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必須知道的社會(huì )生活中十大著(zhù)名法則
必須知道的社會(huì )生活中十大著(zhù)名法則
一、 馬太效應
二、 手表定理
三、 不值得定律
四、 彼得原理
五、 零和游戲原理
六、 華盛頓合作規律
七、 酒與污水定律
八、 水桶定律
九、 蘑菇管理
十、 奧卡姆剃刀定律
十一、 二八法則
十二、 錢(qián)的問(wèn)題
一、馬太效應
《新約馬太福音》中有這樣一個(gè)故事，一個(gè)國王遠行前，交給三個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐他們： " 你們去做生意，等我回來(lái)時(shí)，再來(lái)見(jiàn)我。 " 國王回來(lái)時(shí)，第一個(gè)仆人說(shuō)： " 主人，你交給我們的一錠銀子，我已賺了 10 錠。 " 于是國王獎勵他 10 座城邑。第二個(gè)仆人報告說(shuō)： " 主人，你給我的一錠銀子，我已賺了 5 錠。 " 于是國王例獎勵了他 5 座城邑。第三個(gè)仆人報告說(shuō)： " 主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著(zhù)，我怕丟失，一直沒(méi)有拿出來(lái)。 " 于是國王命令將第三個(gè)仆人的一錠銀子也賞給第一個(gè)仆人，并且說(shuō)： " 凡是少的，就連他所有的也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。 " 這就是馬太效應�？纯次覀冎�?chē)�，就可以發(fā)現許多馬太效應的例子。朋友多的人會(huì )借助頻繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人會(huì )一直孤獨下去。金錢(qián)方面更是如此，即使投資回報率相同，一個(gè)比別人投資多 10 倍的人，收益也多 10 倍。
這是個(gè)贏(yíng)家通吃的社會(huì )，善用馬太效應，贏(yíng)家就是你。
對企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言，馬太效應則告訴我們，要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時(shí)候，即使投資回報率相同，你也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒(méi)有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報。
二、手表定理
手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現在是幾點(diǎn)鐘，而當他同時(shí)擁有兩只表時(shí)卻無(wú)法確定。兩只表并不能告訴一個(gè)人更準確的時(shí)間，反而會(huì )讓看表的人失去對準確時(shí)間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴(lài)的一只，盡力校準它，并以此作為你的標準，聽(tīng)從它的指引行事。記住尼采的話(huà)： " 兄弟，如果你是幸運的，你只需有一種道德而不要貪多，這樣，你過(guò)橋更容易些。 "
如果每個(gè)人都 " 選擇你所愛(ài)，愛(ài)你所選擇 " ，無(wú)論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是：他們被 " 兩只表 " 弄得無(wú)所，心身交瘁，不知自己該信仰哪一個(gè)，還有人在環(huán)境、他人的壓力下，違心選擇了自己并不喜歡的道路，為此而郁郁終生，即使取得了受人矚目的成就，也體會(huì )不到成功的快樂(lè )。
手表定理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面給我們一種非常直觀(guān)的啟發(fā)，就是對同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設置兩個(gè)不同的目標。甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來(lái)同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無(wú)所適從。手表定理所指的另一層含義在于每個(gè)人都不能同時(shí)挑選兩種不同的價(jià)值觀(guān)，否則，你的行為將陷于混亂。
三、不值得定律
不值得定律最直觀(guān)的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個(gè)定律似乎再簡(jiǎn)單不過(guò)了，但它的重要性卻時(shí)時(shí)被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會(huì )保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會(huì )覺(jué)得有多大的成就感。
哪些事值得做呢？一般而言，這取決于三個(gè)因素。
1 、價(jià)值觀(guān)。關(guān)于價(jià)值觀(guān)我們已經(jīng)談了很多，只有符合我們價(jià)值觀(guān)的事，我們才會(huì )滿(mǎn)懷熱情去做。
2 、個(gè)性和氣質(zhì)。一個(gè)人如果做一份與他的個(gè)性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的，如一個(gè)好交往的人成了檔案員，或一個(gè)害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3 、現實(shí)的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門(mén)經(jīng)理，你就不會(huì )這樣認為了。
總結一下，值得做的工作是：符合我們的價(jià)值觀(guān)，適合我們的個(gè)性與氣質(zhì)，并能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個(gè)因素，你就要考慮換一個(gè)更合適的工作，并努力做好它。
因此，對個(gè)人來(lái)說(shuō)，應在多種可供選擇的奮斗目標及價(jià)值觀(guān)中挑選一種，然后為之而奮斗。 " 選擇你所愛(ài)的，愛(ài)你所選擇的 " ，才可能激發(fā)我們的奮斗毅力，也才可以心安理得。而對一個(gè)企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來(lái)完成具有一定風(fēng)險和難度的工作，并在其完成時(shí)給予定時(shí)的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個(gè)團體中共同工作；讓權力欲較強的職工擔任一個(gè)與之能力相適應的主管。同時(shí)要加強員工對企業(yè)目標的認同感，讓員工感覺(jué)到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。
四、彼得原理
彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現象研究后得出的一個(gè)結論；在各種組織中，由于習慣于對在某個(gè)等級上稱(chēng)職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱(chēng)職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱(chēng)為 " 向上爬 " 原理。這種現象在現實(shí)生活中無(wú)處不在：一名稱(chēng)職的教授被提升為大學(xué)校長(cháng)后無(wú)法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無(wú)所作為。
對一個(gè)組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱(chēng)職的級別，就會(huì )造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的 " 根據貢獻決定晉升 " 的企業(yè)員工晉升機制，不能因某個(gè)人在某一個(gè)崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。要建立科學(xué)、合理的人員選聘機制，客觀(guān)評價(jià)每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時(shí)將一名職工晉升到一個(gè)其無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無(wú)法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。
對個(gè)人而言，雖然我們每個(gè)人都期待著(zhù)不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動(dòng)力。與其在一個(gè)無(wú)法完全勝任的崗位勉力支撐、無(wú)所適從，還不如找一個(gè)自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專(zhuān)長(cháng)。
五、零和游戲原理
當你看到兩位對弈者時(shí)，你就可以說(shuō)他們正在玩 " 零和游戲 " 。因為在大多數情況下，總會(huì )有一個(gè)贏(yíng)，一個(gè)輸，如果我們把獲勝計算為得 1 分，而輸棋為 -1 分，那么，這兩人得分之和就是： 1+ （ -1 ） =0 。
這正是 " 零和游戲 " 的基本內容：游戲者有輸有贏(yíng)，一方所贏(yíng)正是另一方所輸，游戲的總成績(jì)永遠是零。
零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因為人們發(fā)現在社會(huì )的方方面面都能發(fā)現與 " 零和游戲 " 類(lèi)似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著(zhù)失敗者的辛酸和苦澀。從個(gè)人到國家，從政治到經(jīng)濟，似乎無(wú)不驗證了世界正是一個(gè)巨大的 " 零和游戲 " 場(chǎng)。這種理論認為，世界是一個(gè)封閉的系統，財富、資源、機遇都是有限的，個(gè)別人、個(gè)別地區和個(gè)別國家財富的增加必然意味著(zhù)對其他人、其他地區和國家的掠奪，這是一個(gè) " 邪惡進(jìn)化論 " 式的弱肉強食的世界。
但 20 世紀人類(lèi)在經(jīng)歷了兩次世界大戰，經(jīng)濟的高速增長(cháng)、科技進(jìn)步、全球化以及日益嚴重的環(huán)境污染之后， " 零和游戲 " 觀(guān)念正逐漸被 " 雙贏(yíng) " 觀(guān)念所取代。人們開(kāi)始認識到 " 利己 " 不一定要建立在 " 損人 " 的基礎上。通過(guò)有效合作，皆大歡喜的結局是可能出現的。但從 " 零和游戲 " 走向 " 雙贏(yíng) " ，要求各方要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規則，否則 " 雙贏(yíng) " 的局面就不可能出現，最終吃虧的還是自己。
六、華盛頓合作規律。
華盛頓合作規律說(shuō)的是：一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成事之日。多少有點(diǎn)類(lèi)似于我們 " 三個(gè)和尚 " 的故事。人與人的合作不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是要復雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個(gè)人的能力都為 1 ，那么 10 個(gè)人的合作結果就有時(shí)比 10 大得多，有時(shí)甚至比 1 還要小。因為人不是靜止的動(dòng)物，而更像方向各異的能量，相推動(dòng)時(shí)自然事半功倍，相互抵觸時(shí)則一事無(wú)成。我們傳統的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀(guān)的反映就是，目前的大多數管理制度和行業(yè)都是致力于減少人力的無(wú)謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說(shuō)管理的主要目的不是讓每個(gè)人做到最好，而是避免內耗過(guò)多。 21 世紀將是一個(gè)合作的時(shí)代，值得慶幸的是，越來(lái)越多的人已經(jīng)認識到真誠合作的重要性，正在努力學(xué)習合作。
邦尼人力定律：一個(gè)人一分鐘可以挖一個(gè)洞，六十個(gè)人一秒種卻挖不了一個(gè)洞。
合作是一個(gè)問(wèn)題，如何合作也是一個(gè)問(wèn)題。
七、酒與污水定律
酒與污水定律是指，如果把一匙酒倒進(jìn)一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒中，你得到的還是一桶污水。幾乎在任何組織里，都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋(píng)果，如果你不及時(shí)處理，它會(huì )迅速傳染，把果箱里其它蘋(píng)果也弄爛， " 爛蘋(píng)果 " 的可怕之處在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門(mén)可能會(huì )被吞沒(méi)，而一個(gè)人無(wú)德無(wú)才者能很快將一個(gè)高效的部門(mén)變成一盤(pán)散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎上的，它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設容易。一個(gè)能工巧匠花費時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧匠，也不會(huì )有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉；如果你無(wú)力這樣做，你就應該把它拴起來(lái)。
八、水桶定律
水桶定律是講，一只水桶能裝多少水，完全取決于它最短的那塊木板。這就是說(shuō)任何一個(gè)組織都可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題，即構成組織的各個(gè)部分往往決定了整個(gè)組織的水平。構成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣質(zhì)部分往往又決定整個(gè)組織的水平。
" 水桶定律 " 與 " 酒與污水定律 " 不同，后者討論的是組織中的破壞力量，而 " 最短的木板 " 卻是組織中有用的一個(gè)部分，只不過(guò)比其它部分差一些，你不能把它們當成爛蘋(píng)果扔掉。強弱只是相對而言的，無(wú)法消除。問(wèn)題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度。如果它嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，就不得不有所動(dòng)作。
如果你在一個(gè)組織中，你應該：
1 、確保你不是最薄弱的部分；
2 、避免或減少這一薄弱環(huán)節對你成功的影響；
3 、如果不幸，你正處在這一環(huán)節中，你還可以采取有效的方法改進(jìn)，或者轉職去謀另一份工作。
九、蘑菇管理
蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門(mén)，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無(wú)端的批評、指責、代人受過(guò)），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。相信很多人都有這樣一段 " 蘑菇 " 的經(jīng)歷，但這不一定是什么壞事，尤其是當一切都剛剛開(kāi)始的時(shí)候，當上幾天 " 蘑菇 " ，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現實(shí)，看問(wèn)題也更加實(shí)際，而對一個(gè)組織而言，一般地新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會(huì )有大的差別。無(wú)論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開(kāi)始的時(shí)候都只能從最簡(jiǎn)單的事情做起， " 蘑菇 " 的經(jīng)歷對于成長(cháng)中的年輕人來(lái)說(shuō)，就像蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過(guò)生命中的這一段，從中盡可能吸取經(jīng)驗，成熟起來(lái)，并樹(shù)立良好的值得信賴(lài)的個(gè)人形象，是每個(gè)剛入社會(huì )的年輕人必須面對的課題。
十、奧卡姆剃刀定律
如果你認為只有焦頭爛額、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那么，你錯了。事情總是朝著(zhù)復雜的方向發(fā)展，復雜會(huì )造成浪費，而效能則來(lái)自于單純。在你做過(guò)的事情中可能絕大部分是毫無(wú)意義的，真正有效的活動(dòng)只是其中的一小部分，而它們通常隱含于繁雜的事物中。找到關(guān)鍵的部分，去掉多余的活動(dòng)，成功并不那么復雜。
奧卡姆剃刀：如無(wú)發(fā)要，勿增實(shí)體。
12 世紀，英國奧卡姆的威廉對無(wú)休無(wú)止的關(guān)于 “ 共相 ” 、 “ 本質(zhì) ” 之類(lèi)的爭吵感到厭倦，主張唯名論，只承認確實(shí)存在的東西，認為那些空洞無(wú)物的普遍性要領(lǐng)都是無(wú)用的累贅，應當被無(wú)情地 “ 剃除 ” 。他主張， “ 如無(wú)必要，勿增實(shí)體。 ” 這就是常說(shuō)的 “ 奧卡姆剃刀 ” 。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說(shuō)，威廉本人也受到傷害。然而，這并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過(guò)數百年越來(lái)越快，并早已超越了原來(lái)狹窄的領(lǐng)域而具有廣泛的、豐富的、深刻的意義。
奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步深化為簡(jiǎn)單與復雜定律：把事情變復雜很簡(jiǎn)單，把事情變簡(jiǎn)單很復雜。這個(gè)定律要求，我們在處理事情時(shí)，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)，把握主流，解決最根本的問(wèn)題。尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。
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