如何做實(shí)基層員工的培訓工作

　　對于物業(yè)服務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，直接提供服務(wù)的主要是秩序維護員、保潔員、會(huì )務(wù)人員、設備管理人員等基層員工。有人把企業(yè)的決策者比作是“望遠鏡”，中層人員是“放大鏡”，而基層員工則是“顯微鏡”，他們工作中的一言一行都具體地呈現在客戶(hù)面前。因此基層員工的文化素養、服務(wù)標準將直接影響項目的品質(zhì)和滿(mǎn)意度。另外，外部市場(chǎng)不斷地發(fā)生變化，技術(shù)在更新，人員在流動(dòng)，如何積極地應對這些變化，優(yōu)化做事方式和方法，將是企業(yè)增強市場(chǎng)競爭力的關(guān)鍵因素。由此，如何通過(guò)在崗培訓，將物業(yè)從業(yè)者轉化為標準作業(yè)者，將是企業(yè)管理中的一項艱巨任務(wù)。

　　就行業(yè)現狀而言，企業(yè)并不一定能夠給基層員工較高的薪資，但是可以給員工提供更多、更好的學(xué)習機會(huì )，以及最公平的發(fā)展平臺，并通過(guò)持續的、多方位的培訓讓員工的能力得到提高、才華得到展現。筆者分管非住宅項目工作近十年，一直致力于對項目負責人的指導和培養。各服務(wù)處基層員工的在崗培訓工作，主要由各項目負責人按照公司制訂的《年度培訓大綱》制訂具體計劃并實(shí)施。多年實(shí)踐下來(lái)，由于各項目負責人的文化素養和執行力存在差異，如何驗證各服務(wù)處項目負責人的培訓質(zhì)量一直困擾著(zhù)管理者。

　　工作中經(jīng)常有項目負責人報怨：基層員工的文化層次、年齡結構參差不齊，在崗培訓工作要做出成效實(shí)在太難了。確實(shí)，在實(shí)際操作過(guò)程中會(huì )遇到各種難題，但再難也要勇于面對，并想方設法去做好，這就是管理者的責任。如何讓員工適應工作環(huán)境并通過(guò)學(xué)習來(lái)改進(jìn)自己的習慣、增強自己的意識，把培訓看成是讓自己勝任工作、輕松工作的路徑，這些意愿的培養需要長(cháng)期的過(guò)程，因此我們要有持之以恒的耐心和行之有效的方法。

　　經(jīng)過(guò)深思熟慮，筆者在2015年初擬訂了企業(yè)的《非住宅條線(xiàn)培訓工作指導意見(jiàn)(試行)》(下稱(chēng)“意見(jiàn)”)并布置實(shí)施。主要思路是：本著(zhù)簡(jiǎn)單、直觀(guān)、有針對性的原則指導各服務(wù)處制訂各崗位培訓教材，將培訓工作列為年度《目標執行承諾書(shū)》評定中的重點(diǎn)內容，著(zhù)重考評各項目負責人對基層培訓工作的重視程度和實(shí)施效果;明確各層級培訓工作的責任劃分和督查跟進(jìn)，通過(guò)現場(chǎng)問(wèn)卷測試打分來(lái)客觀(guān)驗證項目負責人的工作成效。

　　意見(jiàn)中設定了培訓的及時(shí)率、合格率、持證率、測試率等具體要求，并且制訂了對應措施，主要從以下幾個(gè)方面入手：

　　首先，框定“培訓什么”

　　本著(zhù)實(shí)用性、針對性的原則，指定《公司規章制度匯編》、《員工手冊》、《非住宅項目物業(yè)服務(wù)工作指導書(shū)》，以及委托方相關(guān)要求，為培訓基礎資料;編制了一套各崗位應知應會(huì )測試卷統一下發(fā)，這樣解決了驗證方法和測試標準統一的問(wèn)題。并且要求服務(wù)處將各崗位應知應會(huì )資料和測試卷必須發(fā)放至各崗位，讓員工可以隨時(shí)備查和練習，加深印象;同時(shí)統一各服務(wù)處入職培訓、在崗培訓、補充培訓的具體內容，使日后評判和考察的口徑一致。

　　其次，解決“怎么培訓”

　　倡導直接、生動(dòng)、因人而異的培訓方法，而不僅僅是枯燥單一、照本宣科的講解。例如每天15分鐘的晨會(huì )，經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明是一個(gè)非常有效的、簡(jiǎn)短的培訓方式，只要堅持不懈、周而復始，效果非常明顯。另外，現場(chǎng)走動(dòng)式管理也是一個(gè)隨時(shí)隨地的輔助培訓方式，利用與每個(gè)員工接觸的機會(huì )，去發(fā)現他們工作態(tài)度、業(yè)務(wù)技能等方面的優(yōu)點(diǎn)和不足，通過(guò)雙向互動(dòng)及時(shí)進(jìn)行指導或糾偏�？紤]到基層員工學(xué)習意愿、文化層次等原因，同時(shí)結合各服務(wù)處的實(shí)際情況，還有問(wèn)題點(diǎn)評討論法、工作案例分析法、交流學(xué)習法、經(jīng)驗分享法、現場(chǎng)觀(guān)摩法等�？傊�，作為一個(gè)好的培訓，必須要發(fā)揮集體的智慧共同參與，在這個(gè)過(guò)程中樹(shù)榜樣、立典型，不斷鼓勵和表?yè)P表現突出的參與者，做到人人都希望進(jìn)步，人人都要有進(jìn)步。

　　有了方法，還要有計劃和執行的標準，從而達到良好的效果。因此明確規定了各服務(wù)處崗前培訓、崗中培訓、鞏固培訓的完成時(shí)限：

　　崗前培訓：在員工入職2天內完成規定內容的培訓，服務(wù)處指定專(zhuān)人進(jìn)行一對一跟班實(shí)習和指導，未培訓者不得單獨上崗。

　　崗中培訓：在員工入職一個(gè)月內完成規定內容的培訓，培訓效果驗證側重筆試，筆試后及時(shí)批閱，向員工公布得分情況;對成績(jì)不合格人員安排鞏固培訓，并在半月內進(jìn)行復試，直至合格。

　　這樣就統一了對各服務(wù)處檢查的標準，增強了培訓的時(shí)效，更使追責有據可依。

　　然后，明確“誰(shuí)來(lái)培訓”

　　一個(gè)培訓者，如果不夠專(zhuān)業(yè)，又如何去培養好下屬員工呢?所以，公司特別重視對每位項目負責人的培養，從學(xué)歷提升到專(zhuān)業(yè)考證都有詳細的規劃、要求和激勵措施。他們作為一個(gè)團隊的引領(lǐng)者，能給下屬帶來(lái)什么，怎么去有效實(shí)現工作目標，公司深知責任落實(shí)在哪里，答案就在哪里。因此除公司《年度培訓大綱》中已明確的各類(lèi)專(zhuān)項培訓、提升培訓、持證培訓等，規定各項目負責人是基層員工在崗培訓的第一責任人，進(jìn)行培訓計劃制訂、跟進(jìn)督導和測試評定等工作，還要每年四次負責服務(wù)處管理層人員的提升培訓;相關(guān)崗位主管或指定培訓人負責各班組人員的應知應會(huì )培訓。這樣分工后，劃清了各級責任，更便于驗證培訓實(shí)施情況�？梢哉f(shuō)項目負責人的培訓能力與整個(gè)服務(wù)處的工作成績(jì)是相輔相成、息息相關(guān)的。

　　最后，落實(shí)“怎么檢查”

　　筆者認為，只有檢查才能決定結果，檢查是管控的惟一手段。具體措施是：

　　1、每條線(xiàn)指派三名優(yōu)秀的項目主任擔任檢查人，每次檢查時(shí)從各服務(wù)處輪流安排兩名主管隨同學(xué)習;

　　2、督導服務(wù)處定期檢測培訓的結果，運用PDCA法則，積極地去調整培訓的方式方法，提高培訓的效率;

　　3、組織現場(chǎng)檢查時(shí)，按該服務(wù)處總人數的10%～20%比例，現場(chǎng)抽取相關(guān)崗位人員進(jìn)行閉卷考試;

　　4、當場(chǎng)批卷，對成績(jì)優(yōu)異者當月予以獎勵。如服務(wù)處參試人員平均分在80分以上，獎勵項目負責人;低于70分，當月考核項目負責人并跟進(jìn)整改情況。

　　以上基層員工培訓體系的建立，最后的檢查才是關(guān)鍵環(huán)節，是一場(chǎng)費時(shí)費力的持久戰，需要檢查小組成員有一雙善于發(fā)現問(wèn)題的慧眼、一副敢于擔當的肩膀和一顆“知難而進(jìn)、迎難而上”的心。檢查有助于全面客觀(guān)地掌握各服務(wù)處的培訓工作執行情況，可以及時(shí)發(fā)現和解決實(shí)施過(guò)程出現的問(wèn)題，使基層培訓工作向著(zhù)公司確定的方向邁進(jìn)!

　　我常想，作為一個(gè)領(lǐng)導或項目負責人，員工為什么有意愿選擇在你的手下工作?如果能給他們一個(gè)理由，我希望這個(gè)理由是：尊重、信任、關(guān)愛(ài)、培養……無(wú)論這種培養需要多長(cháng)時(shí)間，需要付出多少艱辛，作為領(lǐng)導，都應該堅持不懈、一如既往。在這個(gè)過(guò)程之中，你會(huì )收獲更多。教學(xué)相長(cháng)，你和你的同事將從中共識、共享、共進(jìn)，從而實(shí)現個(gè)人和公司的雙贏(yíng)!

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