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績(jì)效到底歸誰(shuí)管？
在最近的一次關(guān)于企業(yè)績(jì)效管理的調查中，發(fā)現了這樣一些觀(guān)點(diǎn)，這些觀(guān)點(diǎn)來(lái)自于有一定規模的企業(yè)的人力資源部門(mén)：
——我們公司的績(jì)效由總經(jīng)理管，不歸我們；
——我們沒(méi)有，也就沒(méi)有績(jì)效管理了；
——我們不需要績(jì)效管理。
——績(jì)效管理不就是發(fā)獎金、評榮譽(yù)嗎？
每到年底，各個(gè)企業(yè)幾乎都開(kāi)始了周而復始的績(jì)效管理工作，不過(guò)，稱(chēng)其為績(jì)效考核則更為準確。類(lèi)似這樣每年1次、或2次、或4次的績(jì)效考核似乎已經(jīng)成為了一些企業(yè)的慣例。這樣的工作大都由人力資源部門(mén)負責組織、測算，然后報公司高層批準。
上述的觀(guān)點(diǎn)和現象無(wú)不時(shí)刻警示著(zhù)我們，績(jì)效管理到了需要徹底改變的時(shí)候了。
——績(jì)效管理的本質(zhì)是什么？一般認為績(jì)效是就獲得的結果而言，這種狹義的理解將績(jì)效與目標混為一談，失去了績(jì)效的本質(zhì)含義。對績(jì)效的理解應該從更廣泛的視野來(lái)認識，那就是整個(gè)產(chǎn)生成果的過(guò)程都屬于績(jì)效的范圍。具體的說(shuō)，包括目標的設置、管理活動(dòng)、態(tài)度、成果。如果用一個(gè)簡(jiǎn)明的系統來(lái)表示那就是：前因——行為——結果。這都屬于績(jì)效管理的范圍。由此而言，我們可以說(shuō)�？�(jì)效管理的本質(zhì)在于完成正確的戰略目標，同時(shí)塑造不斷完成戰略目標的持續能力。
——由績(jì)效管理的本質(zhì)來(lái)看，任何企業(yè)都有績(jì)效，也都需要績(jì)效管理�？�(jì)效考核只不過(guò)是績(jì)效管理的一個(gè)工具，并不是績(jì)效管理的全部�？梢圆豢己�，但是不可以不管理。發(fā)獎金和評榮譽(yù)都很重要，但是，只有把它們放在績(jì)效管理的框架中，才能發(fā)揮激勵的作用，否則就要輪流坐莊，失去作用。
——績(jì)效管理必須日�；�。是為實(shí)現戰略，并塑造實(shí)現戰略的能力而發(fā)揮作用的。戰略業(yè)已經(jīng)融合日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)之中了，做為績(jì)效管理怎可能每年1次，或2次？同樣的道理，企業(yè)的部門(mén)業(yè)務(wù)主管最熟悉其下屬的績(jì)效表現，不做日常管理，而進(jìn)行定期管理，又怎能保證績(jì)效的卓越。
——人力資源的角色要發(fā)生變化。人力資源不再是績(jì)效管理的主體，而是組織者和指導者，績(jì)效管理的主題是各績(jì)效單位的經(jīng)理。
——要采用適當的工具以保證績(jì)效管理日�；挠行нM(jìn)行。具體的工具可以通過(guò)對目標的設置、標準和指標的制定、任務(wù)確定、指導建議、自我評估、上級評估等諸方面進(jìn)行設計。
總之，必須消除績(jì)效管理中的誤解和錯誤做法，否則，將失去意義。正確的做法就是，將績(jì)效管理日�；�，并賦予部門(mén)經(jīng)理真正的績(jì)效管理職能。將人力資源部門(mén)的績(jì)效管理角色變換為指導者。
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