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如何衡量企業(yè)員工培訓效果
沒(méi)有一個(gè)放之四海而皆準的企業(yè)員工培訓效果評估模式，只有適合的才是上選。企業(yè)的一切活動(dòng)都離不開(kāi)經(jīng)濟目標。培訓作為企業(yè)的一項經(jīng)濟活動(dòng)，它的經(jīng)濟特征比學(xué)校教育濃厚得多，因此企業(yè)評估培訓效果、核算經(jīng)濟效益的要求非常正常。評估培訓效果，對于重視培訓工作、投入較多的企業(yè)而言，顯得尤為重要。
企業(yè)員工培訓效果的評估是培訓的最后一個(gè)環(huán)節，但由于員工的復雜性，以及培訓效果的滯后性，想要客觀(guān)、科學(xué)地衡量培訓效果非常困難，所以，培訓效果評估也是培訓系統中最難實(shí)現的一個(gè)環(huán)節。我國的企業(yè)因為無(wú)法評估培訓效果，大多不愿意組織員工培訓，相關(guān)投入也明顯不足。這種現狀使得培訓的作用無(wú)法在企業(yè)中得到體現。
目前，國內外運用得最為廣泛的培訓評估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓效果評估模型。至今，它仍是培訓經(jīng)理人經(jīng)常使用的經(jīng)典培訓評估模型�？驴伺撂乩锟藢⑴嘤栃Ч譃�4個(gè)遞進(jìn)的層次——反應、知識、行為、效果。
除柯克帕特里克的培訓效果評估模型外，業(yè)界還有多種評估方法。這些方法分為定性分析和定量計算兩大類(lèi)。參考國內外培訓評估理論，以及具體企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗，本文將討論5種綜合性的培訓評估方法。
目標評價(jià) 通常情況下，企業(yè)系統化的培訓都是由確定培訓需求與目標、編制培訓預算及計劃、監控以及效
果評估等部分組成。它們之間并不是割裂的，而是相互聯(lián)系、相互影響——好的培訓目標計劃與培訓效果評估密不可分。目標評價(jià)法要求企業(yè)在制訂的培訓計劃中，將受訓人員完成培訓計劃后應學(xué)到的知識、技能，應改進(jìn)的工作態(tài)度及行為，應達到的工作績(jì)效標準等目標列入其中。培訓課程結束后，企業(yè)應將受訓者的測試成績(jì)和實(shí)際工作表現與既定培訓目標相比較，得出培訓效果。作為衡量培訓效果的根本依據，企業(yè)應制訂出具有確切性、可檢驗性和可衡量性的培訓目標。 目標評價(jià)法操作成功的關(guān)鍵在于確定培訓目標。
企業(yè)通常有兩種方法確定培訓目標：一是任務(wù)分析法。企業(yè)的培訓部門(mén)可以設計出任務(wù)分析表，詳細列明有關(guān)工作任務(wù)和工作技能信息，包括主要子任務(wù)、各任務(wù)的頻率和績(jì)效標準、完成任務(wù)所必需的知識和技能等等。第二種方法是績(jì)效分析法。這種方法必須與績(jì)效考核相結合，確定標準績(jì)效。
績(jì)效評價(jià) 績(jì)效評價(jià)法是由績(jì)效分析法衍生而來(lái)的。它主要被用于評估受訓者行為的改善和績(jì)效的提高�？�(jì)效評價(jià)法要求企業(yè)建立系統而完整的績(jì)效考核體系。在這個(gè)體系中，要有受訓者培訓前的績(jì)效記錄。在培訓結束3個(gè)月或半年后，對受訓者再進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，只有對照以前的績(jì)效記錄，企業(yè)才能明確地看出培訓效果�！ 】�(jì)效考核一般包括目標考核和過(guò)程考核。目標考核是績(jì)效考核的核心。目標可以分為定量目標和定性目標。培訓經(jīng)理在選取目標時(shí)，應注意選取能體現崗位職責的指標——目標達到了，基本上就履行了崗位職責。
過(guò)程考核是績(jì)效考核的另一個(gè)重要內容。過(guò)程是績(jì)效的保證，沒(méi)有好的過(guò)程就不可能有好的結果。過(guò)程考核能反映員工的工作現狀，它通常包括考勤、服務(wù)態(tài)度、工作飽滿(mǎn)程度等指標。將目標考核與過(guò)程考核結合起來(lái)，就能夠反應一個(gè)崗位的績(jì)效。
關(guān)鍵人物評價(jià)
所謂的關(guān)鍵人物（key people）是指與受訓者在工作上接觸較為密切的人，可以是他的上級、同事，也可以是他的下級或者顧客等。有研究發(fā)現，在這些關(guān)鍵人物中，同級最熟悉受訓者的工作狀況，因此，可采用同級評價(jià)法，向受訓者的同級了解其培訓后的改變。這樣的調查通常很容易操作，可行性強，能夠提供很多有用信息。
同其他培訓效果評估方法一樣，同級評價(jià)法也有缺陷，盡管同級間相互很了解，但由于存在競爭，有時(shí)會(huì )導致評估結果失真。而讓上級來(lái)評估培訓效果同樣避免不了局限性，因為有的上級不太了解全面情況，或者會(huì )主觀(guān)臆斷。因此，學(xué)者設計了一種360度的評價(jià)法——由上級、下級、顧客、同事，甚至培訓管理者等從不同角度來(lái)評估受訓者的變化。這種方法對了解工作態(tài)度或受訓者培訓后行為的改變比較有效。
測試比較
無(wú)論是國內還是國外的學(xué)者，都將員工通過(guò)培訓學(xué)到的知識、原理和技能作為企業(yè)培訓的效果。測試比較法是衡量員工知識掌握程度的有效方法。實(shí)踐中，企業(yè)會(huì )經(jīng)常采用測試法評估培訓效果，但效果并不理想，原因在于，沒(méi)有加入任何參照物，只是進(jìn)行簡(jiǎn)單的測試。而有效的測試法應該是具有對比性的測試比較評價(jià)法�！ y試比較評價(jià)法有多種不同方案。其中，事前、事后測試法，主要是在參加培訓前后，對受訓者分別進(jìn)行內容相同或相近的測試。這樣可以體現出被測者受訓前后的差別。但這也不乏缺陷——不能體現參加培訓與未參加培訓的員工間的差別。為克服這一缺點(diǎn)，企業(yè)可以將參加培訓的員工組成培訓組，另外再挑選一組與培訓組素質(zhì)相近、未參見(jiàn)培訓的員工組成對照組，分別對這兩組員工進(jìn)行測試。
有研究顯示，分組測試的方案有時(shí)也不能測出真實(shí)的培訓效果，因為會(huì )出現“霍桑效應”——受訓者可能因為有機會(huì )參加培訓而積極性高漲，工作績(jì)效得到提升，但這與培訓本身的關(guān)系并不大。為克服這一誤差，學(xué)者所羅門(mén)（solomon）設計了“所羅門(mén)四小組”方法，通過(guò)增加對照組的數量，盡量減少測試誤差。
收益評價(jià) 企業(yè)的經(jīng)濟性特征迫使企業(yè)必須關(guān)注培訓的成本和收益。培訓收益評價(jià)法就是從經(jīng)濟角度綜合評價(jià)培訓項目的好壞，計算出培訓為企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)濟收益。
有的培訓項目能直接計算其經(jīng)濟收益，尤其是操作性和技能性強的培訓項目。但是并不是所有的培訓項目都可以直接計算出它的收益。
本文所討論的5種綜合性培訓評估方法，一般可以多種方法聯(lián)合使用。企業(yè)在操作中，可以采用一些常用的工具，如問(wèn)卷調查、座談會(huì )、面談、觀(guān)察等，取得相關(guān)數據。取得數據后，再將兩組或多組不同的數據進(jìn)行分析比較。
培訓效果的評估是很復雜的管理活動(dòng)，因此，培訓評估并沒(méi)有一個(gè)放之四海而皆準的固定模式。企業(yè)需要視不同情況，選擇合適的方法，才能得到真實(shí)、客觀(guān)的評估結果。
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