跟我一起解讀財務(wù)風(fēng)險

財務(wù)風(fēng)險存在于任何之中，這不僅是更是事實(shí)。近至巨人團體、沈陽(yáng)飛龍和愛(ài)多，遠及安然和世通公司，無(wú)不終極都由于財務(wù)風(fēng)險而導致破產(chǎn)或破產(chǎn)保護。實(shí)際上，像美國這樣發(fā)達國家的企業(yè)均勻壽命也不過(guò)7年左右，一個(gè)企業(yè)要想真正實(shí)現可持續長(cháng)期，假如不能有效地防范財務(wù)風(fēng)險是不可想象的。但盡管如此，我們卻不能由于會(huì )面臨財務(wù)風(fēng)險而止步不前�！　』�于風(fēng)險與收益對稱(chēng)的原理，不能僅僅以為風(fēng)險與損失有關(guān)，人們面對和敢于冒風(fēng)險是由于風(fēng)險意味著(zhù)潛伏的收益，由此出發(fā)，風(fēng)險更與收益有關(guān)，這表明了對風(fēng)險的積極熟悉，顯然與風(fēng)險的消極后果的經(jīng)驗體會(huì )完全不同；企業(yè)的根本目的是要實(shí)現收益最大化，而要做到這一點(diǎn)就不能不面對風(fēng)險和敢于冒風(fēng)險，從這個(gè)意義出發(fā)，企業(yè)實(shí)現收益最大化的過(guò)程就是面對風(fēng)險和冒風(fēng)險的過(guò)程，或者說(shuō)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和治理的根本目標是實(shí)現收益最大化，相應經(jīng)營(yíng)和治理的核心就是風(fēng)險治理，風(fēng)險治理貫串于企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理的全過(guò)程�！　�財務(wù)風(fēng)險的本質(zhì)尚須我們做積極的理解　　傳統的財務(wù)風(fēng)險觀(guān)以為，財務(wù)風(fēng)險表現為到期不能償還債務(wù)，以致企業(yè)陷于破產(chǎn)境地，顯然，這種對財務(wù)風(fēng)險的熟悉是從負面效應的角度出發(fā)的。假如從風(fēng)險的一般性質(zhì)出發(fā)，通常以為風(fēng)險是指不確定性，既然不確定就不能以為風(fēng)險只是負面效應�！　�學(xué)一般以為，人類(lèi)經(jīng)濟活動(dòng)的根本目標就是實(shí)現財富最大化，而2002年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的獲得者卡尼曼則將心引進(jìn)經(jīng)濟學(xué)中，提出了人類(lèi)經(jīng)濟活動(dòng)的根本目標就是要實(shí)現幸福最大化。無(wú)論這兩種目標存在何種差異，不可否認實(shí)現這兩種目標都將面臨風(fēng)險�！　�2002年上市公司京東方?jīng)Q定累計投資十億美金，以改造和提升其顯示器及器件產(chǎn)業(yè)。它所面臨的是假如不進(jìn)行這一投資，就無(wú)法在日益競爭激烈的顯示器及器件產(chǎn)業(yè)取得足夠的競爭力，以致被淘汰出局。進(jìn)行這一投資決策時(shí)，整個(gè)顯示器及器件行業(yè)的景氣程度較低，若這種趨勢持續下往，投資必將失敗，不僅會(huì )使企業(yè)破產(chǎn)，而且要搭進(jìn)新投進(jìn)的十億美金；但是假如未來(lái)顯示器及器件行業(yè)的景氣程度趨好，不僅能夠收回這一投資，取得相應的回報率，而且會(huì )奠定公司在整個(gè)行業(yè)的壟斷性地位，從而使公司真正可持續發(fā)展。決策投資的根本目的無(wú)疑是要實(shí)現公司價(jià)值的最大化，但投資的結果卻存在上述兩種完全不同的可能性。正由于此，人們對風(fēng)險產(chǎn)生了兩種不同的理解：一是以為風(fēng)險就是損失的可能性，把風(fēng)險作為負面的效應來(lái)理解：二是以為風(fēng)險是收益的可能性，凡是沒(méi)有風(fēng)險的事情就可能不存在潛伏收益，特別是高收益。做任何事情都存在風(fēng)險的可能，要取得收益就必須冒風(fēng)險，這說(shuō)明了人們對待風(fēng)險的兩種極為不同的態(tài)度：前者是消極的，后者是積極的�！　〕�了在企業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)中對風(fēng)險有這樣的熟悉外，即使在人們的日常生活中也有類(lèi)似之處，我們可以以卡尼曼的學(xué)說(shuō)作為基礎進(jìn)行，他以為人們進(jìn)行經(jīng)濟活動(dòng)必須考慮幸福最大化。這一點(diǎn)在登山者的決策中十分明顯。世界各國有很多登山愛(ài)好者都往挑戰喜馬拉雅山，假如僅僅從經(jīng)濟價(jià)值的角度看，登山者要想達到頂峰，必須要付出很大的經(jīng)濟代價(jià)，而登頂后可能得不到收益或只能得到很少的經(jīng)濟收進(jìn)�？蔀槭裁催�有如此多的人熱衷于登山呢？恐怕只能由幸福最大化來(lái)解釋。登山者登山為了獲得幸福最大化，他們不僅要花費龐大的開(kāi)支而可能得不到收益，而且在登山過(guò)程中還可能付出生命的代價(jià)，這顯然是登山?jīng)Q策中所面臨的風(fēng)險的負面效應，假如登山者明知必然要付出生命代價(jià)而得不到經(jīng)濟的收進(jìn)或者達到頂峰的愉悅，就盡不會(huì )決定登山；題目恰恰在于一旦攀登到山頂，就會(huì )獲得一定的經(jīng)濟收益、榮譽(yù)和地位，更會(huì )獲得一種“會(huì )當凌盡頂，一覽眾山小”的心理感受，這顯然是登山?jīng)Q策的正面效應。正是這種正面效應的誘導，才使成千上萬(wàn)人攀登喜馬拉雅山�！　∝攧�(wù)風(fēng)險的本質(zhì)長(cháng)期以來(lái)也是從負面的角度進(jìn)行定義，這顯然與現金流量有關(guān)，當現金流進(jìn)不敷現金流出時(shí)，到期不能償債就會(huì )發(fā)生。但是從另一個(gè)角度看，假如企業(yè)只是考慮負面效應，就不會(huì )借債，而企業(yè)假如不借債，又何以能獲得投資機會(huì )，從而在未來(lái)取得較多的現金流進(jìn)，為企業(yè)帶來(lái)收益，所以我們的結論就是任何企業(yè)為了實(shí)現未來(lái)現金流量的最大化，就不得不舉債經(jīng)營(yíng)，而舉債經(jīng)營(yíng)不僅會(huì )增加發(fā)生償債的風(fēng)險，也可能獲得收益。兩相比較，我們只能選擇后者。當然，盡管風(fēng)險可以被熟悉為收益的可能性，但這并不意味著(zhù)收益是必然的，這就決定了人們在面對風(fēng)險，獲取收益的過(guò)程中，必須將風(fēng)險的負面效應降低到最小。也就是人們在決定做某件事情時(shí)必須敢于冒險，以便得到獲取收益的可能性；一旦決定了做某件事情后就必須控制風(fēng)險的負面效應，使獲得收益的可能性變?yōu)楝F實(shí)�！�　冒險并不一定取得收益或幸福　　風(fēng)險的負面效應必須得到謹慎而有效的控制　　風(fēng)險意味著(zhù)收益或幸福，而唯其冒險才有取得收益和幸福的可能，從這個(gè)意義上講，誰(shuí)都愿意冒險。但是，冒險并不一定取得收益或幸福，正是這種不確定性，一方面決定了人們在面對風(fēng)險時(shí)，可能縮手縮腳，缺乏主動(dòng)性；另一方面也要求人們謹慎對待風(fēng)險。所以在財務(wù)風(fēng)險的治理中，我們既要積極迎拂塵險，又要謹慎處理風(fēng)險。什么樣的機制才能達成這一效應？從人性心理和生理的角度看，人們?yōu)榱双@得收益和享有幸福，通常會(huì )有一種冒險的內在沖動(dòng)，假如這種沖動(dòng)不會(huì )受到風(fēng)險的負面效應的遏制，人們面對風(fēng)險就會(huì )變得漫不經(jīng)心和毫無(wú)警惕之心，這時(shí)主動(dòng)迎拂塵險就會(huì )轉化為更多的損失。所以進(jìn)行風(fēng)險治理必須形成一種機制，使人們謹慎和有效地控制風(fēng)險的負面效應。財務(wù)風(fēng)險的控制也是如此�！　�從上面的實(shí)例中，我們至少可以得到以下啟示：在京東方的實(shí)例中，假如投資人和決策人合二為一，假如投資決策失誤，決策人作為投資人，必然承擔全部投資損失。正是這種投資損失的自行承擔機制使得決策人在決策中必然謹慎和有效地控制風(fēng)險的負面效應。但是一旦投資人和決策人分離，而決策人對投資的損失不承擔責任，決策人就會(huì )對風(fēng)險的負面效應無(wú)所顧忌，這必然會(huì )增加投資失敗的機率，企業(yè)價(jià)值最大化或者根本不能實(shí)現，或者不能達到最大可能性邊沿。在登山者的實(shí)例中，登山者作為決策者本身就是在登山過(guò)程中可能喪失生命的風(fēng)險的承擔者，他必然會(huì )對登山風(fēng)險的負面效應進(jìn)行謹慎和有效的控制。以此為分析的基礎，建立財務(wù)風(fēng)險機制的核心就是讓決策人必須承擔財務(wù)風(fēng)險的負面效應所帶來(lái)的損失�；亟Y起來(lái)，要使風(fēng)險機制得以形成并發(fā)揮作用，必須使決策人承擔風(fēng)險的負面效應所帶來(lái)的損失；決策人承擔這種損失的直接程度越高，風(fēng)險機制的作用越大；決策人承擔這種損失的完全性程度越高，風(fēng)險機制的作用也越大。就財務(wù)風(fēng)險機制的作用而言，在財務(wù)決策者承擔損失的直接程度和完全程度上，基于企業(yè)的性質(zhì)和組織形式的不同還有差別�！　≈两�,我們尚未找到比用自己的錢(qián)自己經(jīng)營(yíng)、收進(jìn)全回自己、風(fēng)險自我承擔更好的財務(wù)風(fēng)險機制,事實(shí)上也不可能找到比此更好的機制。企業(yè)在尋求規模效益和能力效益的同時(shí),分級決策及內部委托代理關(guān)系,必然帶來(lái)制度效益或者約束效用的下降。盡管如此,仍然必須著(zhù)眼于使經(jīng)營(yíng)者以及享有財權的其他各財務(wù)決策主體的風(fēng)險約束效應逼近自己的錢(qián)自己經(jīng)營(yíng)時(shí)的狀態(tài)。對經(jīng)營(yíng)者而言,他對整個(gè)企業(yè)的現金流進(jìn)和流出享有決策權,因此他必須對整個(gè)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險所發(fā)生的負面效應承擔責任。這種責任至少表現在兩個(gè)層次:一是當企業(yè)得不到現金凈流量時(shí),經(jīng)營(yíng)者就不可能得到個(gè)人的現金報酬,這就要求經(jīng)營(yíng)者的年薪必須與現金凈利潤率掛鉤;二是當企業(yè)現金流進(jìn)不敷現金流出而導致企業(yè)虧損時(shí),經(jīng)營(yíng)者也應該承擔相應的賠償責任。就第一個(gè)層面而言,是很輕易建立這種機制的;對第二層面而言,至今尚未找到最好的辦法。上曾經(jīng)實(shí)踐過(guò),讓經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人財產(chǎn)作為風(fēng)險抵押(承包制時(shí)采用過(guò)),但結果并不成功。從理論上說(shuō),投資人承擔投資損失,經(jīng)營(yíng)者承擔經(jīng)營(yíng)責任,就不應該拿經(jīng)營(yíng)者個(gè)人的財產(chǎn)作為風(fēng)險抵押,否則經(jīng)營(yíng)者承擔投資損失和經(jīng)營(yíng)責任,但只享有經(jīng)營(yíng)權,權責顯然不對稱(chēng)。事實(shí)上,有效地建立財務(wù)風(fēng)險機制,一方面,應將經(jīng)營(yíng)者的收進(jìn)與企業(yè)的現金凈利潤率掛鉤,并實(shí)現將經(jīng)營(yíng)者現在的收進(jìn)轉化為未來(lái)不確定的收進(jìn),即建立經(jīng)營(yíng)者的工資風(fēng)險基金制度,通過(guò)這種制度促使經(jīng)營(yíng)者在決策中必然考慮風(fēng)險的負面效應;另一方面,應盡可能將經(jīng)營(yíng)者取得的收進(jìn)購買(mǎi)企業(yè)的股權,逼近自己的錢(qián)自己來(lái)經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)。所謂期權計劃或經(jīng)理層收購就體現了這一要求。對于企業(yè)的員工,包括財務(wù)部分的員工也必須對自身的財務(wù)決策失誤承擔責任,如因銷(xiāo)售環(huán)節的收賬政策的采用而導致應收賬款不能收回時(shí),相關(guān)決策人就必須承擔決策失誤責任。要實(shí)現企業(yè)的員工對自身的財務(wù)決策承擔責任的要求,必須將員工的收進(jìn)與相關(guān)財務(wù)決策的后果掛鉤。從世界各國的實(shí)踐來(lái)看,就是要對員工的行為建立硬的預算約束,這種約束要求建立崗位預算責任制,每個(gè)崗位只有在取得相應的收進(jìn)后才可以相應支出,每個(gè)崗位只有帶來(lái)一定的收益后每個(gè)員工才可以取得相應的工薪。用最通俗的話(huà)說(shuō),員工必須以收抵支,有盈余后方可取得收進(jìn)。同時(shí)在有條件的企業(yè)可以實(shí)行員工持股計劃。在上述經(jīng)營(yíng)者和員工承擔財務(wù)風(fēng)險的機制中,我們可以看到兩條基本的路徑:一是將他們的個(gè)人收進(jìn)與相關(guān)財務(wù)決策的后果直接掛鉤;二是將他們的收進(jìn)轉化為企業(yè)的股權,使他們承擔投資失敗的終極責任�！　￠L(cháng)期以來(lái)，國有企業(yè)的投資失誤比之于民營(yíng)企業(yè)要多，數額要大，除了經(jīng)營(yíng)者的決策能力因素外，更為實(shí)質(zhì)的原因是經(jīng)營(yíng)者對投資失誤造成的損失不直接或較少承擔責任。而在國有企業(yè)內部不少崗位的財務(wù)決策也有諸多失誤，根本的原因也在于對于不同崗位不能實(shí)施硬的財務(wù)預算約束。這兩個(gè)題目不能有效地按照上述路徑解決，財務(wù)風(fēng)險負面效應的約束機制就很難發(fā)揮作用�！　】傊�，各財務(wù)決策主體為了自身的利益會(huì )積極主動(dòng)地面對風(fēng)險所帶來(lái)的正面效應；而財務(wù)風(fēng)險的負面效應與決策者自身的利益聯(lián)系起來(lái)，各決策主體為了自身的利益會(huì )謹慎和有效地控制負面效應。結果，風(fēng)險的正面效應會(huì )不斷地擴大，負面效應會(huì )不斷地縮小。這正是風(fēng)險機制所要實(shí)現的根本目標�！�　財務(wù)決策首先必須發(fā)現風(fēng)險　　預算體系也就是風(fēng)險發(fā)現體系　　通過(guò)建立財務(wù)風(fēng)險機制，會(huì )迫使人們在決策中自覺(jué)地謹慎和有效地控制財務(wù)風(fēng)險的負面效應，但要使風(fēng)險的負面效應降至最小，不僅要人們自覺(jué)考慮風(fēng)險，更需要人們?yōu)榭紤]風(fēng)險、控制風(fēng)險提供有效的途徑。傳統上財務(wù)風(fēng)險的發(fā)現與控制更多的是從技術(shù)層面進(jìn)行的，實(shí)際上財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生密切聯(lián)系著(zhù)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程、各環(huán)節、全要素，只有對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程、各環(huán)節、全要素實(shí)行全面的風(fēng)險發(fā)現和控制，才能真正使風(fēng)險降至最小�！　∵M(jìn)行財務(wù)決策首先必須發(fā)現風(fēng)險,實(shí)際上,財務(wù)決策的過(guò)程即是尋找機遇,即發(fā)現風(fēng)險的正面效應的過(guò)程,也是控制風(fēng)險的負面效應的過(guò)程。從發(fā)現風(fēng)險的正面效應來(lái)看,實(shí)際上是企業(yè)創(chuàng )新的過(guò)程,通過(guò)創(chuàng )新尋找企業(yè)新的盈利增長(cháng)點(diǎn)。從某種意義上講,創(chuàng )新與風(fēng)險同在,風(fēng)險與收益同在。企業(yè)必須要在內部建立一個(gè)創(chuàng )新機制,使得人人都勇于創(chuàng )新,善于創(chuàng )新,也就是敢于面對風(fēng)險,善于處理風(fēng)險。在一個(gè)沒(méi)有創(chuàng )新的企業(yè)里,當然不會(huì )面臨新的風(fēng)險或者更正確地說(shuō)面臨新的機遇,但是,沒(méi)有創(chuàng )新本身就是最大的風(fēng)險。在香港的摩托羅拉一直在內部建立了一種創(chuàng )新機制,所有的員工都有創(chuàng )新的要求,假如員工不能根據其崗位進(jìn)行創(chuàng )新,有可能失往崗位;假如員工提出的創(chuàng )新建議有益于企業(yè)的,就可獲得相應的物質(zhì)獎勵和提升。正是這種機制促使員工堅持不懈地往尋找企業(yè)存在潛力的各個(gè)方面的因素,其結果一方面使得企業(yè)能夠盡快地發(fā)現企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的各種薄弱環(huán)節,消除企業(yè)潛伏風(fēng)險的負面效應;另一方面又使得企業(yè)能夠及時(shí)地尋找發(fā)展機遇,獲得企業(yè)潛伏風(fēng)險的正面效應。實(shí)際上,國內很多企業(yè)經(jīng)�？嘤跓o(wú)項目可決策,特別是很多上市公司當召募完資金后找不到投資項目,一個(gè)很重要原因就是企業(yè)發(fā)現風(fēng)險或者說(shuō)尋找機遇的能力較差。企業(yè)假如能發(fā)現過(guò)往決策的風(fēng)險的負面效應,就意味著(zhù)新決策的產(chǎn)生;企業(yè)假如能發(fā)現新的機遇或風(fēng)險的正面效應,也意味著(zhù)新決策的產(chǎn)生。這正是投資項目的天生基礎。假如沒(méi)有投資項目,當然沒(méi)有投資決策可言,相應也無(wú)融資必要可言,也就談不上財務(wù)決策,更無(wú)需考慮決策中的財務(wù)風(fēng)險。事實(shí)上,企業(yè)治理的過(guò)程就是風(fēng)險治理的過(guò)程,而風(fēng)險治理的出發(fā)點(diǎn)就是發(fā)現風(fēng)險。假如企業(yè)的每個(gè)環(huán)節,每個(gè)崗位都善于往捕捉風(fēng)險,治理才有了對象和必要,進(jìn)行財務(wù)治理也不例外�！　�從發(fā)現風(fēng)險的負面效應來(lái)看,就是盡可能地找出決策事件潛伏損失的可能性,這經(jīng)常發(fā)生在單個(gè)投資決策的場(chǎng)合。從財務(wù)風(fēng)險的角度看,就是未來(lái)現金流進(jìn)不抵現金流出,而導致投資損失。怎樣才能在投資決策中發(fā)現潛伏損失的可能性?關(guān)鍵就是要尋找投資項目現金流進(jìn)流出的各種因素,為此首先必須善于對影響投資項目的各種因素進(jìn)行細分,細分的程度越高發(fā)現損失的可能性越大;其次必須善于對各個(gè)因素的性質(zhì)作出判定,這種性質(zhì)是指對現金流進(jìn)流出的影響方向及其作用程度。要做到這點(diǎn)必須要有大量的信息,從某種意義上講,發(fā)現投資損失的可能性的過(guò)程就是收集分析有關(guān)信息的過(guò)程,只有充分的占有信息才可能發(fā)現投資風(fēng)險的負面效應。但是在企業(yè)投資決策的實(shí)踐中,情形恰恰相反,大多數投資的可行性論證方案都是為了報批而按照政府的規定模式進(jìn)行編制,方案籠統而數據支持基礎又不足。恰恰相反,在西方發(fā)達國家的企業(yè)中,對投資可行性方案各影響因素的細分始終堅持達到不可再分拆的程度,比如對各項用度支出一定會(huì )分拆到某一單項的支出項目上。同時(shí)對每一影響因素的變動(dòng)趨勢和變動(dòng)程度必須提供強有力的證據支持,與此相應企業(yè)建立了與各項因素相聯(lián)系的信息支持體系。所以改變我國企業(yè)投資決策頻頻失誤的現狀,必須在每個(gè)企業(yè)建立影響投資的因素分拆體系及其相關(guān)的信息體系。從這個(gè)意義出發(fā),可以以為投資決策的過(guò)程就是分拆影響投資因素并確定每項因素的影響方向及其程度的過(guò)程。為了使這一過(guò)程變得謹慎有效,在西方發(fā)達國家的企業(yè)中,會(huì )將投資可行性論證的時(shí)間延長(cháng),并將投資的支出前置,也就是在整個(gè)投資期和整個(gè)投資額中可行性論證的比重在不斷增加。從美國的藍德公司所進(jìn)行的宇航投資計劃方案論證中就能窺見(jiàn)一斑�！　∝攧�(wù)風(fēng)險的發(fā)現不能僅僅局限于事前發(fā)現,還必須進(jìn)行過(guò)程跟蹤。由于預期的局限性和環(huán)境的可變性,決定了投資決策各影響因素的影響方向及其程度也可能發(fā)生變動(dòng),尤其是在突發(fā)事件發(fā)生時(shí),比如伊拉克戰爭的突發(fā)給很多關(guān)聯(lián)企業(yè)帶來(lái)了財務(wù)風(fēng)險是事前很難想象的,這就需要對風(fēng)險進(jìn)行過(guò)程跟蹤。在財務(wù)風(fēng)險的發(fā)現中進(jìn)行過(guò)程跟蹤的最好方式是什么?應該說(shuō)預算是至今為止最為有效的方式。它的風(fēng)險發(fā)現作用主要表現在以下幾個(gè)方面：　　(1)通過(guò)年度預算可以對跨年度項目的風(fēng)險逐年進(jìn)行跟蹤,實(shí)際上由于轉動(dòng)預算的采用可以將長(cháng)期戰略決策的風(fēng)險通過(guò)每年的轉動(dòng)預算進(jìn)行發(fā)現�！　�(2)預算是由若干具體的收支項目而形成的體系,通過(guò)對收支項目的分拆可以深進(jìn)地發(fā)現每個(gè)細項的現金流進(jìn)流出存在的潛伏風(fēng)險。應該說(shuō),作為預算形成基礎的收支項目分拆越細,預算發(fā)現風(fēng)險的功能越強。,國內大多數企業(yè)的預算都是粗之又粗,預算的支持數據具有很強的主觀(guān)判定性,這就很輕易使客觀(guān)存在的影響現金收支的風(fēng)險不易發(fā)現�！　�(3)通過(guò)對每一個(gè)具體的收支項目進(jìn)行預算,或稱(chēng)之為項目預算,更能發(fā)現每一個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)行為對現金收支的影響。最好的例證是,企業(yè)對于每一項出差都必須事前預算,這就防止了差旅費支出隨意擴大的可能性。實(shí)際上上述三種通過(guò)預算發(fā)現風(fēng)險的過(guò)程可以簡(jiǎn)單地回結為——由于有了預算的機制,企業(yè)就必須分析預算收支的公道性和有效性,從而就可以發(fā)現風(fēng)險,所以預算體系也是風(fēng)險發(fā)現體系�！　�與預算和內部控制方法密切結合　　風(fēng)險盡在掌控之中　　一旦決策項目必須進(jìn)行，就應對發(fā)現的風(fēng)險負面效應進(jìn)行有效控制，這種控制可以分為消除風(fēng)險和規避風(fēng)險，這里主要從財務(wù)和會(huì )計的角度提出控制的途徑。傳統上，對財務(wù)風(fēng)險的消除和規避主要是從融資和投資的角度來(lái)考慮的，這必然與市場(chǎng)密切相關(guān)，通常采取證券組合的方式來(lái)消除和規避風(fēng)險。但是，這主要是從企業(yè)外部的市場(chǎng)風(fēng)險而言的，沒(méi)有涉及整個(gè)企業(yè)的現金流進(jìn)流出相互均衡，企業(yè)到期不能償債的風(fēng)險主要與此有關(guān)，對此主要可以采取三種基本的方式：　　方式之一，就是按照謹慎的原則在會(huì )計上建立各種損失預備。長(cháng)期以來(lái)我們較多地把會(huì )計作為對外提供信息的系統來(lái)對待，實(shí)際上會(huì )計也是一個(gè)風(fēng)險防范和控制系統。這首先表現在會(huì )計對于各種會(huì )計事項可能發(fā)生的現金流進(jìn)流出風(fēng)險建立了一套風(fēng)險的評測標準和評測機制，如為了計提壞賬預備，在會(huì )計上必然提出企業(yè)應收賬款的客戶(hù)信用評估標準和評估方法，為了計提削價(jià)預備，在會(huì )計上也必然提出關(guān)于企業(yè)存貨在未來(lái)適銷(xiāo)程度的評估標準和方法。凡此種種，無(wú)不表明企業(yè)必須借助會(huì )計體系建立對各個(gè)會(huì )計事項的風(fēng)險評估標準和評估機制，這本身就是一種最好的風(fēng)險控制機制。但就我國企業(yè)的實(shí)踐看，大多數企業(yè)都是照抄政府的同一規定，而不能根據各個(gè)企業(yè)不同時(shí)期的具體情況制定相應的適合企業(yè)特點(diǎn)的風(fēng)險評測標準和方法。其次也表現在會(huì )計始終采取謹慎的原則提取各種損失預備，會(huì )計采取了可以預期損失不可預期收進(jìn)的謹慎原則本身就是一種規避風(fēng)險的最好方法。同時(shí)在整個(gè)會(huì )計過(guò)程中始終貫串著(zhù)風(fēng)險控制的原則，企業(yè)注進(jìn)資本時(shí)建立了資本公積制度，以彌補資本損失；企業(yè)經(jīng)營(yíng)期間提取各種減值預備以彌補各種減值損失；企業(yè)經(jīng)營(yíng)結束必須提取法定盈余公積和任意盈余公積彌補資本損失，凡此種種，無(wú)不表明了會(huì )計的風(fēng)險控制特征。會(huì )計對風(fēng)險的控制主要屬于規避的特征，具有被動(dòng)性�！　》绞街�二，比之于規避風(fēng)險，消除風(fēng)險、減少風(fēng)險更為重要，預算控制不能不以為是一種最為系統和有效的控制方法。由于預算涉及企業(yè)現金收支的各個(gè)方面，所以它對風(fēng)險的控制就具有系統性；又由于預算為各收支事項制定了標準或者目標，在預算執行過(guò)程中，通過(guò)這些標準和目標與實(shí)際執行結果的比較就能發(fā)現差異，通過(guò)差異成因的分析就能發(fā)現風(fēng)險的負面效應，就能動(dòng)態(tài)地控制風(fēng)險過(guò)程，尤其當預算的時(shí)間不斷縮短時(shí)這種預算的動(dòng)態(tài)控制作用就更加明顯。實(shí)際上，在西方發(fā)達國家的企業(yè)中，預算體系不僅是企業(yè)應該完成的目標體系，更是企業(yè)的風(fēng)險控制體系。要實(shí)現預算體系的風(fēng)險控制功能，就必須制定動(dòng)態(tài)預算，進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)的風(fēng)險決策。通過(guò)這些就能達成過(guò)程自動(dòng)實(shí)現結果。但在我國往往著(zhù)重于預算目標的制定而忽視預算動(dòng)態(tài)的分析，著(zhù)重于預算完成結果的考核而忽視預算的動(dòng)態(tài)控制。事實(shí)上，在西方發(fā)達國家的企業(yè)中，僅現金流量預算就已經(jīng)過(guò)年預算向月預算、天預算以至向小時(shí)預算細化，可以達成在每個(gè)小時(shí)都實(shí)現現金流進(jìn)流出的均衡，從而把財務(wù)風(fēng)險降至最低�！　》绞街�三，消除和減少風(fēng)險不僅要控制企業(yè)有關(guān)經(jīng)營(yíng)和財務(wù)活動(dòng)本身存在的風(fēng)險，而且必須消除和減少僅僅由于人的因素而導致的風(fēng)險——經(jīng)理人和員工的道德風(fēng)險和逆向選擇風(fēng)險。巴林銀行的破產(chǎn)就與此有關(guān)，更近的案例是巨人團體的倒閉，盡管當時(shí)修建巨人大廈缺少一部分資金，而巨人團體在全國各地的銷(xiāo)售機構所擁有的資金卻遠遠超過(guò)這一資金需要量，但是各銷(xiāo)售機構的資金卻無(wú)法集中起來(lái)，而且不少員工紛紛攜款而逃，終極導致了巨人團體的破產(chǎn)。通過(guò)建立內部控制制度，實(shí)現經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中相關(guān)關(guān)系人的相互牽制，確保應該流進(jìn)企業(yè)的現金能夠及時(shí)足額地流進(jìn)，不應流出的現金決不流出。內部控制制度貫串于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程，所以它具有對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行全程控制的特征�！　∥覀兛梢钥吹綍�(huì )計的方法與預算和內部控制的方法三者結合具有內在的系統性，通過(guò)預算和內部控制的方法動(dòng)態(tài)地控制風(fēng)險，把風(fēng)險降至最低，通過(guò)會(huì )計的方法提取各種預備以備不測，一旦風(fēng)險發(fā)生就可以依托各種預備來(lái)規避風(fēng)險。

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