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應該如何防范創(chuàng )業(yè)期關(guān)鍵資源流失
根據中國民營(yíng)企業(yè)發(fā)展報告的相關(guān)數據顯示：有60%的民企在5年內破產(chǎn)，85%在10年內關(guān)閉，平均壽命只有2.9年。盡管不同的企業(yè)成長(cháng)的路徑可以不同，但成長(cháng)是共同的目的。生存下來(lái)，謀求成長(cháng)是創(chuàng )業(yè)者的主要任務(wù)。在激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境中，不能實(shí)現成長(cháng)不是意味著(zhù)停滯，而是可能意味著(zhù)消亡。而多數情況下，創(chuàng )業(yè)型企業(yè)的成長(cháng)主要依靠資源的積蓄和開(kāi)發(fā)來(lái)實(shí)現，如果這些資源被企業(yè)中的個(gè)人(不管是創(chuàng )業(yè)者、高層管理者還是一般的員工)占有，一旦發(fā)生這類(lèi)核心員工離職，必將對企業(yè)成長(cháng)帶來(lái)嚴重威脅。事實(shí)上，這正是許多有過(guò)快速成長(cháng)的企業(yè)做不大的重要原因。
避免關(guān)鍵資源被個(gè)人占有
對小企業(yè)來(lái)說(shuō)，做大往往是做強和做長(cháng)的前提。這里所說(shuō)的大不是大企業(yè)的大，而是擺脫生存危機的大。做大意味著(zhù)可以積蓄資源和能量，可以形成相對規范的組織，可以實(shí)施更好的成長(cháng)規劃和戰略選擇。但往往很多企業(yè)剛有起色，前景頗為值得期待，就發(fā)生了裂變。一些企業(yè)的快速成長(cháng)激發(fā)了一些創(chuàng )業(yè)團隊成員的創(chuàng )業(yè)野心，又不愿受約束于現有團隊領(lǐng)導者，或者因為團隊成員間發(fā)生了磨擦，導致他們另起爐灶，帶走關(guān)鍵資源，干起了相似的生意，成為企業(yè)最直接的競爭對手。
盡管這些現象并不是全部，但的確具有一定的普遍性，在技術(shù)和市場(chǎng)環(huán)節發(fā)生這種情況尤為明顯。技術(shù)和市場(chǎng)是創(chuàng )業(yè)企業(yè)的重要資源，技術(shù)意味著(zhù)能針對創(chuàng )業(yè)機會(huì )提供相應的產(chǎn)品，以便創(chuàng )業(yè)者實(shí)在地把握機會(huì )；市場(chǎng)意味著(zhù)銷(xiāo)售收入，意味著(zhù)價(jià)值。如果新創(chuàng )業(yè)的市場(chǎng)資源掌握在個(gè)人手中，這個(gè)人又可以獲得滿(mǎn)足市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，會(huì )不會(huì )獨立出去自己創(chuàng )業(yè)呢？這個(gè)問(wèn)題可能不好回答。但如果企業(yè)成長(cháng)迅速，有了清晰的發(fā)展前景，這個(gè)人還會(huì )不會(huì )出走呢？顯然，可能性會(huì )大很多。
在大公司，可以做到工作的進(jìn)一步分解，職務(wù)的進(jìn)一步細分，并分散資源的集中性。然而，這也意味著(zhù)需要更多的員工，以及更規范的管理制度來(lái)約束。但小企業(yè)不能這么做，因為小企業(yè)養不起那么多人，而且細致的分工會(huì )加大協(xié)調的困難和管理成本，過(guò)早的制度規范也同樣限制員工的創(chuàng )造性。因此，在新創(chuàng )企業(yè)的初期發(fā)展過(guò)程中，總是會(huì )有更多的機會(huì )讓企業(yè)獲取的資源集中到少數人手中，使本應該集中到企業(yè)發(fā)展的資源被個(gè)人占有了，一旦是關(guān)鍵性的資源，個(gè)人化占有便容易對企業(yè)成長(cháng)構成威脅。
擴大你的“信任半徑”
那么，關(guān)鍵性資源由創(chuàng )業(yè)者掌控是否更合理？事實(shí)上，許多創(chuàng )業(yè)者也的確希望這樣，創(chuàng )業(yè)者掌控關(guān)系資源，他們不讓員工甚至創(chuàng )業(yè)伙伴接觸政府關(guān)系和重要客戶(hù)，財務(wù)上“一只筆”。盡管這樣做短期內可能做到避免關(guān)鍵資源的流失，但企業(yè)發(fā)展也會(huì )因此受到限制。管理是通過(guò)別人做事情，企業(yè)成長(cháng)更是如此。因此，從發(fā)展的角度看，即使資源被創(chuàng )業(yè)者占有也不利。對于資源而言，創(chuàng )業(yè)者需要平衡“收”與“放”。更多時(shí)候，要學(xué)會(huì )“放”，充分授權，有效約束。
針對資源個(gè)人占有的現象，不少人容易聯(lián)想到信任、道德甚至良心問(wèn)題。美國蘭德咨詢(xún)公司的分析師弗朗西斯·福山是研究信任問(wèn)題的著(zhù)名學(xué)者，他提出了“信任半徑”的概念，即一個(gè)人愿意對周?chē)诵湃蔚淖畲蠓秶�。福山的研究發(fā)現：在中國和意大利南部，信任往往局限于家庭成員、親戚朋友，因此企業(yè)很難做大。而日本、德國和美國的信任半徑比較大，進(jìn)而有助于大公司的形成和發(fā)展，而且這些大公司靠專(zhuān)業(yè)管理人員而非家族關(guān)系進(jìn)行管理。
很多人都知道100年前美國工程師泰勒出版的《科學(xué)管理原理》，這本書(shū)被定位為管理學(xué)形成的里程碑，泰勒管理體系中很著(zhù)名的措施是標準化、工作流程，借助標準化和規范的工作流程，工人的手藝和經(jīng)驗被融入工作流程中，被顯性化了，可以為其他人學(xué)習和仿效。
其實(shí)，很多企業(yè)采取的合理化建議活動(dòng)，也是在無(wú)形中把個(gè)人的智慧融入事業(yè)的發(fā)展中。有些管理咨詢(xún)師甚至建議讓企業(yè)的核心員工帶2～3個(gè)徒弟，讓核心員工當“博士生導師”，產(chǎn)生榮譽(yù)感，既留住核心員工又能把核心員工的獨特知識技能轉移出去。表面上看這是小技巧，仔細分析也是機制在起作用：科學(xué)的業(yè)務(wù)管理機制，鼓勵團隊工作方式；建立科學(xué)的激勵機制，如：股票期權、利潤分享等，增強企業(yè)的凝聚力和穩定性；采用流程管理，加強制度建設等都會(huì )起到一定的作用。
將個(gè)人資源轉化為企業(yè)資源
有些時(shí)候，資源是否被個(gè)人占有也許并不重要，關(guān)鍵是能否會(huì )造成裂變并對成長(cháng)構成威脅。比如：在企業(yè)模式不易被復制的情況下，即使資源個(gè)人占有也不會(huì )有很大威脅。一般來(lái)說(shuō)，投資少、技術(shù)含量低的項目容易被復制，業(yè)務(wù)的開(kāi)展主要依靠個(gè)人智慧和經(jīng)驗的情況下，資源容易被個(gè)人占有。
依靠個(gè)人智慧和經(jīng)驗開(kāi)展業(yè)務(wù)的例子很多，咨詢(xún)公司和風(fēng)險投資公司可以算是這方面的典型。咨詢(xún)公司要依靠有能力的咨詢(xún)師，風(fēng)險投資公司靠風(fēng)險投資家的眼光和判斷。那么，這樣的企業(yè)為什么能做大？細心觀(guān)察容易發(fā)現：許多咨詢(xún)公司經(jīng)常鼓勵咨詢(xún)師寫(xiě)咨詢(xún)報告甚至出版書(shū)籍，這樣做會(huì )使資源擁有者拿出來(lái)與別人分享，將成功的經(jīng)驗轉化為咨詢(xún)工具和方法，因此而規范公司的咨詢(xún)工作流程。逐漸地，個(gè)人擁有的資源也就被成功轉化成企業(yè)的資源。
當然，防范資源被個(gè)人占有而導致流失，本質(zhì)不是擔心組織成員能力的提高，而是防范占有了資源后不為企業(yè)發(fā)展做貢獻。據了解，聯(lián)想投資公司曾鼓勵企業(yè)分析師把分析報告上傳到內部網(wǎng)絡(luò )上，并根據被閱讀的次數考核其業(yè)績(jì)。而委員會(huì )召開(kāi)的投資決策會(huì )對內開(kāi)放，非委員也可以旁聽(tīng)，感受委員會(huì )的決策分析和過(guò)程。實(shí)際上，這也是在促進(jìn)知識和經(jīng)驗的分享和轉播，設法把隱性知識顯性化。類(lèi)似的還有麥肯錫公司鼓勵咨詢(xún)師出書(shū)、寫(xiě)作，分享經(jīng)驗。還有不少企業(yè)定期出版內刊，鼓勵員工尤其是中高層管理者在上面分享心得，同樣具有異曲同工的作用。
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