論部門(mén)起源及企業(yè)組織形態(tài)演化

摘要：部門(mén)的產(chǎn)生是專(zhuān)業(yè)分工的結果，部門(mén)化的利弊權衡決定了部門(mén)化的程度。企業(yè)部門(mén)結構的演化經(jīng)歷了職能分化、職能整合、職能外化及虛擬化四個(gè)階段。本文在解釋“部門(mén)為何存在”的基礎上，進(jìn)一步探討企業(yè)部門(mén)與效率以及企業(yè)組織形態(tài)演化等問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：部門(mén)化 職能化 企業(yè)組織形態(tài)
　　
　　傳統的組織設計理論為組織的部門(mén)結構劃分提供了詳盡的理論指導，但是它很少考慮部門(mén)與效率的問(wèn)題。上世紀90年代出現的流程再造理論和虛擬企業(yè)理論更是引起了學(xué)界對傳統企業(yè)理論和組織理論的反思，傳統的企業(yè)理論是否應該進(jìn)一步向微觀(guān)擴展？本文認為，隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )信息的發(fā)展，虛擬形式的企業(yè)將成為市場(chǎng)結構中的重要角色。
　　
　　兩個(gè)思想實(shí)驗及其結論
　　
　　借鑒傳統企業(yè)理論在解釋“企業(yè)為何存在”時(shí)的做法，可以先做兩個(gè)簡(jiǎn)單的思想實(shí)驗。
　　思想實(shí)驗一：如果沒(méi)有部門(mén)，企業(yè)能否提供產(chǎn)品和勞務(wù)？毋庸置疑，答案是肯定的。企業(yè)規模很小的時(shí)候，業(yè)務(wù)量很小，管理非常簡(jiǎn)單，企業(yè)也不需要劃分部門(mén)。問(wèn)題是，企業(yè)達到了一定的規模后就一定需要劃分部門(mén)嗎？理論上，企業(yè)不一定需要嚴格的部門(mén)劃分。然而觀(guān)察企業(yè)就會(huì )發(fā)現，不進(jìn)行部門(mén)劃分的企業(yè)幾乎是鳳毛麟角。很明顯，部門(mén)劃分能帶來(lái)專(zhuān)業(yè)分工的好處，即規模經(jīng)濟，同時(shí)也方便了管理。
　　思想實(shí)驗二：既然部門(mén)可以享受規模經(jīng)濟和勞動(dòng)分工的好處，那么為什么還有企業(yè)的存在？即為何不把所有企業(yè)相同的部門(mén)合并在一起，形成一個(gè)由若干個(gè)部門(mén)構成的大市場(chǎng)？現實(shí)市場(chǎng)的長(cháng)期進(jìn)化結果尚未出現這種形態(tài)，在邏輯上這種大市場(chǎng)形態(tài)也是行不通的。原因至少有如下幾點(diǎn)：第一，部門(mén)的產(chǎn)出經(jīng)常是無(wú)法衡量或者衡量成本很高，這種產(chǎn)出不能通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行交易；第二，不同的企業(yè)有職能類(lèi)似的部門(mén)，但這些部門(mén)的產(chǎn)出對不同的企業(yè)有不同的意義，不能通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行交易；第三，部門(mén)之間的聯(lián)系不同于企業(yè)之間的聯(lián)系，部門(mén)的分工不像企業(yè)分工那么清晰，部門(mén)之間需要更多的協(xié)調和合作。
　　上述兩個(gè)思想實(shí)驗表明，部門(mén)和企業(yè)共存才是符合邏輯的形態(tài)，這跟長(cháng)期的企業(yè)和市場(chǎng)結構進(jìn)化結果一致。
　　
　　部門(mén)化的優(yōu)勢和弊端
　　
　�。ㄒ唬┎块T(mén)化的優(yōu)勢
　　有利于產(chǎn)品和勞務(wù)的順利產(chǎn)出。企業(yè)需要提供產(chǎn)品和服務(wù)，這種產(chǎn)品和服務(wù)是作為一個(gè)整體被市場(chǎng)識別的，但是它們不能作為一個(gè)整體一步到位地就被生產(chǎn)出來(lái)。顧客對產(chǎn)品性能、質(zhì)量以及交易條件等有具體要求。部門(mén)化正好為產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)提供了便利，例如，設計部門(mén)提供圖樣并改進(jìn)，銷(xiāo)售部門(mén)研究需求，財務(wù)部門(mén)提供結算等。
　　有利于明確責任和權利。通過(guò)規定各部門(mén)的工作內容和上下級關(guān)系，部門(mén)化使得企業(yè)的輸入-產(chǎn)出過(guò)程流程化和規范化，它區分了一個(gè)集體和另一個(gè)集體的責任和權利，從而增強了行為結果的可追溯性并降低追溯成本。
　　有利于企業(yè)專(zhuān)業(yè)知識的積累。各種知識不是獨立發(fā)展的，但總是按照一定的類(lèi)別進(jìn)行積累的，如數學(xué)、物理、化學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等等。同樣，企業(yè)知識積累主要是在部門(mén)內進(jìn)行的，在此基礎上企業(yè)成員相互交流和學(xué)習以形成企業(yè)的知識體系，并且部門(mén)內專(zhuān)業(yè)知識積累會(huì )產(chǎn)生規模效應。
　　有利于整個(gè)組織溝通與交流。組織作為一個(gè)信息處理系統必然要求不同的成員進(jìn)行交流和溝通，而部門(mén)化為此提供了便利。一方面，部門(mén)化縮小了具有相似專(zhuān)業(yè)背景的人之間距離，他們可以把部門(mén)作為直接交流平臺；另一方面，不同專(zhuān)業(yè)背景的人也因部門(mén)更容易找到合適的溝通對象。
　　
　�。ǘ�）部門(mén)化的弊端
　　資源配置的效率損失。價(jià)格機制和行政機制是資源配置的兩種基本手段。比較而言，部門(mén)劃分類(lèi)似于行政手段的一種，由于部門(mén)劃分的主持者不具有完全理性，不能設計出絕對合理的部門(mén)結構，進(jìn)而導致效率損失。
　　組織成本的上升。作為企業(yè)管理成本的重要組成部分的內部組織成本，一般可分為構建成本和維護成本。單個(gè)部門(mén)越大，部門(mén)間關(guān)系越復雜，意味著(zhù)企業(yè)要簽訂更多的合約，構建成本上升；部門(mén)之間關(guān)系越復雜，意味著(zhù)要更多的時(shí)間來(lái)進(jìn)行溝通和協(xié)調，從而組織維護成本上升且產(chǎn)生效率損失。
　　考核和激勵難度的增大。以典型的制造型企業(yè)為例，生產(chǎn)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)只能被視為“準成本中心”和“準利潤中心”，二者均不能同時(shí)決定（接受）成本和收益，它們之間也不能通過(guò)價(jià)格機制進(jìn)行交易，因此不能通過(guò)價(jià)格差來(lái)決定利潤和價(jià)值。在這種情況下，生產(chǎn)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)的績(jì)效考核產(chǎn)生困難，導致激勵不足或不當。特別地，其它支持性部門(mén)（如人力資源部等）的產(chǎn)出幾乎與市場(chǎng)交易機制隔絕，對其量化更加困難，進(jìn)而產(chǎn)生更大考核及激勵問(wèn)題。
　　委托——代理成本的上升。傳統的委托——代理問(wèn)題主要來(lái)源于信息不對稱(chēng)條件下股東和經(jīng)營(yíng)者利益沖突。部門(mén)化加強后，委托——代理關(guān)系更加復雜，經(jīng)營(yíng)者之間的利益不一致問(wèn)題開(kāi)始凸顯，這導致委托——代理成本上升。更為重要的是，很多部門(mén)的產(chǎn)出不明顯，使搭便車(chē)可能性上升，這將進(jìn)一步提高監督和激勵成本。
部門(mén)化程度計量
　　
　　按照科斯的觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)和市場(chǎng)的邊界由市場(chǎng)交易成本和企業(yè)組織成本之間的權衡決定。同樣，在給定技術(shù)和管理水平條件下，企業(yè)部門(mén)化的程度也是由部門(mén)化導致的效率提高和效率（成本）損失來(lái)決定。
　　以a表示部門(mén)化的程度，分別用B（a）和C（a）表示部門(mén)化帶來(lái)的收益和成本（效率損失），則部門(mén)化的凈收益T（a）=B（a）-C（a），兩邊對a求導得：T＇（a）=B＇（a）-C＇（a），令上式等于0可得：B＇（a*）=C＇（a*），可知當a=a*時(shí)T（a）最大為T(mén)（a*）。
　　雖然企業(yè)和市場(chǎng)的邊界以及部門(mén)化的程度都是由利弊權衡（成本-收益）決定，但二者有著(zhù)本質(zhì)的不同。在企業(yè)追求利潤最大化的假設下，市場(chǎng)交易成本和企業(yè)組織成本的權衡不需要企業(yè)過(guò)多的主觀(guān)判斷，因為其經(jīng)濟結果相對明顯；部門(mén)化的程度決定需要組織設計人員更多的主觀(guān)判斷。當然，在企業(yè)實(shí)踐中，每一次部門(mén)調整都包含了之前組織設計的經(jīng)驗。理論上部門(mén)化程度存在最優(yōu)值，但部門(mén)化程度是隨著(zhù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和市場(chǎng)環(huán)境變化而不斷變化。
　　
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　　企業(yè)組織形態(tài)演化是一個(gè)漫長(cháng)的發(fā)展過(guò)程。初始企業(yè)由于生產(chǎn)簡(jiǎn)單，內部沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的職能部門(mén)，是最簡(jiǎn)單的企業(yè)。隨著(zhù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)規模擴大以及產(chǎn)品和服務(wù)的提供過(guò)程趨于復雜，企業(yè)內部開(kāi)始出現分化并慢慢加劇，可將這一分化過(guò)程分為三個(gè)階段。第一次職能分化是采購部、生產(chǎn)部和銷(xiāo)售部從企業(yè)體中分化出來(lái)；第二次分化產(chǎn)生了財務(wù)部、技術(shù)部和人事部；第三次分化產(chǎn)生了管理部、調查部、企劃部和控制部等。
　　
　�。ǘ�）職能整合
　　職能整合即流程導向，團隊型組織的出現就是職能整合的表現。職能整合出現的原因是職能過(guò)度的分化導致企業(yè)對市場(chǎng)需求變化的響應速度大大降低。邁克爾

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