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中國人的管理邏輯
當你依靠個(gè)人出色的商業(yè)嗅覺(jué)和交際能力，獲取一紙批文、一塊土地而取得財富時(shí)，僅僅證明了你個(gè)人出色的人脈資源，而無(wú)法證明你是一個(gè)成功的現代企業(yè)家。
當你習慣于信任周?chē)挠H朋好友，而不習慣信任陌生的外人時(shí)，你就無(wú)法超越手工作坊式的局限，從而無(wú)法走上建立大型組織之路。
當你習慣于控制命令式的個(gè)人統治，而不習慣制度化的組織管理時(shí)，你就無(wú)法擺脫組織依賴(lài)個(gè)人的局面，從而無(wú)法實(shí)現組織的基業(yè)常青。
……
這就是來(lái)自組織管理邏輯的價(jià)值——不懂“組織管理”并不妨礙賺錢(qián)，但卻會(huì )嚴重阻礙企業(yè)組織的基業(yè)長(cháng)青。
重視人脈資源勝過(guò)組織競爭
現代企業(yè)組織的利潤來(lái)源，是來(lái)自于準確認知顧客的組織競爭能力。但是，中國傳統商業(yè)利潤是發(fā)生在“人與人”之間、而不是出現在“組織與顧客”之間。
被深度誤解的“誠信為本”商業(yè)古訓
在中國傳統的商幫“晉商”中，曾廣泛流傳一個(gè)誠信故事：當年，一位貨主在晉商店鋪中寄存了一批貨物，因種種原因而多年未取走——按照現代企業(yè)管理法律合同條款而言，此事如果就此結束，既不存在欺詐問(wèn)題，也不存在誠信的問(wèn)題。但是，這位晉商卻認為這是不誠信的行為。他千方百計地尋找這位貨主的后代，若干年后，終于找到了這批貨物主人的兒子，并把這批貨物親手交給了他。直到這時(shí)，中國傳統商人所認為的誠信才真正得已實(shí)現。
從這個(gè)故事中，我們發(fā)現，中國傳統商業(yè)的誠信為本原則，并非是遵循純粹意義上的商業(yè)契約原則，而是遵守人際關(guān)系交往中的社會(huì )道德原則。對于中國傳統商人來(lái)說(shuō)，僅僅遵守市場(chǎng)交易商業(yè)原則的底線(xiàn)，并非是他們眼里的誠信，只有而且必須超越這個(gè)商業(yè)底線(xiàn)，進(jìn)入到道德原則領(lǐng)域來(lái)衡量誠信，才算是中國傳統商人眼里誠信為本的本意。
借用梁?jiǎn)⒊壬?#8220;公德”與“私德”的區分法，中國傳統商業(yè)所恪守的“誠信為本”原則，遵循的是人格信任的“私德”，并非社會(huì )秩序的“公德”。
傳統誠信是“熟人網(wǎng)絡(luò )”的游戲規則
為什么在今天看起來(lái)非常危險、極具不確定因素的人格信任，卻給中國傳統的商人和商幫帶來(lái)了滾滾財源？
中國傳統社會(huì )是一個(gè)以農業(yè)經(jīng)濟為主流而非商業(yè)經(jīng)濟為主流的社會(huì )，農業(yè)時(shí)代的競爭往往是圍繞土地、財富和權力展開(kāi)的。不入流的商人和商業(yè)始終處在社會(huì )的邊緣狀態(tài)。競爭主體的不平等性、競爭秩序的紊亂性和競爭結果的非建設性，導致了官商勾結、權力尋租的泛濫，商業(yè)機會(huì )主義的叢生。
在這種表面上看似混亂、無(wú)序、非理性的商業(yè)競爭中，其實(shí)隱藏著(zhù)一種商業(yè)競爭的秩序、標準或原則，那就是必須成為熟人。在這樣的“熟人網(wǎng)絡(luò )”里，冷冰冰的、法律意義上的契約關(guān)系，并不會(huì )給中國傳統商人帶來(lái)滾滾利潤。只有投入極大的情感因素，真心真誠地結交朋友，最終達到高度的人格信任，才會(huì )因此而聲譽(yù)鵲起、財源滾滾。
“商業(yè)利潤來(lái)自道德回報”的有效性，是基于中國傳統社會(huì )的相對封閉性。一旦封閉的環(huán)境被打破，道德的強大效力也就隨之失去或是大打折扣。中國人從誠信道義出發(fā)、又歸于商業(yè)誠信聲譽(yù)的結果，也形成了中國人獨特的市場(chǎng)交易循環(huán)，從而演繹出了一套完整的企業(yè)道德倫理建設的體系和方法。
“個(gè)人財富”與“組織利潤”并不是一回事
一個(gè)中國特有的商業(yè)現象，被忽視了——一個(gè)創(chuàng )造了巨額財富的偉大商人，與其所領(lǐng)導的企業(yè)的規模、產(chǎn)品、影響力，常常不匹配，甚至形成了鮮明的反差。晚清首富胡雪巖可謂富可敵國，然而，我們所看到的企業(yè)產(chǎn)品，僅僅是一些根本支撐不起其巨額財富的傳統醫藥；即使是今天的華人首富李嘉誠先生，以上百億美元的個(gè)人財富，與比爾·蓋茨同列《福布斯》全球富豪榜，但我們卻“看不到”與之匹配的企業(yè)規模、產(chǎn)品、影響力。
在這個(gè)獨特的中國商業(yè)現象的背后，我們所看到的依舊是沿承下來(lái)的傳統“商機意識”，即企業(yè)組織的利潤并不是來(lái)自惟一的源泉“顧客”，而是來(lái)自于人際關(guān)系、資源占有、情感投資等多個(gè)層面。雖然這些不同層面的利潤來(lái)源，看起來(lái)是那么的復雜，但其本質(zhì)依舊是傳統商人的“哪里有利潤，就往哪里走”。
正是因為如此，所以中國商人可以創(chuàng )造巨大的個(gè)人財富，卻沒(méi)有能力創(chuàng )造出一個(gè)偉大的商業(yè)組織——他們的思維模式與贏(yíng)利能力，依舊停留在“商人與客戶(hù)”的關(guān)系階段，事實(shí)上，他們所具有的情感投入、察言觀(guān)色和人情練達的能力，所匹配的正是傳統的一對一、面對面的傳統商業(yè)贏(yíng)利模式的要求。沉迷于“熟人網(wǎng)絡(luò )”商業(yè)游戲的習慣，使得中國的傳統商業(yè)組織，總是難以走向“陌生人的世界”，所以，無(wú)論中國傳統商人有著(zhù)多么遠大的個(gè)人理想抱負，商業(yè)或企業(yè)組織總是難以真正做大。
最高管理者“內圣外王”
當100多年前的西方企業(yè)開(kāi)始思考“誰(shuí)是最適合于管理企業(yè)組織的人”時(shí)，中國傳統商業(yè)、企業(yè)管理思考的卻是“如何讓一個(gè)管理者符合‘內圣外王、德才兼備’的標準”？
沿承至今的“內圣外王”制度安排
從企業(yè)組織管理的角度來(lái)說(shuō)，制度意味著(zhù)兩個(gè)層面的概念，一個(gè)層面是企業(yè)組織的產(chǎn)權制度；另一個(gè)層面是組織內部的各種規章。其中，最重要的企業(yè)組織制度，是以產(chǎn)權制度為基礎而衍生出的現代企業(yè)組織治理結構。所有權與經(jīng)營(yíng)權的分離，使得組織功能開(kāi)始強大起來(lái)，個(gè)人能力、影響力開(kāi)始下降，從而由此實(shí)現組織的基業(yè)常青。
現代企業(yè)管理如果不具備這樣兩個(gè)層面的制度，幾乎是可不想像的事情。但這樣不可想像的事情，卻在中國發(fā)生了。原因只有一個(gè)，即：中國2000年來(lái)的各類(lèi)組織管理，一直遵循著(zhù)“內圣外王”的制度安排，幾乎沒(méi)有例外。
從組織管理角度來(lái)看，“盛德大業(yè)”和“內圣外王”是在描述成為一個(gè)合格優(yōu)秀的組織管理者的實(shí)現途徑，即：只有“盛德”才能成就“大業(yè)”；只有成為“內圣”才能“外王”。用現代組織管理語(yǔ)言來(lái)說(shuō)，這是典型的組織制度安排。
我們很容易就能發(fā)現，在“內圣外王”的組織制度總綱的安排下，一系列棘手的問(wèn)題是如何解決的。在解決組織管理者替換的問(wèn)題時(shí)，中國傳統組織管理依據“內圣”原理，衍生出了禪讓制，即“內圣”的主動(dòng)讓賢。圣賢之人選拔圣賢之人作為接班人，由此一代接一代的延續下去，以此作為組織管理基業(yè)長(cháng)青的重要手段。
那么，假如管理者不合格，應該怎么辦？中國傳統管理給出的答案是：造反！因為暴君逆子“人人得而誅之”。在中國的歷史進(jìn)程上，眾多農民的起義或造反的行為，都是受到贊頌的正面行為。而中國的組織管理歷程，也就在這樣“推翻暴君，期待圣人”的循環(huán)往復中螺旋式的前進(jìn)。
沒(méi)有了制度化的組織監督制約機制，中國人如何監督管理者呢？因為管理者被設定為是品德高尚、胸懷寬廣之人，所以，“納諫”成為了最主要的所謂監督手段。事實(shí)上，即使是在今天的中國各類(lèi)組織管理中，也有著(zhù)濃重的期待著(zhù)管理者能夠聽(tīng)取意見(jiàn)、擇善而從的習慣。
“得民心者得天下”的因果邏輯
在中國的各類(lèi)組織管理歷史上，最長(cháng)久、最優(yōu)秀的組織，從來(lái)都不是制度最規范、管理最嚴厲的組織，而總是表現為依賴(lài)權威魅力、矛盾緩和、人人自覺(jué)勤奮工作的組織形態(tài)。這是“得民心者得天下”的管理邏輯。
在今天的中國企業(yè)組織里，組織成員對于管理者的抱怨、責難、不滿(mǎn)，常常表現為對現代組織制度、治理結構的強烈呼喚——這只是一個(gè)假象。事實(shí)上，被管理者其實(shí)是在抱怨組織管理者缺乏“內圣”品質(zhì)，而并不是在抱怨“內圣外王”組織制度本身。一個(gè)基本的管理常識是：制度管理只能創(chuàng )造一個(gè)公平的機制，但卻無(wú)法造就出被管理者所期待的“內圣”。假如通過(guò)現代企業(yè)制度產(chǎn)生出來(lái)的領(lǐng)導人，依舊達不到他們心中的理想要求，他們依然會(huì )不停的抱怨、責難、不滿(mǎn)。因此，與其說(shuō)組織成員是在強烈的呼喚制度管理，還不如說(shuō)是呼喚管理者成為令人信服的“內圣”。
“個(gè)人基業(yè)常青”與“組織基業(yè)常青”
統治與管理，并不是一回事。個(gè)人統治的目的，是為了實(shí)現個(gè)人事業(yè)的基業(yè)常青；而組織管理的目的，是為了實(shí)現組織事業(yè)的基業(yè)常青。
現代組織管理的本質(zhì)，是結束管理者個(gè)人的事業(yè)常青，從而實(shí)現組織的事業(yè)常青。但是，中國傳統“內圣外王”組織制度安排的本質(zhì)，卻并不是為了實(shí)現組織的基業(yè)長(cháng)青，而是為了實(shí)現個(gè)人統治組織的基業(yè)長(cháng)青�；蛘哒f(shuō)，他們所關(guān)心的組織自身的基業(yè)常青，需要一個(gè)特定條件，即：必須以確保個(gè)人的權威地位為前提。
因此，在中國的現實(shí)組織管理中，“內圣修煉”往往成為了人情練達的代名詞，這意味著(zhù)人情練達本身就是一種重要的管理能力，因此，對于一個(gè)中國的企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，最重要是練好如何做人的功夫。這些“修煉”出來(lái)的所謂能力，既不面向組織目標、效益，也不面向組織效率、績(jì)效，而是地地道道的處理人際關(guān)系、維護個(gè)人地位的能力。
正是因為如此，我們才看到：現代企業(yè)制度的制衡作用，非但沒(méi)有阻止中國傳統人治管理的弊端，反而衍生出了更激烈的管理控制權的爭奪保衛戰，甚至于企業(yè)組織的效率與效益，還不如實(shí)施制度管理前的人治管理時(shí)代，其原因就是現代企業(yè)組織制度或稱(chēng)治理結構，嚴重剝奪了統治者的控制權，制造出了統治者個(gè)人權利與統治的危機。這不但使得組織內部的分工、授權、擴張，成為了一種奢望，而且使得組織外部的合資、合作、重組，也變得困難重重。
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