內容摘要：績(jì)效考核簡(jiǎn)稱(chēng)為考績(jì)，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理解績(jì)效的含義。員工績(jì)效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實(shí)施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀(guān)念，認識到業(yè)績(jì)不是考出來(lái)的，而是通過(guò)一個(gè)科學(xué)的體系管理出來(lái)的。

    總體看來(lái)，績(jì)效考核是指企業(yè)組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評價(jià)和反饋的過(guò)程�？�(jì)效考核是企業(yè)內部管理活動(dòng)，是企業(yè)在執行經(jīng)營(yíng)戰略、進(jìn)行人力資源管理過(guò)程中，根據職務(wù)要求，對員工的實(shí)際貢獻進(jìn)行評價(jià)的活動(dòng)，強調每個(gè)人、每個(gè)崗位的特殊性。從執行結果來(lái)看，它包含對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等功能。

 

    關(guān)鍵詞：績(jì)效考核，企業(yè)員工，人力資源，科學(xué)體系

 

    為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績(jì)效的有效途徑，組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。企業(yè)要想實(shí)現員工個(gè)人績(jì)效與企業(yè)整體績(jì)效的協(xié)調一致，必須建立一個(gè)有效的評價(jià)績(jì)效和界定績(jì)效的績(jì)效管理體系，即“績(jì)效管理”。

    企業(yè)員工績(jì)效績(jì)效管理是對績(jì)效實(shí)現過(guò)程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰略基礎之上的一種管理活動(dòng)�？�(jì)效管理是通過(guò)對企業(yè)戰略的建立，目標分解，業(yè)績(jì)評價(jià)，并將績(jì)效成績(jì)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵員工業(yè)績(jì)持續改進(jìn)并最終實(shí)現組織戰略及目標的一種管理活動(dòng)。

績(jì)效考核是企業(yè)人事決策的重要依據。如何提高企業(yè)中人力資源的素質(zhì)，有效的績(jì)效管理是關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)在人力資源開(kāi)發(fā)與管理中任何環(huán)節的正常運轉都與績(jì)效管理有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。

   一、績(jì)效考核的涵義

  績(jì)效考核簡(jiǎn)稱(chēng)為考績(jì)，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理解績(jì)效的含義。從工作結果的角度來(lái)看，績(jì)效是在特定的時(shí)間內，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄；從行為角度來(lái)定義，坎貝爾認為績(jì)效是人們所做的同組織目標相關(guān)的、可觀(guān)測的事情；博曼和穆特威德魯認為績(jì)效是具有可評價(jià)要素的工作行為。

員工績(jì)效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實(shí)施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀(guān)念，認識到業(yè)績(jì)不是考出來(lái)的，而是通過(guò)一個(gè)科學(xué)的體系管理出來(lái)的。

    二、一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的績(jì)效管理應該具備的特點(diǎn)

    1、明確一致且令人鼓舞的戰略

    正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進(jìn)，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標，能最大限度地調動(dòng)和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

    2、進(jìn)取性強又可衡量的目標

    大多數企業(yè)都會(huì )制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經(jīng)過(guò)努力才能達到的挑戰性目標。目標制訂得太高和太低都沒(méi)什么意義：目標太高會(huì )讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會(huì )讓人輕松懈怠無(wú)所追求。

    3、與目標相協(xié)調一致的組織結構

    為有效達成組織的目標，需要建立一個(gè)與目標相協(xié)調一致的組織結構。不同的戰略需要不同的組織結構。對同一個(gè)戰略來(lái)講，不同的組織結構對該戰略的滿(mǎn)足度是不同的，對戰略目標實(shí)現過(guò)程的影響也不同。比如，職能式的組織結構就很難滿(mǎn)足多元化和國際化發(fā)展的戰略目標，而矩陣式的組織結構就比較容易配合該戰略目標的實(shí)現。因此當企業(yè)的戰略目標確定后，應建立一個(gè)與戰略和目標協(xié)調一致的組織結構。

    4、透明而有效的績(jì)效溝通和績(jì)效評價(jià)

    基于績(jì)效溝通基礎之上的績(jì)效評價(jià)是績(jì)效管理的核心環(huán)節，是通過(guò)崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標準和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績(jì)，并將績(jì)效成績(jì)反饋給員工的一種工作制度。

績(jì)效溝通是績(jì)效管理的重要環(huán)節，績(jì)效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關(guān)系；分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點(diǎn)，幫助被考核者善用強項與弱點(diǎn)；明晰被考核者發(fā)展及訓練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者現階段的工作表現，為被考核者訂立下階段的目標，作為日后工作表現的標準。

    5、迅速而廣泛的績(jì)效成績(jì)應用

    目前，大多數企業(yè)進(jìn)行企業(yè)管理的主要目的是為了績(jì)效薪酬的分配。而實(shí)際上，對績(jì)效成績(jì)應用包括以下六個(gè)方面：工資調整、績(jì)效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業(yè)發(fā)展。

    三、績(jì)效考核制度管理操作過(guò)程中的誤區

    1、績(jì)效指標設置不科學(xué)。在實(shí)踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績(jì)效指標通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等一系列因素。包括了安全指標、質(zhì)量指標、生產(chǎn)指標、設備指標、政工指標等等，不同專(zhuān)業(yè)的管理線(xiàn)獨立管理著(zhù)一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績(jì)效計劃相結合等方面卻考慮不周；而且作為績(jì)效管理，應該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，針對不同的員工建立個(gè)性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿(mǎn)意度，影響對員工行為的引導作用。

    2、績(jì)效管理與戰略目標脫節�，F實(shí)中不少企業(yè)在每年年底進(jìn)行考核的時(shí)候，各部門(mén)的績(jì)效目標都完成的非常好，而公司整體的績(jì)效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績(jì)效目標的分解存在問(wèn)題，即各部門(mén)的績(jì)效目標不是從企業(yè)的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績(jì)效管理與戰略實(shí)施發(fā)生了脫節現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標�？�(jì)效管理作為企業(yè)戰略實(shí)施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰略目標的實(shí)現承擔責任是關(guān)鍵。

    3、績(jì)效考核的主觀(guān)性。健全的人事考評制度就是旨在通過(guò)對員工過(guò)去一段時(shí)間內工作的評價(jià)，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據。但在實(shí)踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來(lái)自考核的主觀(guān)性與片面性，其結果勢必影響考績(jì)的可信度與效度。

    四、績(jì)效考核的作用

    在績(jì)效考核過(guò)程中主要的參考點(diǎn)是未來(lái)。我們不是為了解釋過(guò)去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規劃某項工作或某個(gè)職工未來(lái)的新可能性，這就是對職工及工作的開(kāi)發(fā)。彼得·杜拉克說(shuō)過(guò)：“組織的目的是通過(guò)工人力量的結合取得協(xié)同效應，并避開(kāi)他們的不足。”這也正是有效的績(jì)效管理的目的。也可以說(shuō)考核目標的實(shí)現最終表現在組織整體效益的提高。

    1、績(jì)效考核是決定人員調配的基礎

    通過(guò)績(jì)效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現一些人的素質(zhì)和能力已超過(guò)現職的要求，則可晉升其職位；發(fā)現另一些人的素質(zhì)和能力達不到現職的要求，則應降職；發(fā)現還有一些人用非所長(cháng)，或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進(jìn)行橫向調配。

    2、績(jì)效考核是人員任用的前提

    績(jì)效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過(guò)考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評價(jià)，并在此基礎上對人員的能力和專(zhuān)長(cháng)進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。

    3、績(jì)效考核是進(jìn)行人員培訓的依據

    人員培訓應有針對性，針對人員的短處進(jìn)行補充學(xué)習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類(lèi)人員的素質(zhì)和能力，通過(guò)考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問(wèn)題，進(jìn)行培訓需求分析。同時(shí)考核也是判斷培訓效果的主要手段。

    4、績(jì)效考核是確定勞動(dòng)報酬的依據

    企業(yè)內部的薪酬管理必須符合勞動(dòng)付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質(zhì)量是實(shí)行按勞分配的前提。只有密切工作績(jì)效與組織獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。

    5、績(jì)效考核是激勵員工的手段

    根據績(jì)效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績(jì)付酬并將績(jì)效視為調職、晉升、降職或解雇的依據，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀(guān)標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過(guò)去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結果平衡，他就會(huì )感到公平�？�(jì)效考核為員工事先設立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設置科學(xué)合理時(shí)，能使員工產(chǎn)生滿(mǎn)足感和成就感�？�(jì)效考核還有助于在企業(yè)內部營(yíng)造“比、學(xué)、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績(jì)效，從而提高企業(yè)的競爭力。

    6、績(jì)效考核是促進(jìn)員工成長(cháng)的工具

    工作績(jì)效考核好比一面客觀(guān)的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結果反饋給員工，讓員工發(fā)現自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過(guò)自身的努力逐步改進(jìn)。

績(jì)效考核的應用范圍很廣。將績(jì)效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開(kāi)發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創(chuàng )造更佳的業(yè)績(jì)，加強員工的針對性培訓，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設計提供建議。

    五、如何有效實(shí)施企業(yè)員工績(jì)效考核

    1、發(fā)揮考績(jì)對整個(gè)管理系統的信息反饋作用，開(kāi)展有效的工作分析

即明確崗位職責及崗位員工對素質(zhì)要求，確定哪些是完成工作必須的績(jì)效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對企業(yè)內部的各個(gè)工作團隊及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責規范之間的擬合程度，并以此作為績(jì)效的衡量標準與考核依據�？己说娜�過(guò)程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱(chēng)的問(wèn)題。

    2、建立績(jì)效考核體系

    績(jì)效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實(shí)施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀(guān)念，認識到業(yè)績(jì)是通過(guò)科學(xué)的體系管理出來(lái)的；其次，要明確績(jì)效管理的目標；然后就要貫徹執行；最后總結考核。

    3、設計考核指標體系，選擇合適的績(jì)效評價(jià)工具

    結合企業(yè)的個(gè)體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過(guò)多，計算就會(huì )變得繁瑣，一些重要的指標會(huì )被淹沒(méi)而難于顯示其重要影響。每一種評價(jià)工具都有其優(yōu)點(diǎn)和不足，雖然績(jì)效考核理論推崇與特定的工作行為聯(lián)系在一起是績(jì)效考核工具，但企業(yè)更愿意接受較為簡(jiǎn)單的工作績(jì)效考核方法。

    4、完善工作績(jì)效標準，使用明確的績(jì)效要素

    完善企業(yè)的工作績(jì)效評價(jià)系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來(lái)，建立客觀(guān)而明確的管理標準，定量考核，用數據說(shuō)話(huà)，以理服人。最好用一些描述性的語(yǔ)言對績(jì)效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作績(jì)效的大多數方面明顯超出職位的要求，工作績(jì)效一貫是高質(zhì)量的；“好”——稱(chēng)職的可信賴(lài)的工作績(jì)效水平，達到了工作績(jì)效標準的要求。這樣就會(huì )使考核者容易對評價(jià)結果進(jìn)行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無(wú)私”等抽象的要素名稱(chēng)，除非它們能夠用可觀(guān)察的行為來(lái)證實(shí)。

    5、減少考核者的主觀(guān)性，注重績(jì)效考核反饋

    選用較為客觀(guān)的考核者來(lái)進(jìn)行工作績(jì)效考核，是使評價(jià)客觀(guān)化的一個(gè)重要組成部分；訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時(shí)如何使用績(jì)效考核標準；盡量使用一個(gè)以上的考核者各自獨立完成對同一個(gè)對象的績(jì)效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時(shí)將考核結論酌情告知員工；在適當的時(shí)候，對工作績(jì)效較差的員工提供正確的指導。

    6、建立申訴等審查制度

    建立正式的申訴渠道和上級人事部門(mén)對績(jì)效考核結果審查的制定，對員工、對企業(yè)負責。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應整理有關(guān)的工作績(jì)效考核書(shū)面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋?zhuān)�并妥善處理相關(guān)事宜。

    績(jì)效管理的最終目標是充分開(kāi)發(fā)和利用每個(gè)員工的資源來(lái)提高組織績(jì)效，即通過(guò)提高員工的績(jì)效達到改善組織績(jì)效的目的。  

    績(jì)效計劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內應該完成什么工作和達到企么樣的績(jì)效過(guò)程。作為員工績(jì)效計劃階段管理者和員工應該經(jīng)過(guò)充分地溝通，明確為了實(shí)現組織的經(jīng)營(yíng)計劃與管理目標，員工在考核期內應該做什么事情以及應該將事情做到什么程度，也就是明確員工的績(jì)效目標，約定員工成功的標準。

    在制定績(jì)效標準的時(shí)候，一定要注意與員工的溝通。傳統的自上而下傳達任務(wù)的方式，更多地體現出對員工的控制作用。而在績(jì)效管理循環(huán)中，績(jì)效目標一定要由管理者和員工經(jīng)過(guò)充分溝通，雙方共同確定和完成。

    績(jì)效管理是一項長(cháng)期、復雜的工作，對作為評估基礎的數據收集工作要求很高。將績(jì)效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開(kāi)發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創(chuàng )造更佳的業(yè)績(jì)，加強員工的針對性培訓，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設計提供建議。

    總體看來(lái)，績(jì)效考核是指企業(yè)組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評價(jià)和反饋的過(guò)程�？�(jì)效考核是企業(yè)內部管理活動(dòng)，是企業(yè)在執行經(jīng)營(yíng)戰略、進(jìn)行人力資源管理過(guò)程中，根據職務(wù)要求，對員工的實(shí)際貢獻進(jìn)行評價(jià)的活動(dòng)，強調每個(gè)人、每個(gè)崗位的特殊性。從執行結果來(lái)看，它包含對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等功能。

    總之，要真正把績(jì)效考核落到實(shí)處，企業(yè)在體系設計與組織實(shí)施的過(guò)程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時(shí)又要敢于邁開(kāi)步伐，在實(shí)施績(jì)效考核的過(guò)程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個(gè)具有現代意識觀(guān)念、行為模式以及能力結構的成長(cháng)型企業(yè)。

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