企業(yè)管理中的八對矛盾

　　企業(yè)管理中的八對矛盾 (入選推薦日志，加10幣)管理是企業(yè)永恒的主題。管理能力給予企業(yè)家縱橫捭闔的底氣。企業(yè)成敗源于管理，成功的企業(yè)家必定擁有卓越的管理能力。沒(méi)有管理能力的企業(yè)家最多算是一個(gè)成功的商人。

　　1.量化與“悟”

　　管理其實(shí)是文化的一種表現。中華文化博大精深，從企業(yè)管理角度上看，更多地表現為一個(gè)“悟”字，領(lǐng)導與員工之間，員工與員工之間，更多地以“悟”來(lái)傳遞信息。是量化地、準確地表達好，還是靠“悟”好呢?現代社會(huì )生活節奏十分快捷，需要以最短的時(shí)間讓對方明白你要傳遞的信息，“悟”就落后了。所以我們要調整我們的觀(guān)念、習慣，盡可能以準確的、精確的、量化的方式來(lái)傳遞信息，消除信息的不準確性和干擾。

　　企業(yè)要提高效率，必須要量化。所謂量化不是說(shuō)用數據表示就是量化，阿拉伯數字并不代表量化。什么叫量化呢?應該是讓每一個(gè)員工無(wú)論在何時(shí)何地都能把他需要的信息區分出來(lái)。

　　2.計劃與聰明

　　計劃不是隨意想象而來(lái)的，它應該是對歷史數據和行為的歸納、分析、總結后做出的前瞻性安排。

　　我們常常會(huì )說(shuō)“船到橋頭自然直”，會(huì )依靠聰明和隨機應變，并據此創(chuàng )造出“計劃沒(méi)有變化快”，沒(méi)有認真做規劃、做計劃的習慣，沒(méi)有詳細記錄歷史數據的習慣。憑借腦子中僅有的一點(diǎn)信息，我們就能做出自己或單位明天、下一個(gè)月、明年的計劃。久而久之就沒(méi)有人相信計劃了。依據“船到橋頭自然直”去撞去碰，有時(shí)我們也能做得很成功，因為我們有比計算機還靈的腦袋。但是我們如果養成對歷史不記錄、不分析，對未來(lái)不預測、不計劃的生活、工作習慣，僅僅憑借聰明來(lái)對付有備而來(lái)的對手，走向失敗就成了必然。

　　3.錢(qián)與“道”

　　一個(gè)企業(yè)真正的積累是錢(qián)嗎?當然不是錢(qián)，而是“道”�！兜赖陆�(jīng)》說(shuō)“道可道，非常道”。企業(yè)真正要積累的是企業(yè)自己可以掌握的方式、方法，這才是企業(yè)家真正需要的東西。一個(gè)企業(yè)光有錢(qián)是不行的，三五年以后你這個(gè)錢(qián)可能就不是錢(qián)了。所以企業(yè)真正要積累的是“道”，沒(méi)有“道”我們企業(yè)就難以有序地發(fā)展。精確管理講的積累就是指企業(yè)需要積累“道”，而且要能夠做到讓所有的員工隨時(shí)隨地可以講他優(yōu)秀的方式方法。而且這些好的方式方法都能變成企業(yè)的“道”，而且這個(gè)“道”要能夠做到隨時(shí)隨地和全部的員工享用，這才是真正的積累。

　　美國的一所大學(xué)曾舉行過(guò)一次比賽。參賽者包括來(lái)自A地區的20個(gè)學(xué)生和20個(gè)來(lái)自B地區的學(xué)生。每十人一組，共分四組。他們彼此隔開(kāi)，在不同地方做同樣的游戲。游戲是過(guò)一個(gè)100米的沼澤地，沼澤地中只有十條道可通向彼岸。行進(jìn)過(guò)程中，一旦掉進(jìn)沼澤，就要停止五分鐘，并從原地重新開(kāi)始。比賽分兩種形式，一是十人同時(shí)過(guò)沼澤地;另一個(gè)是十人一個(gè)個(gè)地串行過(guò)沼澤地。十人集中在一個(gè)看不到比賽場(chǎng)地的房間內，一個(gè)到達后，另一個(gè)人才能開(kāi)始比賽，比賽結束了的人不能回到小組的駐地，無(wú)法交流自己的經(jīng)驗。比賽的結果是：十人同時(shí)過(guò)沼澤地的，A地區的小組平均耗時(shí)一小時(shí)十分鐘，B地區的小組平均耗時(shí)一小時(shí)45分鐘;十人串行過(guò)沼澤地的，A地區的小組平均耗時(shí)一小時(shí)20分鐘，B地區的小組平均耗時(shí)58分鐘。

　　結果很有意思。了解四組比賽情況后，我們能發(fā)現一些問(wèn)題。同時(shí)過(guò)沼澤地的兩個(gè)小組，A地區小組每個(gè)人都較靈活，平均時(shí)間短。但在十人一個(gè)個(gè)串行過(guò)沼澤地的兩組中，B地區組第一個(gè)過(guò)沼澤地的人，將自己過(guò)沼澤地的路線(xiàn)都做了標記，他雖然花了兩個(gè)多小時(shí)，但為其他人創(chuàng )造了好的條件，他們沿著(zhù)第一個(gè)人做的標記通過(guò)起來(lái)就快多了。

　　這個(gè)游戲說(shuō)明了團隊合作的必要，但同時(shí)也說(shuō)明了精確思維應用的價(jià)值：在飛速發(fā)展的時(shí)代，人們每天處理的事情都非常多，也非常復雜，我們的大腦再聰明也無(wú)法記住所有的事情。這要求我們對傳統不記錄當期工作的習慣進(jìn)行調整，精確記錄每天的工作情況，并進(jìn)行必要的總結與提煉，為日后利用做準備。

　　4.有限與無(wú)限

　　一個(gè)人也好，一個(gè)單位一個(gè)社會(huì )也好，資源總是有限的;工作的意義就是在這樣有限的資源之上創(chuàng )造出最大的價(jià)值。

　　有限論清楚地告誡每一個(gè)人或者團體不要試圖將自己定義到無(wú)限中去。剛開(kāi)始創(chuàng )辦公司時(shí)，老板們很清楚自己是有限的。當公司越辦越大，他們對自己的有限就開(kāi)始模糊了，感覺(jué)到自己能力無(wú)限，而且不光自己是這樣的感覺(jué)，社會(huì )也這樣認為。無(wú)限的癥狀表現在:

　　一是什么事情都敢做，也都認為能做，無(wú)論多大的事，在不咨詢(xún)相關(guān)專(zhuān)家的情況下都敢拍板;

　　二是對社會(huì )也表現得“螃蟹走路——橫行霸道”了;

　　三是投資決策無(wú)限。

　　改革開(kāi)放之前是企業(yè)辦社會(huì )，一個(gè)企業(yè)是什么都有，現在很多企業(yè)個(gè)子不大，但什么都敢去投資、都敢去做。不是在自己的強項上下工夫，將強項做得更強，而是忽視了有限，什么都去做。事實(shí)上，企業(yè)家的精力有限、經(jīng)驗有限、財力有限、知識有限，這樣無(wú)限地去使用你有限的資源，結果可想而知。

　　有限論指出，我們工作的意義在于用有限的資源創(chuàng )造出最大的價(jià)值，而不是在不可能的情況下企圖擁有更多的資源。你對社會(huì )的貢獻不單單是看你的結果，還要看你擁有多少社會(huì )資源，評價(jià)的依據是你的結果與你擁有的社會(huì )資源的比率。

　　5.創(chuàng )新與破壞

　　企業(yè)現行的狀態(tài)是原地踏步多，在昨天的基礎上進(jìn)步少，在前人的基礎上進(jìn)步少。

　　這主要是由于我們沒(méi)有積累無(wú)形資產(chǎn)的習慣，我們也沒(méi)有借助先進(jìn)的手段來(lái)積累無(wú)形資產(chǎn)的經(jīng)驗。措施有二。第一是用科學(xué)的、現代化的手段來(lái)詳細記錄你走過(guò)的路，讓你在想要它的時(shí)候能立即得到，并讓它自動(dòng)地、智能地為你的未來(lái)服務(wù)。第二，重視建設性，對創(chuàng )新要有科學(xué)的認識。推動(dòng)社會(huì )進(jìn)步的才是創(chuàng )新，但我們 “‘砸碎一個(gè)舊世界’才是創(chuàng )新”的觀(guān)念帶來(lái)的結果多數是倒退而不是前進(jìn)。這樣的觀(guān)念也使我們養成了不重視前人的`經(jīng)驗，不重視歷史的習慣，喜好標新立異，另起爐灶。這即使是創(chuàng )新也是對社會(huì )資源極大的消耗。

　　創(chuàng )新應該是對現有有限資源的改進(jìn)與改善，是5%的進(jìn)步，積小變以圖大變，對社會(huì )是以最小的資源換來(lái)最大的效益，這才是我們企業(yè)特別應該追求的。

　　6.過(guò)程與結果

　　過(guò)程論告訴我們：過(guò)程決定結果，結果是過(guò)程的必然反映。由于社會(huì )的變革與不確定性，我們對過(guò)程論的認識產(chǎn)生了模糊，使社會(huì )付出了沉重的代價(jià)。社會(huì )整體的浮躁由此產(chǎn)生，我們不斷地在宣傳結果，而不是重視過(guò)程。

　　過(guò)程強調的是真實(shí)、嚴謹、規范與研究，是要求我們首先找到針對我們企業(yè)的規律，制定出相應的規范，讓員工首先在這樣的規范約束下去做事，只要按這樣的規范去做了，至少能獲得我們已經(jīng)設定的結果，而不是只要結果而讓員工去任其發(fā)展。員工的創(chuàng )新也必須首先在規范的基礎上進(jìn)行，而不是砸碎一個(gè)舊世界，什么規范都不遵守了。

　　結果是我們認定的過(guò)程的必然產(chǎn)物。企業(yè)的發(fā)展就是企業(yè)總結與歸納自己的獨有過(guò)程，這是企業(yè)價(jià)值最大的方面。過(guò)程論否定了我們急功近利的企業(yè)行為，要求我們不斷地總結、積累我們的企業(yè)行為，塑造我們專(zhuān)門(mén)的過(guò)程，以期在未來(lái)的競爭中保持我們的競爭力。

　　但是，我們從來(lái)就不提倡過(guò)程，我們從來(lái)認為人家笨，我們聰明�？墒俏覀冞@種聰明充其量是小聰明。而歐美按部就班的風(fēng)格，用傻瓜式的簡(jiǎn)單明白盡管繁瑣的方式能提升整個(gè)民族的聰明度，這才是大聰明。傻瓜式的簡(jiǎn)明管理才能鑄成一個(gè)偉大的企業(yè)。

　　7.開(kāi)環(huán)與閉環(huán)

　　控制論是指我們要使我們的所有行為盡可能處于閉環(huán)狀態(tài)運行，使我們能隨時(shí)隨地掌控運行狀態(tài)。我們現行的企業(yè)行為中，多數運行狀態(tài)是開(kāi)環(huán)的，是不受控的，就好比人在大馬路上閉上眼睛瞎跑，很危險。

　　在企業(yè)管理行為中經(jīng)常發(fā)生如下的現象，不但總裁不知道基層的情況，就連班組長(cháng)也僅僅是發(fā)號施令，沒(méi)有多少檢查與指導，于是現行的企業(yè)管理變成了只有布置，而不是布置、檢查與指導的統一。因此我們企業(yè)始終運行在瞎子走路狀態(tài)，十分危險�？偸且�等到事情發(fā)生以后才了解到結果，事前的控制少得可憐。我們也不是從機制與手段上解決開(kāi)環(huán)的問(wèn)題，而是頭痛醫頭、腳痛醫腳地重復著(zhù)昨天的故事。但是，“昨天的船票能登上今天的客船”嗎?

　　1995年 2月27日，世界上有著(zhù)233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬(wàn)員工、下屬四個(gè)集團，全球幾乎所有的地區都有分支機構的巴林銀行怎么會(huì )垮呢?因為一個(gè)人—— 利森。利森當年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他25歲到巴林銀行，主要做期貨買(mǎi)賣(mài)，一個(gè)人掙的錢(qián)能達到整個(gè)銀行其他所有人掙錢(qián)的總和。董事會(huì )就采取了一個(gè)政策，利森可以先斬后奏。從1994年底開(kāi)始，利森認為日本股市將上揚，未經(jīng)批準就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區交易市場(chǎng)上的差價(jià)獲利。在已購進(jìn)價(jià)值70億美元的日本日經(jīng)股票指數期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場(chǎng)上做價(jià)值約200億美元的空頭交易。不幸的是，日經(jīng)指數并未按照利森的預測走，在1995年1月降到了18500點(diǎn)以下。在此點(diǎn)位下，每下降一點(diǎn)，巴林銀行就損失200萬(wàn)美元。利森又試圖通過(guò)大量買(mǎi)進(jìn)的方法促使日經(jīng)指數上升，但都失敗了。隨著(zhù)日經(jīng)指數的進(jìn)一步下跌，利森越虧越多，眼睜睜地看著(zhù)十億美元化為烏有，而整個(gè)巴林銀行的資本和儲備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都失敗了。

　　在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，人是重要的，但制度和控制更重要。一個(gè)企業(yè)必須有辦法時(shí)時(shí)刻刻控制住企業(yè)所有的人員。企業(yè)管理當中這個(gè)問(wèn)題如果不解決，企業(yè)怎么能基業(yè)常青?

　　8.遞減的問(wèn)題

　　當今世界很多人都在研究執行力，眾說(shuō)紛紜。執行力不強是企業(yè)遞減問(wèn)題的反映。

　　松下也好，東芝也好，其決策過(guò)程漫長(cháng)，效率極低。這樣低效的決策怎么會(huì )產(chǎn)生如此高效的企業(yè)，做出如此好的產(chǎn)品呢?原來(lái)日本這個(gè)民族是一個(gè)崇尚英雄的民族。高層決策，因為謹慎，所以非常緩慢，但是，一旦高層做出決策后，這一決策精神會(huì )迅速傳達到企業(yè)各個(gè)角落，每一執行層都會(huì )堅決地執行，毫不懷疑。企業(yè)高層決策的精神及內容在企業(yè)的傳遞過(guò)程中沒(méi)有一點(diǎn)遞減，得到100%的貫徹與執行。

　　而在我們的企業(yè)，往往決策效率很高，但企業(yè)的決策在企業(yè)中貫徹時(shí)，每一層都會(huì )以自我為中心，用“我以為”來(lái)判斷、看待企業(yè)的決策，將其理解的部分、同意的部分向下級傳遞。這樣，當高層決策信息到達企業(yè)基層時(shí)，已面目全非，即使基層100%去執行，最后結果與企業(yè)高層決策意愿也相差甚遠。因此，要解決企業(yè)執行力，必須從思想、理念到手段上解決遞減的問(wèn)題，確保企業(yè)的決策信息全面、完整地在企業(yè)各層暢通運行，這樣才能使我們企業(yè)效率提高，執行力得到加強。

　　在管理的過(guò)程中，我們共同成長(cháng)!

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