuō)員工的積極性取決于個(gè)人目標的實(shí)現程度。
某知名化妝品公司公司是當今為數不多的采用內部提升制的企業(yè)之一。記錄顯示，在過(guò)去的50年中，某知名化妝品公司所有總監以上的職位都是內部提拔。員工進(jìn)入公司后，某知名化妝品公司就非常重視員工的發(fā)展和培訓。通過(guò)正規培訓以及工作中直線(xiàn)經(jīng)理一對一的指導，某知名化妝品公司員工得以迅速地成長(cháng)。培養一個(gè)人才不難，但某知名化妝品公司50年培養幾十萬(wàn)人才，沒(méi)有科學(xué)量化的管理方法是不可能的。

總結

實(shí)際上，我們從以上案例可以看到，很多日化企業(yè)提出了二次創(chuàng )業(yè)的口號，但具體表現還只是一些表象的措施。對于二次創(chuàng )業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的其實(shí)是，需要有正確的決策。對于企業(yè)下一步的走向要有科學(xué)的評估。

我們很多企業(yè)往往忽視了這一點(diǎn)，并沒(méi)有意識到?jīng)Q策和管理才是二次創(chuàng )業(yè)的關(guān)鍵所在。上述案例中有的企業(yè)有了決策，但在實(shí)施過(guò)程中并沒(méi)有管理到位，使得決策只是決策。其實(shí)，決策決定了企業(yè)的方向。上述企業(yè)的二次創(chuàng )業(yè)還只是停留在企業(yè)基本層面的改造，并沒(méi)有涉及到企業(yè)的核心根本。某種意義上，這種二次創(chuàng )業(yè)還不純粹。

只有解決了決策和管理，再進(jìn)行創(chuàng )新，才是真正的二次創(chuàng )業(yè)的核心所在。

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