企業(yè)管理執行力差的根源

　　在以往的企業(yè)管理咨詢(xún)服務(wù)過(guò)程中,經(jīng)常會(huì )遇到一些企業(yè)老板問(wèn)我們一個(gè)同樣的問(wèn)題:如何才能更好地解決企業(yè)執行力差的問(wèn)題?其實(shí),談到執行力很多企業(yè)老板和管理者并不陌生,但執行力差卻已成為了很多中國企業(yè)的管理通病和制約瓶頸,尤其是在一些國有企業(yè)、中小型民營(yíng)企業(yè)和家族企業(yè)中表現的更為突出.下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的關(guān)于企業(yè)管理執行力差的根源的知識，歡迎閱讀。

　　一、什么是執行力

　　執行力其是一個(gè)大概念,它應該包括組織執行力和員工執行力兩個(gè)層面,二者既有聯(lián)系又有區別.但是,在以往的企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)過(guò)程中,我們發(fā)現很多企業(yè)老板和管理者所講的執行力低下并不是在說(shuō)組織整體執行力差,而是在強調員工個(gè)體執行力不好.實(shí)際上,從企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看,我認為企業(yè)更應該強化的是組織執行力,因為組織執行力就是企業(yè)的戰略目標落地執行能力,一個(gè)企業(yè)組織執行力的強弱直接決定了這個(gè)企業(yè)戰略目標的實(shí)現程度、實(shí)現速度和實(shí)現效果.沒(méi)有強大的組織執行力,我想即使個(gè)別員工執行力再強,最終企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理成效也不會(huì )好到哪兒去.所以,我今天和大家分享的執行力話(huà)題也是圍繞組織執行力而展開(kāi)的.

　　二、什么原因導致了企業(yè)執行力差

　　企業(yè)組織執行力低下的根源在于:執行力差只是表象,管理不善才是本質(zhì).

　　1、戰略不清晰:企業(yè)沒(méi)有制定清晰的戰略方向,或者是戰略目標制定的不合理而缺乏可操作性,或者是受到外部環(huán)境和老板個(gè)人決策影響而經(jīng)常左右搖擺不定,最終導致企業(yè)內部日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)缺乏有效的戰略指引和方向指導,大家遠的看不見(jiàn),只能短視做好眼前,最后員工為了做事而做事,而不是為了企業(yè)愿景目標實(shí)現而去做事,企業(yè)管理者和員工不理解公司為什么要這么做?更不知道如何去做正確的事?如何才能把事做正確?方向迷失久了,公司內部就會(huì )出現員工"等"、"靠"、"要"等各種被動(dòng)工作行為.

　　2、架構不合理:企業(yè)治理結構不完善,組織架構設置不合理,部門(mén)職能定位不清晰,崗位職責劃分不明確,管理授權不合理,匯報指揮交叉重疊、責權利不對等都會(huì )影響到企業(yè)組織執行力發(fā)揮,而且這些東西如果沒(méi)有梳理清楚的話(huà),很容易造成企業(yè)內部自設"部門(mén)墻",出現相互推諉扯皮、避重就輕、管理內耗和執行力低下等諸多問(wèn)題,而且也很容易影響到團隊士氣和挫傷管理者與員工的工作積極性和主動(dòng)性.

　　3、制度不完善:中國的很多企業(yè)并不缺乏制度和流程,但它們面臨的最大問(wèn)題是制度和流程執行不力,尤其是缺乏制度和流程產(chǎn)生與執行的保障機制.制度和流程執行不力主要有五個(gè)原因:

　　n 高層不重視,表現在過(guò)問(wèn)少,關(guān)注少,參與少;

　　n 產(chǎn)生程序不科學(xué),表現在制度流程建設個(gè)人化、崗位化、部門(mén)化和老板化,而不是集體化或群眾化,政策設計與制定環(huán)節程序不合理,沒(méi)有爭取到企業(yè)管理層、相關(guān)部門(mén)或者核心骨干員工的意見(jiàn)和建議,大家對公司下發(fā)的制度流程存在不認同和不執行"死結";

　　n 政策內容不完善,表現在制度和流程不成體系,政策導向不明確,內容設計不合理,相互之間不銜接,缺胳膊少腿,執行中經(jīng)常"打補丁";

　　n 控制思想嚴重,助推思想不足,流程設計繁瑣,審批環(huán)節較多,運營(yíng)效率低下,上下怨聲載道,最后是管住了"問(wèn)題漏洞"而失去了"發(fā)展機會(huì )";

　　n 執行不到位,很多企業(yè)的制度與流程都是裝訂成冊或者束之高閣,制度政策制定后都被制度起草部門(mén)或者管理者放到了檔案柜或者辦公抽屜里,政策培訓、貫徹落實(shí)、跟蹤監控、信息收集、評估修正、優(yōu)化固化等制度政策執行落實(shí)環(huán)節經(jīng)常被忽略或者大打折扣,調研時(shí)我們發(fā)現很多員工并不清楚公司有這樣或那樣的管理政策,最后導致很多非常好的管理政策無(wú)法在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中發(fā)揮它應有的指導作用和管理價(jià)值.

　　4、人員不匹配:人是影響企業(yè)組織執行力和個(gè)體執行力最為重要的能動(dòng)性因素,企業(yè)管理者和員工隊伍的素質(zhì)、能力和經(jīng)驗等都會(huì )影響到他們對企業(yè)戰略、經(jīng)營(yíng)計劃和工作執行的不同理解與表現,企業(yè)"帥"、"將"、"兵"的角色搭配失衡或者配置不合理也是導致組織執行力低下的重要原因,同時(shí)也會(huì )影響到團隊的整體戰斗力.有的家族企業(yè)中,血緣宗親復雜的人際關(guān)系也是導致組織執行力下降的重要因素.而有的國有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)中,經(jīng)�？吹�"外行人"領(lǐng)導"內行人"的現象,外行人根本無(wú)法服眾,這也是導致組織執行力不高的重要因素.

　　5、監督不到位:我們中國人從本性上來(lái)講其實(shí)并不喜歡被他人監督,中國的很多企業(yè)管理者也不愿意去指導和監督下屬,很多企業(yè)管理人員更樂(lè )意坐鎮發(fā)號施令、安排布置工作和等待下屬匯報,而卻很少去關(guān)注和監督下屬工作執行的動(dòng)態(tài)過(guò)程.大量的管理實(shí)踐證明,如果沒(méi)有工作過(guò)程的監督、指導、矯正和結果的評估考核,我們很多管理工作其實(shí)是無(wú)法達到預期效果和目標的.原因很簡(jiǎn)單,因為我們很多員工"惰性"很強,還有很多"聰明"的員工喜歡"走捷徑"和"找借口",也有個(gè)別員工上班就是在琢磨怎么和公司挑毛病或者如何與上級對著(zhù)干.

　　6、獎懲不配套:沒(méi)有考核就沒(méi)有管理,沒(méi)有獎懲而考核就會(huì )形同虛設,那員工就會(huì )吃大鍋飯,有大鍋飯吃誰(shuí)還想著(zhù)去拼命努力工作.所以,企業(yè)沒(méi)有建立科學(xué)、配套的薪酬與獎懲考核激勵機制或者出現激勵機制落實(shí)執行不力等情形時(shí),也會(huì )嚴重挫傷管理者和員工的工作積極性與工作執行力,甚至會(huì )引發(fā)牢騷和抱怨.

　　7、文化不強勢:很多企業(yè)倡導"無(wú)為而治"和"以人為本"的自主式柔性管理文化,這種尊重人性和人權的管理思想出發(fā)點(diǎn)本無(wú)可厚非,但是任何的管理思想、理念、模式和做法必須要結合企業(yè)不同發(fā)展階段的獨特土壤環(huán)境.大量的管理實(shí)踐證明,我們中國的大部分企業(yè)靠組織成員"自覺(jué)"或"自律"是無(wú)法實(shí)現企業(yè)預期管理目標的.我們不否定"以人為本",但我們更倡導"以執行為本"的文化導向.縱觀(guān)中國的企業(yè),我們發(fā)現很多中小企業(yè)在實(shí)現做大和做強的過(guò)程中始終沒(méi)有離開(kāi)強大的組織執行力支撐.比如,萬(wàn)達、華為、伊利、蒙牛、恒大等國內相對比較成功的知名龍頭企業(yè),我們發(fā)現其管理背后都有一股強勢的組織執行文化在發(fā)揮著(zhù)重要作用.另外,溝通文化缺乏也是影響組織執行力的重要原因.

　　8、老板不表率:以往我們接觸了很多企業(yè)老板,他們在管理中經(jīng)常要求下屬?lài)栏駡绦泻妥袷毓�司規章制�?而自己卻很少帶頭踐行或者主動(dòng)自覺(jué)去維護企業(yè)管理制度的嚴肅性和權威性,甚至有的企業(yè)老板本身就是企業(yè)規章制度的最大破壞者,比如他們常常要求員工穿職業(yè)裝和佩戴胸卡上班,而他(她)自己卻從來(lái)不穿和不佩戴.在他們的腦海中,他們認為企業(yè)是自己的,制度是給員工制定的,對老板無(wú)效.但是,中國有兩句成語(yǔ)叫做"率先垂范"和"正人先正己,正己先正心",對于老板的言行舉止,組織成員都會(huì )去無(wú)意識地效仿和潛移默化地受到影響,自然也會(huì )影響到組織執行力.有人曾開(kāi)玩笑說(shuō):"企業(yè)執行力低下的根源其實(shí)都在上面",這句話(huà)也充分揭示了企業(yè)管理層(尤其是老板)對組織執行力的影響.

　　三、企業(yè)執行力差究竟是誰(shuí)的責任

　　每次和企業(yè)老板們談起執行力話(huà)題,老板們總愛(ài)講的話(huà)就是:"我們公司員工執行力太差,我有很多好項目、好注意、好思路都沒(méi)有按我的意思給我辦好"、"我們那個(gè)**部門(mén)經(jīng)理我非常不滿(mǎn)意,開(kāi)會(huì )定了好幾件事兒他都沒(méi)有給我辦成",等等.我想這些問(wèn)題應該在很多企業(yè)都會(huì )存在,但是企業(yè)執行力差究竟是誰(shuí)的責任?

　　從上述分析就可以看出,企業(yè)組織執行力低下與企業(yè)老板、管理團隊和員工三者之間都是密不可分的.

　　首先,我們認為老板應該是企業(yè)執行力差的第一責任人,因為企業(yè)管理本身就是一把手工程,企業(yè)的發(fā)展戰略、組織建設、流程優(yōu)化、文化建設、人員選用和激勵機制建設等都離不開(kāi)企業(yè)老板的參與和決策,老板不僅要重視組織執行力建設,更要帶頭踐行和推動(dòng)組織執行力建設.

　　其次,我們認為管理者應該是組織執行力低下的第二責任人,因為作為管理者本身就有通過(guò)計劃、統籌、組織、協(xié)調、安排、跟蹤、監督和考核激勵等手段去推動(dòng)工作執行落地的責任和義務(wù),執行力差本身也是一種管理失職或者不勝任的表現.

　　最后,我們認為員工應該是組織執行力差的第三責任人,部分員工在工作中有令不行、抱怨、牢騷、抵觸、拖延、打折扣、找借口、扯皮內耗等都是員工工作執行力不佳的重要表現.

　　四、如何才能提升企業(yè)執行力

　　企業(yè)執行力提升工作是一個(gè)復雜的系統工程,它不是老板帶領(lǐng)著(zhù)管理團隊去聽(tīng)兩次執行力課或者參加兩次執行力拓展培訓就能立馬解決的.

　　首先,企業(yè)老板應該敢于承擔組織執行不力的首要責任,明白自己在執行力改善中應該發(fā)揮什么樣的作用和角色,這就像聯(lián)想創(chuàng )始人柳傳志曾經(jīng)說(shuō)的"一把手永遠是企業(yè)成敗的關(guān)鍵".

　　其次,我們建議企業(yè)老板應該組織自己的管理團隊與核心骨干人員專(zhuān)門(mén)針對本企業(yè)中影響組織執行力的各種因素進(jìn)行系統分析、梳理和總結,真正找到制約企業(yè)執行力的關(guān)鍵因素,然后再針對各種原因有計劃地進(jìn)行定向整改和推進(jìn)落實(shí),明確目標方向、理順組織架構、明確職責分工、改善組織授權,完善制度流程、優(yōu)化人員配置、健全獎懲考核激勵體系、強化過(guò)程管控與結果導向、老板與管理者要帶頭垂范,只有企業(yè)下決心針對自身組織執行不力的原因進(jìn)行深度剖析分析、梳理和整改及長(cháng)期堅持實(shí)踐后,我想這個(gè)企業(yè)的組織執行力才會(huì )真正有所改觀(guān)和提升.

　　未來(lái)的企業(yè)競爭既是人才的競爭,也是創(chuàng )新與效率的競爭,執行力已成為衡量企業(yè)組織反應效率和判斷企業(yè)戰略落地能力的重要標尺,未來(lái)企業(yè)的組織執行力必將會(huì )成為眾多企業(yè)的市場(chǎng)核心競爭力,如何提升企業(yè)的組織執行力,將成為每個(gè)企業(yè)老板和管理者必須關(guān)注的核心問(wèn)題,企業(yè)有了執行力才能發(fā)揮出核心競爭力.

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