對于主管來(lái)說(shuō)，必定有業(yè)績(jì)的壓力，面對外界的競爭，總是想著(zhù)各種應對策略，思考要如何改變才能出奇制勝。但是，無(wú)論你如何努力想要做出改變，卻在與員工溝通時(shí)四處碰壁。心里越急，越不能諒解為何員工就是不愿意改變。

　　員工真不愿意改變嗎？要讓員工接受改變，真的非常困難嗎？在沒(méi)明白背后的原因之前，就武斷認定員工不愿意改變或不求進(jìn)步，是非常不公平的。

　　擺脫成見(jiàn)

　　提示：抗拒改變是自然反應，也是必經(jīng)的過(guò)程。

　　根據美國普里契特管理顧問(wèn)公司的統計顯示，通常只有20% 的員工一開(kāi)始就會(huì )全力支持改變，50% 的員工持中立態(tài)度，另外30% 的人對于改變非�？咕�。

　　事實(shí)上，抗拒改變是自然反應，也是必然的過(guò)程。不是每一個(gè)人都能立即全心全意地接受改變，員工需要時(shí)間調整，更需要主管的溝通與協(xié)助。

　　做業(yè)務(wù)的都知道，顧客有反對意見(jiàn)時(shí)，不應該認為顧客是錯的，而一直強力推銷(xiāo)自己的想法，應該了解反對意見(jiàn)背后的原因。倘若不能解決顧客的問(wèn)題，即便產(chǎn)品再好也無(wú)法繼續銷(xiāo)售。

　　化解員工的抗拒心理

　　提示：主管不應將員工的抗拒視為阻礙。

　　面對員工的抗拒，主管不應該不斷地向員工強調改變的必要性，而是要正視員工的反應，去了解背后的原因，化解員工的抗拒心理。

　　“主管不應將員工的抗拒視為阻礙，而應該當成機會(huì )�！惫�佛商學(xué)院教授達德。吉克說(shuō)。

　　員工抗拒，表明你有些地方可能沒(méi)有做好，例如沒(méi)有說(shuō)清楚，讓員工產(chǎn)生疑慮，或是沒(méi)有提供足夠的協(xié)助，讓員工不知該如何是好。

　　界定彼此的權利義務(wù)

　　提示：?jiǎn)T工不是反對改變，而是在意對他個(gè)人造成的影響。

　　員工不是不愿意改變，而是更在乎他自己會(huì )受到什么樣的影響。正如瑞士洛桑管理學(xué)院教授保羅。史翠貝爾說(shuō)的，組織與個(gè)人之間本就存在有既定的“個(gè)人契約”來(lái)界定彼此的權利義務(wù)。但改變有可能破壞了原先的承諾。也許只是稍微調整員工的工作內容，但對于員工來(lái)說(shuō)，他勢必會(huì )想到自己的權益是否受到了影響。他是否比過(guò)去要多做許多卻沒(méi)有得到相應的報酬，或是他必須承擔更多的責任，但是權限并沒(méi)有相對增加。

　　員工為何不愿意改變

　　提示：主管只是看到了問(wèn)題，覺(jué)得有改變的必要，卻沒(méi)想該如何做。

　　到底是什么原因讓員工面對改變時(shí)心生抗拒？根據《為何你不接受我的想法》一書(shū)的作者瑞克。莫瑞爾的研究，員工的抗拒心理可以分成4 個(gè)不同的層次。

　　層次一，信息不明確。對于新決策，員工往往只是被告知決策的結果，卻不知道決策的過(guò)程。他們不知道為何改變，更不知道這樣的改變到底有什么好處。

　　層次二，情況不了解。員工對于該如何改變完全不了解。許多時(shí)候，主管只是看到了問(wèn)題，覺(jué)得有改變的必要，卻沒(méi)有想到該如何做。當然，你可以和員工充分溝通后，再決定確切的做法。但是，如果你心中沒(méi)有明確的想法，又如何與下屬討論？

　　層次三，心態(tài)不安�！皩τ谠S多人來(lái)說(shuō)，面對改變最常見(jiàn)的負面情緒反應就是失去掌控的不安�！边_德。吉克說(shuō)。有時(shí)候改變意味著(zhù)員工必須放棄已經(jīng)熟悉的一切，接受不熟悉的新領(lǐng)域，那是他無(wú)法確實(shí)掌控的，心里難免有些不安或是焦慮。

　　你讓員工轉調職務(wù)或是部門(mén)時(shí)，也許是希望他能得到全面的歷練。但對員工來(lái)說(shuō)，必須重新學(xué)起，而且也不知道自己未來(lái)會(huì )做得如何。身為主管，如果沒(méi)有考量到員工心里的擔憂(yōu)，很可能讓自己的美意成了員工眼中不合理的要求。

　　層次四，心理不信任。因為過(guò)去太多不好的經(jīng)驗，讓員工不相信改變會(huì )帶來(lái)任何好的結果；或是覺(jué)得改變只是為了組織的利益，對于員工沒(méi)有任何好處。當你明白了員工不信任的理由，其實(shí)也是提醒自己，在過(guò)程中應避免發(fā)生類(lèi)似的情形。

　　化解抗拒的公平需求

　　提示：不是要安撫情緒，而是要化解疑慮。

　　在面對員工的抗拒時(shí)，不要想著(zhù)采取安撫的態(tài)度，這樣根本誤解了問(wèn)題的本質(zhì)。事實(shí)上，員工需要的不是安撫，而是化解心中的疑慮。

　　主管與員工之間時(shí)常處于信息不對稱(chēng)的狀況，許多的信息或是事實(shí)只有主管知道，員工卻是一無(wú)所知。這會(huì )讓員工覺(jué)得不公平，更會(huì )對改變本身產(chǎn)生質(zhì)疑。

　　根據心理學(xué)家多年的研究，相對于結果本身，人們更在乎結果產(chǎn)生的過(guò)程。

　　這源自于人性的基本需求，人們總希望被視為獨立的個(gè)體對待，希望別人能尊重他們的想法和感受。因此，過(guò)程的公平與否非常重要。

　　根據歐洲管理學(xué)院教授金誠與芮內。莫伯格尼多年的研究結果，要達到過(guò)程的公平，必須做到兩點(diǎn)：一是向員工解釋清楚。正如先前所說(shuō)，員工必須知道“為什么”，為什么需要改變？也許你真的說(shuō)明了原因，但你是否真正做到了信息透明？如果員工無(wú)法得知信息，又如何要求他去接受改變？二是聽(tīng)員工的聲音。

　　在決策的過(guò)程中，你是否有讓員工表達自己意見(jiàn)的機會(huì )？許多時(shí)候主管認為有必要改變的事情，員工并不這么認為；主管認為改變會(huì )帶來(lái)好的結果，員工卻認為改變只會(huì )帶來(lái)負面的結果。角色不同，會(huì )產(chǎn)生不同的認知。

　　不論最后的結果是采用你的想法、員工的想法，或是重新找到新的做法，這并不是最重要的，關(guān)鍵在于員工的意見(jiàn)被聽(tīng)到、被討論過(guò)。金誠教授特別提醒說(shuō)：“公平的過(guò)程不是要取得共識，或是為了滿(mǎn)足每個(gè)人的需求而作出妥協(xié)�！惫�平的過(guò)程講求的是每一種意見(jiàn)都有表達的機會(huì )。

　　化解抗拒的具體目標

　　提示：不要談?wù)搩r(jià)值觀(guān)，而是溝通具體的事實(shí)。

　　口號、價(jià)值觀(guān)、愿景，這些種種都不重要，員工真正想知道的是，到底他該怎么做。

　　“人們必須知道改變的具體目標，而不是遙不可及的空泛概念�！蓖ㄓ闷�車(chē)公關(guān)部副總裁蓋瑞。葛雷特斯說(shuō)。你要溝通改變所帶來(lái)的結果時(shí)，不要對員工說(shuō)希望要成為市場(chǎng)上的第一品牌，而是具體的說(shuō)出下一個(gè)月產(chǎn)品銷(xiāo)售量能比這個(gè)月增長(cháng)多少等較為具體的目標。

　　除了清楚表達你對于改變的期望之外，還應說(shuō)明具體的作為。你或許覺(jué)得，和其他的競爭對手相比，你部門(mén)的員工不夠積極地拓展新的客戶(hù)，因此你就這么告訴員工：大家應該具備主動(dòng)積極的態(tài)度，增加更多新的客戶(hù)。但這樣的陳述很難引起共鳴，你必須讓員工知道自己做得不好的地方有哪些？競爭對手做得好的部分又是哪些？你的員工又應該做出什么樣的調整？

　　哈佛商學(xué)院教授霍華德。斯蒂文說(shuō)：“如果員工不了解游戲規則，就不會(huì )有任何實(shí)際行動(dòng)�！痹诠芾砩�，可預測性是非常重要的因素，特別是面對任何改變，應該盡量降低過(guò)程中的不確定性，才能增加員工對于改變的接受度。

　　化解抗拒的現有事實(shí)

　　提示：不要刻意隱瞞，要確實(shí)說(shuō)明可能的困難。

　　主管通常只看到改變好的一面，卻忽略過(guò)程中可能遇到的困難或阻礙。不要忘了，員工是真正執行改變的人，對于整個(gè)過(guò)程他們是有親身體驗的。員工心里明白，事實(shí)上過(guò)程并不如主管所說(shuō)的順利和容易。

　　為了讓員工接受你的想法而刻意忽略負面信息，只會(huì )適得其反。惟有確實(shí)反映事實(shí)，才能取得員工的信任。況且，你把困難說(shuō)明，也代表了你確實(shí)能明白員工必須做出極大的努力去達成目標，這讓員工感受到你與他是站在一邊的。

　　化解抗拒的權力效應

　　提示：不要只顧慮員工的想法，而要去影響員工。

　　擔任主管的職務(wù)，最重要的就是運用自己的權力去影響別人。這不是說(shuō)擅用職權，強迫員工接受你的命令。而是主管有最后的決策權，決定什么事情應該做、必須去做。

　　有時(shí)候，員工需要有人不斷在背后“推”他向前，他以為自己做不到或是做不好，但事實(shí)上，員工是有這個(gè)能力或是潛力的。然而，如果沒(méi)有嘗試，就永遠不會(huì )知道。

　　員工以為學(xué)習新的工作能力是很困難的，或是他以為自己對這方面的工作一點(diǎn)興趣也沒(méi)有，也不認為自己有這方面的能力，但這可能只是他心里所想的。員工個(gè)人的想法當然需要考量，但是過(guò)度顧慮的結果，卻有可能因此傷害了員工。

　　你仍應該要求他接受指派的工作，但是很重要的一點(diǎn)，你必須提供應有的協(xié)助，盡量幫助他解決過(guò)程中的困難。

　　擔任主管的不應該擔心自己與員工的意見(jiàn)相左，許多時(shí)候你必須去要求，而不是完全讓員工自己決定。

　　改變的成功與否，關(guān)鍵不在于改變本身，而是員工。員工的抗拒不是不可改變的——身為主管的你是否用對了方法去解決問(wèn)題？