企業(yè)知識管理的激勵機制

企業(yè)知識管理的激勵機制 摘要]１９９９年以來(lái)，關(guān)于知識經(jīng)濟的研究和實(shí)踐逐漸從宏觀(guān)層次轉向了微觀(guān)領(lǐng)域，學(xué)術(shù)界開(kāi)始研究知識經(jīng)濟的微觀(guān)基礎——企業(yè)知識管理等問(wèn)題。知識運行機制主要指促進(jìn)知識創(chuàng )新、共享與應用高效有序運轉的機制。１、創(chuàng )新失敗寬容機制，創(chuàng )新是有風(fēng)險的，不可能每一次創(chuàng )新都能成功。要建立創(chuàng )新失敗寬容機制，就應該對各個(gè)崗位和職位予以定級，根據不同的級別走出可以失敗的辭書(shū)、項目數、時(shí)間和經(jīng)費規模。２、企業(yè)知識分類(lèi)與標準化制度，為了使企業(yè)的知識更好地共享和應用，企業(yè)應該建立知識分類(lèi)制度與知識標準化制度。３、企業(yè)文檔積累與更新制度。４、知識型項目管理機制，知識型項目與傳統項目不一樣，它更依賴(lài)于人的智慧和創(chuàng )新能力，對規定的時(shí)間和場(chǎng)地的依賴(lài)倒在其次。５、外部知識內化機制，企業(yè)為了使外部知識內部化，就應該建立起相應的外部知識內化機制。６、知識寬松交流機制，知識運行機制的很重要一點(diǎn)就是要建立知識寬松交流的機制和寬松交流的環(huán)境。

１９９９年以來(lái)，關(guān)于知識經(jīng)濟的研究和實(shí)踐逐漸從宏觀(guān)層次轉向了微觀(guān)領(lǐng)域，學(xué)術(shù)界開(kāi)始研究知識經(jīng)濟的微觀(guān)基礎——企業(yè)知識管理等問(wèn)題，企業(yè)界也在積極探索如何進(jìn)行知識管理以面對知識經(jīng)濟時(shí)代的挑戰和大好機遇。１９９９年，許多國外知識管理研究的著(zhù)作被翻譯出版，國內不少學(xué)者也敏捷地投入該領(lǐng)域的研究，發(fā)表了一系列的學(xué)術(shù)文章。以國家自然科學(xué)基金管理科學(xué)部將“企業(yè)知識管理問(wèn)題研究”作為２０００年鼓勵研究領(lǐng)域為標志，國內學(xué)術(shù)界關(guān)于知識管理的研究掀起了一個(gè)小小的高潮，并波及到企業(yè)界，引發(fā)了一個(gè)企業(yè)知識管理實(shí)踐的熱潮。
知識運行機制
知識運行機制主要指促進(jìn)知識創(chuàng )新、共享與應用高效有序運轉的機制。包括：微弱市場(chǎng)信號收集機制、創(chuàng )新失敗寬容機制、企業(yè)知識分類(lèi)與標準化制度、企業(yè)文檔積累與更新制度、知識型項目管理機制、外部知識內化機制、知識寬松交流機制等，下面分別予以闡釋。
１．創(chuàng )新失敗寬容機制
創(chuàng )新是有風(fēng)險的，不可能每一次創(chuàng )新都能成功。創(chuàng )新成功了有獎勵甚至是重獎，那么失敗了呢?是不聞不問(wèn)，還是不予理睬，或者予以相應處分?應該講，大多數企業(yè)對于創(chuàng )新失敗并沒(méi)有一個(gè)比較好的處理機制。然而，要將創(chuàng )新作為企業(yè)競爭力來(lái)源的一個(gè)重要因素，就必須建立起鼓勵創(chuàng )新的激勵機制，要建立創(chuàng )新的激勵機制，除了有創(chuàng )新成功獎勵機制外，還應該建立起創(chuàng )新失敗寬容機制。
要建立創(chuàng )新失敗寬容機制，就應該對各個(gè)崗位和職位予以定級，根據不同的級別走出可以失敗的辭書(shū)、項目數、時(shí)間和經(jīng)費規模。在上述范圍內允許失敗，超出范圍的失敗是不受支持的或者是要受到懲罰的。這樣，由于在一定范圍內的失敗可以被寬容，企業(yè)員工創(chuàng )新的積極性就會(huì )非常高漲，創(chuàng )新意識就會(huì )非常強，顯然，創(chuàng )新成果也會(huì )隨之增多。除了限定寬容的范圍之外，創(chuàng )新失敗寬容機制還要求失敗者將失敗的原因進(jìn)行分析，整理成相應材料，供其他人參考。這樣，就將主觀(guān)上不愿意看到的失敗客觀(guān)上規范起來(lái)，納入有效管理的范疇，同時(shí)找尋失敗原因，為后續的成功奠定基礎，真正做到“失敗是成功之母”。
２．企業(yè)知識分類(lèi)與標準化制度
為了使企業(yè)的知識更好地共享和應用，企業(yè)應該建立知識分類(lèi)制度與知識標準化制度。企業(yè)知識的分類(lèi)既要根據崗位、專(zhuān)業(yè)分類(lèi)，更要按照局部知識和全局知識，例常知識和例外知識進(jìn)行分類(lèi)。
局部知識指的是在企業(yè)的一個(gè)班組、一個(gè)部門(mén)應共享的知識，而全局知識則是指企業(yè)所有部門(mén)都應該共享的知識。企業(yè)應該成為學(xué)習性組織，員工應該成為一個(gè)終生學(xué)習的個(gè)體，然而由于受時(shí)間、經(jīng)費等資源的限制，又必須強調“適時(shí)學(xué)習”?宋玲，１９９９?的概念。這樣，對于局部知識和全局知識就可以根據不同的層次進(jìn)行培訓。
例常知識指的是經(jīng)過(guò)實(shí)踐的檢驗已經(jīng)很成熟的知識，可以進(jìn)行編碼進(jìn)行標準化處理，建成知識庫以利于計算機處理的知識。
將例常知識標準化，既有利于計算機處理和員工共享，還有一點(diǎn)是企業(yè)對外發(fā)布的信息如果是例常知識的范圍，則不論何人、何時(shí)、何地都是一致的?除非有其他考慮?，而絕對不會(huì )出現高級經(jīng)理和一般經(jīng)理在就同一個(gè)問(wèn)題比如企業(yè)的定位接受記者采訪(fǎng)時(shí)答案不一致或相矛盾的情況。
３、企業(yè)文檔積累與更新制度
企業(yè)文檔積累與更新每個(gè)企業(yè)都在作，然而大多數企業(yè)都沒(méi)有將其制度化、規范化。只有部分企業(yè)出年鑒或年度匯總材料，一般都比較厚，有的還一年比一年厚，這都是由于沒(méi)有將企業(yè)的文檔積累與更新形成制度的原因。
建立文檔積累制度，就必須有具體的知識管理人員將企業(yè)的技術(shù)訣竅、最佳實(shí)踐整理成文字材料，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略和優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)方法與技術(shù)整理成材料，予以分類(lèi)存檔，以便供企業(yè)員工共享。這一點(diǎn)在分支機構比較多的企業(yè)尤為重要，因為一個(gè)部門(mén)的成功經(jīng)驗和最佳實(shí)踐整理成規范的文檔后，通過(guò)有效的知識分發(fā)機制可以快速為其他兄弟機構所共享，而避免了由于知識共享不夠、信息交流不暢引起的不同分支機構重復開(kāi)發(fā)某項技術(shù)、重復摸索某種營(yíng)銷(xiāo)方法造成的資源浪費。
建立文檔定期更新制度，就會(huì )要求知識管理人員在規定的時(shí)間必須重新審視已經(jīng)存檔的文件之間是否有過(guò)時(shí)的內容、失效的內容、繁雜的內容或互相沖突的內容，這樣，就能確保存檔文件的有效性、精煉性和一致性。
４、知識型項目管理機制
知識型項目與傳統項目不一樣，它更依賴(lài)于人的智慧和創(chuàng )新能力，對規定的時(shí)間和場(chǎng)地的依賴(lài)倒在其次。所以，對于知識型項目，更重要的是強調人本管理和目標管理，而不是過(guò)程管理。強調目標管理，就是要求在規定的成本和時(shí)間內完成既定的目標，而不必要求在整個(gè)過(guò)程內要嚴格遵守企業(yè)的規章制度，比如打卡、座班等等。
對知識型項目的參與人員還要強調柔性管理和彈性管理。因為，項目的目標還有可能隨著(zhù)企業(yè)競爭環(huán)境的改變而作一些相應調整。比如，別的企業(yè)已經(jīng)實(shí)現了該項目的原定目標，那么，項目組就應該能充分學(xué)習別的企業(yè)的經(jīng)驗或技術(shù)，并且將目標調整到高于原定目標的位置上。所以，知識型項目的管理強調人本管理、目標管理、彈性管理和柔性管理。
知識型項目的激勵機制不但要考慮即期激勵，還要考慮遠期激勵，并且根據項目風(fēng)險的增加增大遠期激勵的比重。這是因為，有些項目的收益目前不一定能顯現出來(lái)，這時(shí)企業(yè)往往會(huì )低估項目的價(jià)值，而項目參與人員一般會(huì )高估項目的價(jià)值，如果采用遠期激勵比如股票期權和遠期分紅等手段，充分考慮委托人與代理人利益的相容性，則項目實(shí)施就會(huì )順利得多。
５、外部知識內化機制
企業(yè)的規模再大。實(shí)力再強，也不可能將與企業(yè)相關(guān)的所有專(zhuān)家和學(xué)者集于麾下，即使企業(yè)出得起代價(jià)，也不是所有的學(xué)者和專(zhuān)家愿意為某個(gè)企業(yè)終生效力，這就對企業(yè)提出了一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)如何將這些外部專(zhuān)家和學(xué)者的知識轉化為企業(yè)內部的知識呢?所以，我們提出，企業(yè)為了使外部知識內部化，就應該建立起相應的外部知識內化機制。
現在企業(yè)都感知到?jīng)Q策失誤帶來(lái)的危害，普遍認識到科學(xué)決策非常重要。并且，從經(jīng)濟學(xué)方面的角度看，將所有的人才集中于企業(yè)肯定是不經(jīng)濟的。因而請外腦的企業(yè)越來(lái)越多。不過(guò)，大多數企業(yè)還沒(méi)有將其制度化和規范化，一般都是請專(zhuān)家來(lái)會(huì )診、來(lái)咨詢(xún)、來(lái)評審或鑒定，具有臨時(shí)性和偶然性。我們講要建立外部知識內化機制，就是要訂立長(cháng)期、中期乃至短期規劃，按照計劃定期請專(zhuān)家來(lái)講解、培訓最新的業(yè)務(wù)技術(shù)、管理技術(shù)和經(jīng)營(yíng)思想，并且將外部專(zhuān)家所傳授的知識加以整理成規范的文檔，定期更新，成為企業(yè)內部可共享的知識。這樣，企業(yè)獲得外部知識就會(huì )既有規劃，又能以一次投入，永久受益、全員受益。

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