執行力是訓練出來(lái)的

　　很多人一生確實(shí)是停滯不前的，或者說(shuō)是在原地轉圈，不過(guò)結果都是一事無(wú)成。之所以會(huì )出現這種現象，并不是因為他們愿意這樣做，而是因為他們不知道如何正確地處理通往成功之路上的各種現實(shí)障礙。主持培訓工作時(shí)，我總是首先詢(xún)問(wèn)學(xué)員，他們是否有過(guò)以種種借口放棄追求理想的經(jīng)歷。無(wú)一例外，所有學(xué)員都會(huì )點(diǎn)頭稱(chēng)是。

　　誠然，在追求美好理想的過(guò)程中，我們肯定會(huì )遇到困難，甚至是難以逾越的困難。所以，當人們遇到特別巨大的障礙不得不退回到起點(diǎn)時(shí)，很多人會(huì )認為情有可原。但是，那些成功人士是不會(huì )退縮的。相反，無(wú)論遇到什么問(wèn)題，他們都會(huì )想方設法地找出解決辦法。我多年的研

　　高管的一項重要能力是使別人執行的能力，下屬的執行力強大與否與此有很大關(guān)系。要做好戰略已不易，貫徹更不易。“使之執行”的能力就是高管最好的執行力。當一個(gè)員工情緒激昂，心情愉悅的時(shí)候，不用我們督促，他的執行力就會(huì )很高，行為很積極主動(dòng);反之，當他的情緒不高，心情郁悶的時(shí)候，即使他嘴里對我們說(shuō)“一定好好干”，但其行動(dòng)一定是不理想的，執行力也不可能有多強。

　　“沒(méi)有任何借口”體現的是一種完美的執行能力，一種服從、誠實(shí)的態(tài)度，一種負責、敬業(yè)的精神。在現實(shí)生活中，我們缺少的正是這種人：他們想盡辦法去完成任務(wù)，而不是去尋找借口。每個(gè)組織并不缺乏偉大的戰略，真正需要的是，把戰略落實(shí)到位的執行力。畢竟，再不景氣，仍有公司達到預定的運營(yíng)目標;構想再偉大，也要有人將它實(shí)踐出來(lái)，這一切靠的就是執行力。

　　你是否想過(guò)：為什么滿(mǎn)街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨秀?為什么同是做PC(PersonalComputer)，唯有戴爾獨占鰲頭?為什么都是做超市，唯有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首?應該說(shuō)，各家便利商店和咖啡店的戰略都是大致相同的，然而績(jì)效卻是大不相同，道理何在?關(guān)鍵就在于是否具有非常強的執行力。

　　當戴爾的直銷(xiāo)模式在美國超級成功時(shí)，一向以“渠道優(yōu)勢”著(zhù)稱(chēng)的聯(lián)想電腦公司也開(kāi)始轉型，在中國通過(guò)大客戶(hù)部、電話(huà)直銷(xiāo)中心等展開(kāi)直銷(xiāo)業(yè)務(wù)，以對抗戴爾兵臨城下的競爭。雖然聯(lián)想也是一家非常優(yōu)秀的本土公司，但它在直銷(xiāo)業(yè)務(wù)的啟動(dòng)上卻遭遇了極大的困難，效果并不理想。要知道，真正撞壞巨輪的，不是海面上冰山的一角，而是海面下的龐然大物。在戴爾的背后，我們看到了“幾近完美的供應鏈”、“卓越的管理技術(shù)”、“與戰略相匹配的企業(yè)文化”等，所以，取得成功的不僅僅是戴爾的直銷(xiāo)模式，更是戴爾圍繞直銷(xiāo)這一模式的“執行體系”。

　　今天，對于執行力的意義，已經(jīng)毋庸多言;對于提高執行力的著(zhù)眼點(diǎn)，因為人們對此問(wèn)題的關(guān)切，也已經(jīng)認識得比較全面�，F在，需要我們關(guān)注的是：“提高執行力”本身的執行問(wèn)題。執行力不是一個(gè)表象問(wèn)題，要達成“提高執行力”的目標，我們首先要找出執行力管理的根源——那些起到基因作用的要素，才能保證執行力的健康發(fā)育。

　　在實(shí)踐中，還總結了執行力不力的十大病因：一，推過(guò)攬功，不負責任;二，選人無(wú)方，用人不當;三，只重制度，忽視文化;四，管理不當，領(lǐng)導不足;五，目標不清，計劃不明;六，標準缺失，考核無(wú)據;七，只重指令，不懂溝通;八，事必躬親，不會(huì )授權;九，流程不暢，銜接不良;十，管控不力，獎罰不當。請先看一個(gè)案例吧——

　　“在南方的某個(gè)城市，某跨國公司中國區高管在一幢摩天大樓的60層舉行一年一度的營(yíng)銷(xiāo)年會(huì )，在座的80余人中，美方高管有50余人，剩下的就是中方的高級雇員。會(huì )議即將結束時(shí)，美國來(lái)的總裁突然站起身說(shuō)：全體人員跟我一起跳下去，這個(gè)時(shí)候，空氣一下子凝聚起來(lái)，只見(jiàn)那50余人齊刷刷地站起身目光緊盯著(zhù)總裁。中方雇員們慌了，也忙不迭地在椅子上挪起身子，驚恐地望著(zhù)美方總裁，心說(shuō)：這老頭瘋了!”

　　故事到此結束，姑且不說(shuō)，他們是不是真的跳下去，簡(jiǎn)單的測試卻折射出兩種文化體制下一種人文最本能的反映。在外企，絕對服從是第一，其次創(chuàng )新;在國內，同樣的要求卻在執行過(guò)程中出現了偏差，老板在考慮員工怎么想的，員工在考慮老板想的對不對，其實(shí)，在企業(yè)管理的角度，既然崗位設置已經(jīng)完畢，剩下的就是各司其職、各負其責。譚老師認為，執行力要的就是按時(shí)、保質(zhì)、保量三個(gè)達標——

　　按時(shí)，是工作成果在時(shí)限上的要求。保質(zhì)，是工作成果在品質(zhì)上的要求。成果至少不低于標準值，不允許假冒偽劣、以次充好;保量，是工作成果在數量上的要求。至少要達到規定的數量，不允許偷工減料、缺斤短兩。提高執行力的關(guān)鍵在于每一名員工真正明確和履行各自的崗位職責，在其位、謀其政，心往一處想，勁往一處使，形成執行合力。

　　1、提高執行力，各級領(lǐng)導要起到“領(lǐng)路人”的作用。

　　“領(lǐng)導”的職責無(wú)非兩條，一個(gè)是“領(lǐng)”，一個(gè)是“導”。所謂“領(lǐng)”，就是要率先垂范，以身作則，不搞特權，充分發(fā)揮領(lǐng)導的模范和帶頭作用。所謂“導”，就是要在“領(lǐng)”的基礎上，把握方向和大局，及時(shí)解決遇到的各種矛盾和問(wèn)題，糾正出現的偏差和錯誤，積極引導廣大員工朝著(zhù)正確的方向前進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

　　2、提高執行力，各級中層干部要切實(shí)發(fā)揮“橋梁”作用。

　　中層干部的主要職責就是承上啟下、上傳下達，既要對上級負責，又要對下級負責;既要吃透上級精神，把領(lǐng)導的意圖完完整整地向職工傳達，又要結合實(shí)際，把落實(shí)過(guò)程中出現的問(wèn)題及時(shí)全面地向領(lǐng)導匯報。好的主管人才要能獨立思考及獨立行動(dòng)，只要最少的指示，就能去執行工作。一位主管的主要責任是，指導他手下員工的活動(dòng)——他們的工作。指導就是指示領(lǐng)導，因此好的主管人才，一定要像領(lǐng)導者一樣能統御及思考。

　　3、提高執行力，普通員工要充分發(fā)揚“蜜蜂”精神。

　　普通員工的本職就是落實(shí)，就是執行。要進(jìn)一步樹(shù)立大局意識、責任意識和學(xué)習意識，加強理論知識和業(yè)務(wù)技能學(xué)習，全面提高自身素質(zhì)，充分發(fā)揚“蜜蜂”那種兢兢業(yè)業(yè)、任勞任怨的精神，扎實(shí)高效地干好自己的本職工作，不折不扣地落實(shí)上級精神。

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