平衡結果和過(guò)程指標

過(guò)去，很多公司太多地關(guān)注諸如銷(xiāo)售量等財務(wù)指標�，F在，他們才開(kāi)始了解使用過(guò)程指標。過(guò)程指標使得在衡量最終結果前就能讓他們知道結果會(huì )是什么。
　　
　　很典型的一個(gè)現象是，組織在創(chuàng )建新的績(jì)效衡量系統時(shí)，都非常仰賴(lài)于側重結果的指標。然而，常常有這樣的情況，專(zhuān)注于結果的指標，衡量的卻是滯延的績(jì)效，它限制了公司的預測能力。有效的量化系統應既包含結果指標，又包含過(guò)程指標。這樣，組織不僅能每天、每星期、每月都保持得分和衡量進(jìn)度，而且能合理地預測得分會(huì )是什么樣的。
　　
　　假如你觀(guān)察一輛汽車(chē)的儀表盤(pán)，你就能很容易地進(jìn)行有益的類(lèi)比，使得這種分類(lèi)更具操作性。比如，汽車(chē)里程表基本上只用來(lái)跟蹤結果，也就是說(shuō)，汽車(chē)在任何一次旅程中行駛了多少距離。顯然，這是一種有用的指標，可以定期地進(jìn)行跟蹤、監測和檢查，然而它卻無(wú)法對汽車(chē)性能進(jìn)行完整的衡量。假設你駕車(chē)從一座城市到另一座城市去，那么，對于你是否能到達目的地這樣一個(gè)結果，只看里程表是值得懷疑的，因為，要確保汽車(chē)完成這樣一次旅行，必須自始至終追蹤和監測許多重要過(guò)程。
　　
　　由于你車(chē)上的儀表盤(pán)只有幾個(gè)關(guān)鍵的指示器，它們實(shí)際上是將過(guò)程指標和結果指標恰當地結合在一起的，這樣，萬(wàn)一哪里出了點(diǎn)毛病，它們就會(huì )發(fā)出警報，讓你能預先知曉。儀表盤(pán)也許不能告訴你到底哪里出了毛病，但卻有助于你或機修工發(fā)現的根源。
確立過(guò)程指標
　　
　　結果指標通常反映的是有戰略意義的指標。換言之，結果或效果指標是反映公司經(jīng)營(yíng)和長(cháng)期健全狀況的重要預報器。過(guò)程指標則更具戰術(shù)性，典型地反映結果指標的某個(gè)預測因素。通常，一個(gè)過(guò)程指標對結果指標反映的最終績(jì)效具有重要，或者說(shuō)是一個(gè)主要參數。
　　
　　在運動(dòng)中，了解比賽的最終結果是有用的，但是它畢竟只是一個(gè)有限的信息，如果能夠跟蹤比賽的關(guān)鍵進(jìn)程，你可以更好地了解需要及時(shí)采取什么樣的行動(dòng)，從而在記分牌上看到你所希望的成績(jì)。
　　
　　有幾個(gè)組織嘗試制定了這樣的指標系統，可以作為有益的范例。下述范例所引用的組織都已成功地實(shí)施了全公司范圍的指標系統，對財務(wù)、運作和質(zhì)量績(jì)效等指標進(jìn)行跟蹤、監測和報告，其每一個(gè)系統都保持結果指標和過(guò)程指標間的適當平衡。
　　
　　第一個(gè)例子是美國西南地區的一家提供家庭健康保健服務(wù)的組織，它在幾個(gè)州的多個(gè)地區提供服務(wù)。對于這家組織，財務(wù)上的一個(gè)重要的結果指標是總收入�？偸杖脒@一指標是大多數公司每個(gè)月均要檢查的相當普遍的結果指標，然而，如果沒(méi)有相應的記帳過(guò)程（影響總收入的眾多過(guò)程中的一個(gè)）指標，那么，就很難預測到公司每一個(gè)月會(huì )有怎樣的收入。
　　
　　在這個(gè)例子中，關(guān)鍵的過(guò)程指標稱(chēng)之謂未支付帳單。從操作的角度來(lái)看，這一指標的定義是，病人要求支付的帳單總數及其總金額。這個(gè)過(guò)程指標不但突出了記帳過(guò)程的績(jì)效（即周轉時(shí)間），而且強調了其它幾個(gè)與為病人提供服務(wù)相關(guān)的主要過(guò)程（即保健服務(wù)啟動(dòng)，臨床記錄和病人出院過(guò)程），這幾個(gè)過(guò)程要求適當的和準確的記帳。通過(guò)追蹤和報告這一指標，就可以相當容易地合理預測總收入這一結果指標，因果關(guān)系也變得非常清晰。

　　關(guān)鍵的績(jì)效驅動(dòng)器
　　
　　從操作的角度看，另外有一個(gè)例子，可以強調結果指標和過(guò)程指標間的相互作用和影響。在美國的家庭健康保健業(yè)務(wù)中，病人統計量顯然是一個(gè)結果指標。在操作上它被定義為每月底現有病人的數量，即當前月的起始病人數，加上當月進(jìn)入的病人數，再減去當月的出院病人數。

　　盡管如此，鑒于這一特殊行業(yè)的償還結構，一個(gè)叫做利用率的指標也是非常重要的。該指標反映了某月可收到款的訪(fǎng)問(wèn)次數除以月底病人統計數后的數值。本質(zhì)上，該指標反映了對每個(gè)病人每月的訪(fǎng)問(wèn)次數。如前所述，該行業(yè)的償還結構迫使公司最大限度地履行合適的和合法的門(mén)診訪(fǎng)問(wèn)（即由外科醫生預約和簽名）。低效用和低效率的病人保健過(guò)程只能導致低利用率，因而將直接影響財務(wù)狀況。
　　
　　在這個(gè)例子中，利用率指標是衡量提供病人保健服務(wù)過(guò)程的極佳的績(jì)效指標，而與病人統計量這一結果指標一起，對過(guò)程指標進(jìn)行跟蹤也同樣重要。低的病人統計量勢必限制利用潛力，因此，對兩者進(jìn)行衡量，彼此的因果聯(lián)系就變得很明顯了。
　　
　　現在你轉而審視一家國際運輸和物流服務(wù)提供商，你可以發(fā)現這種同樣的均衡過(guò)程指標和結果指標的模式。很明顯，對組織來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵的并且注重結果的質(zhì)量量化指標就是客戶(hù)滿(mǎn)意度。這家公司與其它大多數公司一樣設置了一套完善的測量，采用指標法衡量客戶(hù)滿(mǎn)意度，指標法從各個(gè)不同的角度提供了非常詳細的數據（比如：產(chǎn)品、地區、特定服務(wù)地點(diǎn)）。他們還更進(jìn)一步地知道了關(guān)鍵過(guò)程及其員工的產(chǎn)能，因為這兩項對客戶(hù)滿(mǎn)意度指標的得分有最大的影響。
　　
　　這樣一種過(guò)程就如國際郵包的分揀和遞送業(yè)務(wù)。這是一條極佳的服務(wù)線(xiàn)，對供應商來(lái)說(shuō)，非常有利可圖，但對運輸商來(lái)說(shuō)成本很高。這個(gè)過(guò)程還需要相當多的文件記錄，以使包裹能夠及時(shí)、有效、無(wú)阻滯地通過(guò)邊界。
　　
　　這家組織深知，對國際運輸業(yè)務(wù)（是他們服務(wù)的最大潛在利潤所在）來(lái)說(shuō)，客戶(hù)滿(mǎn)意度的一個(gè)關(guān)鍵推進(jìn)器和預測器就是能夠準時(shí)遞送客戶(hù)交寄的貨物。有趣的是，它用來(lái)追蹤這一活動(dòng)的過(guò)程指標叫做國際運輸滯延，即由于不完整的運輸文件導致的貨物無(wú)法由服務(wù)點(diǎn)送達的粗略的國際運輸數量。該組織之所以以這種方式跟蹤這一指標，是因為它從根源得知，即使不是所有的話(huà)，大多數的被耽擱的包裹是可以通過(guò)其與客戶(hù)的共同努力，例如良好的溝通來(lái)加以避免的。

　　
　　盡管如此，在客戶(hù)看來(lái)，一旦他們的重要的，或是昂貴的貨物并沒(méi)有在既定時(shí)間到達既定的目的地，那么，唯一應受責難的應是受理包裹的人。受理包裹這一步是一個(gè)至關(guān)重要的過(guò)程，應當確信所有與國際運輸相關(guān)的、必要的證明文件都已齊備，因為它直接著(zhù)客戶(hù)滿(mǎn)意度這一最終結果指標。同時(shí)，由于他們能通過(guò)產(chǎn)品/服務(wù)線(xiàn)和服務(wù)地點(diǎn)觀(guān)察到這一資料，因此，當有影響客戶(hù)滿(mǎn)意度得分的過(guò)程出現時(shí)，也就不難加以特別關(guān)注了。

　　尋求二者的動(dòng)態(tài)平衡
　　
　　最后一個(gè)例子是加拿大的一家主要財務(wù)機構，其業(yè)務(wù)遍及全世界。它所密切關(guān)注的一項可操作的結果指標是生產(chǎn)力與成本管理，出于戰略考慮，定義為每位員工回報率。換言之，在一位員工身上每投入1元錢(qián)，是否能得到大于1元錢(qián)的回報呢？基本上，這個(gè)組織考慮的相當于人力資源平衡表，它希望能夠從其大多數的戰略投資中獲得比平均收益多的回報。
　　
　　至于直接影響生產(chǎn)力這一結果指標的過(guò)程指標，該公司跟蹤交易過(guò)程中的變量，諸如成本、效率、速度或周轉時(shí)間。尤其是，對于這家提供財務(wù)服務(wù)的公司來(lái)說(shuō)，一個(gè)關(guān)鍵的可操作的過(guò)程指標，即對其總體生產(chǎn)率結果指標有重大影響的指標，是交易周轉時(shí)間，或者說(shuō)其完成一系列常規的或標準的財務(wù)交易所需的時(shí)間。經(jīng)驗老到和訓練有素的員工顯然能夠壓縮交易過(guò)程的容許時(shí)間，因而提高對公司的回報。
　　
　　同樣的，組織顯然也意識到，一名訓練有素的老員工與關(guān)鍵結果指標的最終績(jì)效，比如每位員工回報率之間，有著(zhù)直接因果聯(lián)系。因而，再一次地，尋求過(guò)程指標和結果指標之間的平衡會(huì )讓你更廣泛地了解得分情況，使得組織謹慎地選擇正確的改善行動(dòng)，以取得他們所需要的可量化的成果。

　　將績(jì)效衡量和報酬系統結合起來(lái)，能夠確保合適的激勵措施堅定地實(shí)施，從而推進(jìn)合適的保證質(zhì)量和客戶(hù)至上的行為。其它一些管理機制，比如獎勵和認可、績(jì)效管理以及內部溝通也需要與指標系統牢固地聯(lián)系在一起，這樣，所有的強化手段共同發(fā)生作用，推動(dòng)公司的文化朝著(zhù)新的績(jì)效和能力標準努力�？梢苑浅Ｃ黠@地看出，激勵報酬機制是可以將報酬和可量化的績(jì)效聯(lián)系在一起的最好手段。

　　通常，一個(gè)組織會(huì )選擇3到5個(gè)關(guān)鍵績(jì)效指標，并且將在一定時(shí)期內這些指標的改進(jìn)與激勵報酬結合在一起。比如，假定組織的戰略目標是提高收入，那么，激勵報酬計劃的一部分可與在某個(gè)協(xié)議的底線(xiàn)基礎上提高多少百分點(diǎn)進(jìn)行掛鉤。假如，總的報酬計劃包含80%的基礎工資和20%的獎勵工資或可變報酬，那么，20%這部分可以均攤或以一個(gè)權重的方式對這3到5個(gè)關(guān)鍵績(jì)效指標進(jìn)行調節。一旦正確的量化指標被選作激勵報酬的基準時(shí)，它們將對員工行為產(chǎn)生重要的影響。

　　通過(guò)改變績(jì)效指標，使人承擔責任，并將獎勵工資和這些績(jì)效指標的改善聯(lián)系在一起，你將從根本上轉移重點(diǎn)和注意力。激勵機制將促進(jìn)組織變革和改善，迫使經(jīng)理人員重新審視其日復一日的管理，他們的作用在本質(zhì)上將日益戰略化，并從忙于處理日常例行事務(wù)中解脫出來(lái)。

　　當公司的經(jīng)理人員和雇員積極主動(dòng)地尋找有益于變革、提高和改善的方法的時(shí)候，其結果就是慢慢地灌輸一種所有權意識。當他們探索新的收入來(lái)源或新產(chǎn)品，或是控制成本和改進(jìn)質(zhì)量的方法，以及通過(guò)實(shí)施更高級的服務(wù)提高對客戶(hù)的價(jià)值時(shí)，那么，他們的觀(guān)點(diǎn)，不管是否能夠起到作用，將會(huì )變得更具戰略性。

　　在過(guò)程指標和結果指標間有著(zhù)清楚而明顯的動(dòng)態(tài)關(guān)系。任何一個(gè)良好的指標系統應當尋求兩種指標之間的適當的平衡，單靠一個(gè)都是不充分的。了解比賽結束后最后的得分是很重要的，而了解分數是如何得來(lái)的，同樣重要。過(guò)程指標為你提供一種預測能力，它告訴你比賽如何進(jìn)行，它也為你提供機會(huì )，并在有必要時(shí)進(jìn)行干預，以使比賽朝著(zhù)你設計的方向進(jìn)行。將激勵報酬與精雕細琢的一套平衡的指標結合在一起，恰恰是向每個(gè)人施加了一種強制性的和富有說(shuō)服力的影響，讓他們恪盡職守，確保取得成功。

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