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通過(guò)建設目標班組提高員工積極性
一、建設班組目標的原因
一個(gè)明確的，行之有效的目標，是所有發(fā)展的開(kāi)始點(diǎn)，更是實(shí)現成功的奠基石。“一個(gè)確定的目標是有所成就的起點(diǎn)。”這句名言出自拿破侖-希爾�？梢钥闯�，目標對于我們企業(yè)或個(gè)人的發(fā)展起著(zhù)導航燈的作用。那么，為什么要進(jìn)行目標管理呢?
第一，通過(guò)制定目標，可以讓人明確方向，避免因走彎路而浪費時(shí)間。第二，目標就像一個(gè)篩子，它可以篩選出哪些是要做的事情，過(guò)濾掉無(wú)關(guān)的事惰，以提高工作效率。因此目的明確會(huì )使工作更加井然有序。第三，通過(guò)不斷的目標實(shí)現，能給予人成就感，進(jìn)而喚起員工巨大的潛能，追求更高的目標。所以目標管理是以目標激勵員工，而不是以控制為目的控制員工。應當注意，目標和目標管理是不同的。“目標”是一種期望或設計達到的結果;“目標管理”是通過(guò)設定不同方面和層級目標的方法;引導執行者追求，能給予執行者成就感，激發(fā)執行者潛能，快速有效實(shí)現最終目標的管理方法，它是一個(gè)實(shí)現目標的過(guò)程。兩者的區分會(huì )在下面的文章中講解到。
目標，就是我們生活和工作上要前進(jìn)的方向和最終要達到的目的。它是體現人的需求的平臺，清晰的反映出我們內心真實(shí)的想法及欲望。例如，在工作上，要努力做好每件事情，勤于主動(dòng)思考問(wèn)題，力爭對氨綸絲產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng )新。目標就是研發(fā)新的產(chǎn)品，那么我們就會(huì )有了工作的重點(diǎn)方向。在工作中，不斷的用心關(guān)注每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節及工藝問(wèn)題，時(shí)常對產(chǎn)品進(jìn)行定位實(shí)驗和研究。上述只是個(gè)小例子，來(lái)說(shuō)明目標對于我們的重要性。目標能給我們帶來(lái)的好處有四大點(diǎn)。
第一.提高士氣。企業(yè)有了戰略目標的引導，能逐步使團隊的凝聚力增強。華峰的發(fā)展離不開(kāi)有效的戰略目標，更離不開(kāi)企業(yè)所有員工的默默的付出。戰略目標，經(jīng)各部門(mén)分解后，最后所到達的就是基層班組。班組長(cháng)將年度工作定位在實(shí)現上級目標上，再制定相應的，適合班組實(shí)際情況的發(fā)展目標。我認為，一個(gè)班組內，員工之間是在一個(gè)和諧，輕松的氛圍中相互溝通和了解的。所以，一旦班組發(fā)展目標實(shí)施起來(lái)，員工之間就會(huì )相互的監督，共同努力，這就為目標的實(shí)現提供了強有力的推動(dòng)力。只有目標符合所有班組成員的利益所需時(shí)，才能凝心聚力，將目標執行到底。
第二.發(fā)展自身能力。能力是逼出來(lái)的，也是利益欲望激發(fā)出來(lái)的。例如，在紡絲車(chē)間里，A員工因自身操作技能不達標而缺乏正確操作的能力。倘若，班組建立個(gè)人工作技能達標的目標，那么A員工就會(huì )在其它班組成員的監督下自覺(jué)的去學(xué)習標準的技能操作方法，提升自身的個(gè)人技能，達到班組所設定的目標。目標，能發(fā)展個(gè)人能力，更能夠挖掘個(gè)人潛能。
第三.聚焦資源。企業(yè)中，往往各個(gè)部門(mén)的工作目標也企業(yè)年度發(fā)展目標不一致，處于各自管理自己的狀態(tài)。這樣的部門(mén)無(wú)論把績(jì)效做的再好也是徒勞無(wú)功的。因為部門(mén)的職責是將企業(yè)的目標與部門(mén)工作重點(diǎn)結合起來(lái)，為目標的實(shí)現而努力奮斗。所以，企業(yè)各部門(mén)有了企業(yè)目標的引導，就會(huì )建立部門(mén)任務(wù)和發(fā)展目標，把工作的重點(diǎn)聚焦在有效的資源上，從而更好的為工作服務(wù)，為企業(yè)目標服務(wù)。
第四.實(shí)現績(jì)效。09年，企業(yè)開(kāi)始實(shí)行薪酬制度改革，以績(jì)效看生產(chǎn)成果。在企業(yè)工廠(chǎng)內部，分別對部門(mén)職責進(jìn)行清晰化的區分。在堅持企業(yè)戰略目標的大方向下，各部門(mén)的年度目標實(shí)現為小單位，共同努力，為實(shí)現績(jì)效和企業(yè)目標做好檢測與管理。例如，紡絲部門(mén)年度生產(chǎn)的氨綸絲一等品率目標是98.5%。那么，這個(gè)部門(mén)目標分解到各個(gè)班組中，各個(gè)員工上。而部門(mén)的目標是否能順利實(shí)現直接影響部門(mén)績(jì)效，部門(mén)績(jì)效與員工的獎金直接掛鉤。所以說(shuō)企業(yè)目標的存在，作為一種激發(fā)員工工作的動(dòng)力，促使員工為績(jì)效而不斷的努力工作。
目標，能夠帶給企業(yè)員工許多的好處，能發(fā)展員工的能力，擴大企業(yè)規模和增強整體競爭實(shí)力，實(shí)現雙贏(yíng)。那么，什么樣的目標才是行之有效的呢?我認為，只有對目標進(jìn)行有效的管理，才有可能實(shí)現目標。即目標管理。目標管理是組織高層管理者根據組織所面臨的內外部形勢需要，制定出在一定時(shí)期內組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要達到的總目標，然后由組織內各部門(mén)和員工根據總目標確定各自的分目標，并在獲得適當的資源配置和授權的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實(shí)現，并把目標完成情況作為考核的依據的管理模式。目標管理的特點(diǎn)是：參與導向，系統導向，控制導向，授權導向，結果導向。其特點(diǎn)充分注解了目標管理的科學(xué)性及合理性。任何有效目標都要遵循SMART原則，首先，目標管理必須明確、具體。專(zhuān)家們把這個(gè)叫做SMART原則，即目標的“具體性”(Specific)“可度量性”(Measurable)“可實(shí)現性”(Attainable)“現實(shí)性”(Realistic)和“時(shí)限性”(Time)。應該說(shuō)越到基層，各種任務(wù)越具體，在現場(chǎng)管理中，一定要注意對這一原則的運用�？梢赃@樣講，沒(méi)有SMART也就失去目標管理的內涵。為什么這樣說(shuō)呢?困為目標管理法的最大特點(diǎn)就是對各種指標進(jìn)行量化處理，要求各種指標具有完全的可操作性和可評估性。我們有時(shí)會(huì )在工作現場(chǎng)看到懸掛著(zhù)這樣一些大幅標語(yǔ)：“安全重于泰山!”“一定把質(zhì)量搞上去!”但是你一問(wèn)員工：安全的具體標準有哪些?回答是：就是別出事唄!那質(zhì)量的標準呢?就是少出次品唄!這不行，標準一定要具體，或者說(shuō)，我們的目標能量化的就必須量化，即使是難以量化的，也要把結果描述出來(lái)。
其次，目標的設定應該既具有先進(jìn)性、挑戰性，同時(shí)又要具有可行性。沒(méi)有先進(jìn)性和挑戰性就失去了激勵作用，等于沒(méi)有目標;但是又不能把目標定得沒(méi)邊，無(wú)法實(shí)現，還要考慮到可行不可行。我們把這個(gè)原則叫做“讓小孩跳起來(lái)夠桃”，太高或太低都不合適，應該讓大家經(jīng)過(guò)努力一躍能夠實(shí)現。因此我們既要強調隊伍能打硬仗，但又不能蠻干，強迫部下做根本做不到的事!因為這樣會(huì )使部下產(chǎn)生嚴重的挫折感。注意：嚴格意義上的目標管理，其目標不是上級強加的，而是由員工與所屬領(lǐng)導共同制定的，目標的達成是員工自我管理的結果。目標管理的核心是讓員工自己管理自己，發(fā)揮員工的積極性。
二、目前班組目標管理的情況
第一.作為班組長(cháng)，是否意識到班組發(fā)展的重要性。
一個(gè)企業(yè)發(fā)展潛力和空間掌握在高層領(lǐng)導高瞻遠矚的決策中，而企業(yè)班組的發(fā)展則是挖掘發(fā)展潛力的先鋒隊。因此，班組的發(fā)展直接影響到企業(yè)整體實(shí)力。那么班組長(cháng)是否意識到發(fā)展班組就是人為因素。據我調查分析得出的結論，企業(yè)將近96%的班組長(cháng)是能夠清楚的知道發(fā)展班組的重要性。在上級的領(lǐng)導帶領(lǐng)下，班組內所有的成員共同努力工作，遵守企業(yè)規章制度，堅持四大創(chuàng )新機制，使班組內部形成人人爭先進(jìn)的工作氛圍，尤其在工廠(chǎng)內部爭創(chuàng )“優(yōu)秀班組”稱(chēng)號。目前，工廠(chǎng)內部各個(gè)部門(mén)逐漸形成一種內在的奮斗景象。許多員工利用這次企業(yè)停產(chǎn)檢修的機會(huì )，自己主動(dòng)去其他部門(mén)學(xué)習各種設備操作知識。
我認為，思想決定行動(dòng)。有了班組發(fā)展意識，那么必然會(huì )有其行動(dòng)的方針。
第二.是否根據上級目標建立合適自己的班組發(fā)展目標。
有目標，并不代表會(huì )成功。第一，在企業(yè)中，班組長(cháng)根據企業(yè)年度發(fā)展目標及上級目標來(lái)進(jìn)行分解相關(guān)工作任務(wù)，來(lái)確定班組的生產(chǎn)目標，任何事情必須有一個(gè)明確的方向指引，才不會(huì )在日后的工作中適應自己的工作重心及個(gè)人價(jià)值意識。第二，充分了解自身班級組的情況。對員工各方面的技能有十分深刻的了解，并且能夠有較好的溝通能力，與員工能夠和諧相處，在必要的時(shí)候，要一呼全應的局面。第三，與員工共商目標，班組目標的執行人是員工，那么班組發(fā)展目標必須充分得到員工的支持。制定出合適班組成員各項欲望所需的目標，但其方向要與企業(yè)戰略方向是一致的。通過(guò)調查顯示，100%的班組長(cháng)主動(dòng)的根據企業(yè)年度目標及上級的目標建立相關(guān)適合班組發(fā)展目標。這說(shuō)明我們企業(yè)的班組長(cháng)都有自身發(fā)展要求，并為此不斷的努力。
第三.目標是否經(jīng)班組成員一致通過(guò)才生效，班組長(cháng)以身作則，帶好領(lǐng)袖作用。
一個(gè)行之有效的目標，必須經(jīng)執行人員一致通過(guò)才生效，因為共同的努力，其結果是輝煌的。倘若有部分員工對目標有所不認可，那么目標的實(shí)現就會(huì )有重大的隱患。因為不認可所帶來(lái)的危害是影響到全局的，班組內部人員較少，可能某個(gè)班組員工就會(huì )破壞整個(gè)班組發(fā)展目標，就會(huì )要求班組長(cháng)做好充分溝通工作，在企業(yè)中有這樣的現象，有些班組對于目標的建立都是口頭的承諾，沒(méi)有做好計劃，也沒(méi)有標準可循，這就導致其續放達不到預定標準。我認為，在班組里，班組長(cháng)要召開(kāi)一年一度的計劃合同會(huì )。對于班組所制定的目標，要適應全體成員的發(fā)展傾向，并滿(mǎn)足成員有關(guān)的欲望。例如，利益欲望，升職的欲望，當所有的成員贊同班組目標之后，班組長(cháng)要首先作出表率作用，其表現在制定目標責任到合同上，一份目標責任制合同將代表其班組是否能夠履行工作責任，實(shí)現目標，達到績(jì)效，獲得獎勵;達不到目標，績(jì)效成績(jì)降低，扣除相應獎勵，制定合同，并鼓勵大家共同為實(shí)現目標努力，班組長(cháng)在工作中必須以身作則，遵守企業(yè)規章制度，履行企業(yè)生產(chǎn)管理職責，帶好下屬員工，積極與員工溝通了解，共同為目標的實(shí)現而不懈努力。
第四.是否建立相關(guān)檢驗目標進(jìn)程的制度，即使跟蹤與改善目標的發(fā)展動(dòng)向。
目標管理中的PDCA循環(huán)，最重要的就是，目標跟蹤與改進(jìn)。但是，企業(yè)中最缺乏的就是對目標的跟蹤與改善，經(jīng)調查，僅有45%的班組長(cháng)會(huì )對班組目標進(jìn)行 跟蹤與改善，并為此不斷的努力而實(shí)現目標。例如，08年的全球金融危機給企業(yè)帶來(lái)了嚴重影響，這也就影響到各部門(mén)及班組目標的實(shí)現，紡一甲班，今年的目標是爭創(chuàng )優(yōu)秀班組，計劃每月?tīng)巹?chuàng )月度之星，并積極參加企業(yè)舉行的各種活動(dòng)，但是，因金融危機的影響，紡生部門(mén)部分系列停產(chǎn)，有關(guān)員工也走了，這就是影響到了班組的內部成員對目標實(shí)現的信心。因此，這屬于突發(fā)情況，所有目標也要跟蹤改善，既然有了危機，就必須調整目標內容，對于已實(shí)施的部分目標要予以肯定，再對危機進(jìn)行分析，再作出決定。優(yōu)秀班組的目標也得根據企業(yè)的實(shí)際情況作出相應的調整。在金融危機期間，企業(yè)加大節能減排力度，節省企業(yè)生產(chǎn)成本，加大對產(chǎn)品質(zhì)量管理力度，同時(shí)對產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行新的指導，力求產(chǎn)品質(zhì)量與規格的創(chuàng )新，認求更好的發(fā)展。這是企業(yè)的發(fā)展目標，那么我們班組必須根據企業(yè)發(fā)展方向及時(shí)改變班組發(fā)展的方向，加強班組成員的節能減排的意識。在工作過(guò)程中，時(shí)刻要求班組員工提高產(chǎn)品質(zhì)量，對于每一個(gè)氨綸絲餅都符合一級標準，在金融危機期間，班組長(cháng)要根據企業(yè)現狀，積極鼓勵員工樹(shù)立信心，積極參與節能與產(chǎn)品質(zhì)量管中，共同抵抗金融危機，目標管理中的改善，乃是成功的最后一道障礙。
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