誰(shuí)才是初創(chuàng )團隊員工執行力差的幕后黑手
下面是職場(chǎng)勵志文章分享“誰(shuí)才是初創(chuàng )團隊員工執行力差的幕后黑手”一起去一探究竟吧!
許多團隊負責人將員工執行力的高低歸結為員工本身素質(zhì)。在過(guò)去兩年中，筆者與不少創(chuàng )業(yè)者談?wù)摰絾T工執行力的問(wèn)題，大部分人在抱怨員工能力低下的同時(shí)，也不忘特別強調下伯樂(lè )相馬的重要性。沒(méi)錯，對于業(yè)務(wù)能力實(shí)在低下的員工，我們只能說(shuō) : “開(kāi)人時(shí)流的淚其實(shí)都是招人時(shí)腦子里進(jìn)的水”，但這遠不足以成為團隊負責人乃至公司高層逃避責任的理由。許多公司往往有這樣的怪相：?jiǎn)T工知識技術(shù)能力雖不說(shuō)一流，但也足以處理公司當前業(yè)務(wù)，公司里幾乎每個(gè)人都忙不過(guò)來(lái)，可就是工作效率低下。對于這種情況，團隊負責人早就該從自身及組織角度反思問(wèn)題了。
1. 團隊負責人的問(wèn)題
(1). 缺乏堅韌性. 對于員工而言，他們在公司里最能倚重的往往不是老板，不是同事，更不是送外賣(mài)的，而是他們的直接上司。有西方兵圣之稱(chēng)的克勞塞維茨在其著(zhù)作《戰爭論》一書(shū)中寫(xiě)到“要在茫茫的黑暗中，發(fā)出微光，帶領(lǐng)隊伍走向勝利”。尤其是當前對于2B2C生態(tài)圈而言，由于產(chǎn)品的激烈競爭以及研發(fā)進(jìn)度的緊迫性，團隊負責人在任務(wù)進(jìn)程中所扮演的正是這種黑暗中的微光，而負責人堅韌性的缺失所引發(fā)的后果也將是災難性的。在史玉柱近來(lái)大談狼兔說(shuō)之前，華為總裁任正毫無(wú)疑問(wèn)是中國企業(yè)“狼性文化”的倡導者，而在這種狼性文化的背后也正是于領(lǐng)導者堅韌性的思考，從1987年退役創(chuàng )業(yè)到今天的華為帝國，任總在一片蠻荒之中，以其特有堅強意志力帶領(lǐng)華為不斷突破。而反觀(guān)現今的創(chuàng )業(yè)者里面充斥著(zhù)太多的悲觀(guān)主義者，僅因為一次風(fēng)投沒(méi)拿到便輕易放棄項目的人比比皆是，這些人毫無(wú)資格去自稱(chēng)創(chuàng )業(yè)者，意志的缺乏使他們輕言放棄，最多只能被視為跟大潮的投機者。初創(chuàng )團隊的負責人需要意識到團隊前進(jìn)過(guò)程中不可避免地會(huì )遇到“攔路虎”，需要一次次咬牙堅持，不斷自我激勵與調整才能度過(guò)。
(2). 習以為常的空口承諾. 好的團隊領(lǐng)導者，說(shuō)到就要言出必行，做不到的就不要承諾，要是明知做不到卻還去開(kāi)空頭支票，過(guò)不了多久，下屬也將會(huì )把這一招數用在你身上。在廣受創(chuàng )業(yè)者推崇的《成為領(lǐng)導者》一書(shū)中，其作者沃倫·本尼斯 (Warren Bennis)列舉了領(lǐng)導者維持信任的四大要素：1. 始終如一 2.言行一致 3. 可信賴(lài)性 4. 誠信正直。作為團隊負責人不可能什么都會(huì )，什么都對，坦白地與大家溝通，有一說(shuō)一，有二說(shuō)二，不能實(shí)現的永遠不要承諾給員工，否則在員工心里，你將什么都不是。管理學(xué)家彼得德魯克說(shuō)的好，“領(lǐng)導的首要目標是建立一個(gè)為了共同的目標靠工作關(guān)系團結在一起的人類(lèi)社群，價(jià)值觀(guān)、承諾、信念甚至熱情才是所有組織的基本要素，那么既然領(lǐng)導者要與人打交道，沒(méi)有價(jià)值觀(guān)、承諾和信念的領(lǐng)導就只能是不人道的、有害的”。
(3). 缺乏及時(shí)有效的溝通反饋. 著(zhù)名人力資源教授同時(shí)也是MGC公司創(chuàng )始人的Gary.N Mclean(其子Larid Mclean也是美國人力資源界大牛，父子雙雄)指出在工作流程中line manager(一線(xiàn)經(jīng)理)能否及時(shí)充分地為員工績(jì)效提供 feedback(反饋)對推動(dòng)員工發(fā)展，提高組織績(jì)效有重要作用。盡管許多人堅信“要與員工保持適當距離”或者說(shuō)“領(lǐng)導人要有領(lǐng)導人的架子”，但在人才競爭慘烈的工業(yè)4.0時(shí)代，所謂的“領(lǐng)導者架子”最多只能在過(guò)年回老家時(shí)撐撐臉面，卻留不住優(yōu)秀的人才。好的團對領(lǐng)導者要足夠平和，多和大家溝通，讓大家決定你是個(gè)值得交心的朋友。團隊負責人的首要任務(wù)是確保團隊的持續前進(jìn)，確保任務(wù)順利高效的完成，這就需要對于團隊乃至每一個(gè)員工的績(jì)效與行為予以持續跟進(jìn)，還要及時(shí)地為每一個(gè)團隊成員提供相應的反饋以確保每一個(gè)環(huán)節緊緊相扣。當然，領(lǐng)導者也不是什么都懂，有道是術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，又不需要你和下屬比技術(shù)，所以敞開(kāi)心扉的溝通是必要的。溝通與反饋的缺失使團隊效率更低下，同時(shí)也會(huì )讓他們覺(jué)得，你真的好裝逼。
(4). 小氣的領(lǐng)導最可惡。對于員工而言，領(lǐng)導需要足夠大方，隨不說(shuō)天天請吃飯，但絕不能處處去占小便宜，懂得吃虧的領(lǐng)導才是好領(lǐng)導，這樣員工才會(huì )覺(jué)得在公司里待下去可以得到應得的回報，至少不會(huì )上演兔死狗烹的悲劇。2015年KelloggInsight上有一篇 Why Bad Bosses Sabotage Their Teams (為什么壞領(lǐng)導會(huì )損害團隊) 激起了筆者朋友圈的大討論，文章引用管理學(xué)者John Maner 和Charleen R的研究調查，結果顯示在被研究的不同工作團隊中，絕大多數員工對于那些急功近利、貪圖權勢的團隊領(lǐng)導者表示出了極大的厭惡，有趣的是，許多Bad Bosses對員工的抱怨不以為然 (調查顯示大部分團隊領(lǐng)導者低估了團隊成員的能力)。
2. 組織層面的問(wèn)題
(1). 制度不公，賞罰不明。沒(méi)了制度的組織就好像一夜之間回到了封建時(shí)代，領(lǐng)導成了皇帝，好壞全憑那一張嘴。這個(gè)問(wèn)題當前嚴重存在在老牌國企與初創(chuàng )企業(yè)中，前者是天天集中精力搞辦公室政治，后者則主要由于創(chuàng )業(yè)早期，能省就省的考慮，忽視了企業(yè)內部制度的制定。沒(méi)有規矩不成方圓，當然，初創(chuàng )企業(yè)確實(shí)沒(méi)有必要像大企業(yè)一樣搞一套復雜的內部規章制度，這種全面而復雜的規章制度的形成需要以企業(yè)的運行機制為前提，但是，即便初創(chuàng )團隊的員工需要身兼數職，全面開(kāi)掛，團隊內部還是要按 “規矩”辦事，好的規矩肯定不是領(lǐng)導說(shuō)了算，需要大家的支持，這種團隊規矩可以由大家在頭腦風(fēng)暴后，投票得出。公眾的認同自然就能夠確立制度的公信力，大伙自然也會(huì )去按規矩辦事
(2). 員工職業(yè)規劃缺失。美國學(xué)者Cappelli在其早先發(fā)布的《工作的新方式》(The New Deal of Work)一文中闡述了他對于職業(yè)發(fā)展的觀(guān)點(diǎn)“也許我們不能長(cháng)期確保你的工作，但可以確保讓你學(xué)到新技術(shù)，知識，能力使你能找到更好的工作”。加入了這個(gè)團隊，那團隊就要為個(gè)人負責，即使最后敗了，大家也學(xué)到了很多，所謂久病成良醫便是如此。對于85后90后員工來(lái)說(shuō)，進(jìn)入公司更多地是考慮個(gè)人今后的發(fā)展，團隊成功了，公司成功了，他們自然也會(huì )非常成功。相反，員工離開(kāi)公司的重要原因之一是不知道自己可以得到什么，沒(méi)有目標自然也不會(huì )有什么動(dòng)力。因此公司需要為每一個(gè)員工在入職早期(半年到1年內)便要準備好職業(yè)規劃。
(3). 目標管理缺失�？茖W(xué)細致的目標是高執行力的'前提，首先目標必須被大家一致認可，團隊成員要與負責人就目標達成共識，即便是有分歧，也要盡可能通過(guò)折中方案將分歧最小化。以App前端開(kāi)發(fā)為例，什么時(shí)間之前做到哪一步，每一步調試期間需要多少，都要被明確下來(lái)。其次盡可能采用可量化的績(jì)效目標，我們需要在那一天發(fā)布某一產(chǎn)品或某一方案，這些具體日期便是量化目標的一種。此外，目標還有注重實(shí)際性，不能與團隊以及每一位成員的切實(shí)能力不符，不然員工和投資人就又要抱怨你開(kāi)的空頭支票了
加州KPCB的創(chuàng )投家，同時(shí)也是前Google資深顧問(wèn)的John Doerr表示“企業(yè)是否能夠成功很大程度上取決于其執行能力”。團隊成員的執行力直接關(guān)系到企業(yè)能否快速并及時(shí)地應對市場(chǎng)需求的變化，從而有效調整相應的布局。
3. 下面給大家分享幾條可以簡(jiǎn)單快速提升員工執行力的干貨
(1).小目標更靠譜。與其在辦公桌前糾結什么時(shí)候才能完成某項大任務(wù)，不如嘗試著(zhù)將該項任務(wù)按流程若干小塊，把大任務(wù)分解成小任務(wù)，各個(gè)擊破。而對于員工而言，完成某項小任務(wù)所產(chǎn)生的成就感有助于提高執行效率
(2).及時(shí)總結每周工作。周五工作總結無(wú)疑是無(wú)數員工的吐槽點(diǎn)之一，的確，過(guò)于流程化的形式，和生搬硬套的內容要求早已將工作總結的意義淡化。其實(shí)工作總結不是給你老板看，而是鼓勵員工主動(dòng)回顧本周內所取得的工作進(jìn)度以便其總結經(jīng)驗教訓，因此團隊負責人要主動(dòng)與員工達成工在工作總結方面的共識，包括內容，格式，交納時(shí)間等。推薦的做法是讓員工根據自己的習慣制定內容結構和撰寫(xiě)格式，并在每次個(gè)人績(jì)效面談前，讓員工提交過(guò)去一段時(shí)間的工作總結，以便作為團隊負責人績(jì)效反饋的參考依據。
(3). 鼓勵團隊成員多運動(dòng)。眾多研究報告顯示運動(dòng)促使大腦血液流動(dòng)，增加大腦神經(jīng)元，神經(jīng)元愈多，思考力越強。同時(shí)運動(dòng)還可以促進(jìn)大腦分泌腦源性神經(jīng)營(yíng)養因子(BDNF)從而增進(jìn)大腦的可塑性，使大腦更有效率�？煽诳蓸�(lè )在上個(gè)世紀末發(fā)現：有參與公司健身計劃的員工，醫療費用的申報額比其他員工少了500美元，法國有19家大型公司從去年六月起，鼓勵超過(guò)10000名員工騎車(chē)上班�，F在很多初創(chuàng )企業(yè)都流行搞健身設施，但實(shí)際上，最有效的方法則是鼓勵員工進(jìn)行戶(hù)外運動(dòng)，因此在員工福利中也可以增加一到兩天的運動(dòng)假期，鼓勵員工在自然中放松身心。
(4). 別讓員工把工作帶回家。Life-work balance(生活工作平衡)是無(wú)數人力資源研究者反復提及的話(huà)題，但現在團隊負責人需要真正的把它重視起來(lái)，85后員工已年近30, 而90后員工也已部分生兒育女，在生活節奏如此快速的年代，誰(shuí)也不想再回家后還有打不完的電話(huà)和處理不完的文件。此外，對于連外賣(mài)都不愿意幫老板定的新一代員工，你難道還會(huì )指望他們回家后主動(dòng)思考公司戰略?別再讓員工把業(yè)務(wù)帶回家了，相反，團隊領(lǐng)導者要對員工強調家庭生活重要性，這不僅僅告訴員工你是一個(gè)好老板，同時(shí)也是鼓勵員工在真實(shí)生活中尋找解決問(wèn)題的靈感，去盡可能多地發(fā)現美好的事物。
作者：陳爾東
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