淺析多股東結構下企業(yè)高管人員的管理

摘要:文章分析了多股東企業(yè)高管人員管理中存在的問(wèn)題及原因，并探討了解決方案。

關(guān)鍵詞:多股東結構　集團控股型企業(yè)　干部管理

　　隨著(zhù)國內企業(yè)改革的不斷深人，企業(yè)經(jīng)營(yíng)不再僅僅局限于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的模式，為了獲得企業(yè)發(fā)展所需的各項資源，企業(yè)之間出現了大量的并購與整合行為，企業(yè)投資與融資也呈現出多元化的趨勢，新的模式改變了企業(yè)原先單一股東或少量股東的結構，同時(shí)企業(yè)股東結構的相對穩定性也被打破，代之以不斷變化的多股東結構，控股集團型企業(yè)也日益增多。企業(yè)的多股東結構對企業(yè)有效獲得稀缺資源提供了保證，但也給公司內部管理帶來(lái)了不少問(wèn)題，尤其在企業(yè)高管人員管理方面表現得更為明顯。
　　1多股東企業(yè)離管人員管理存在的主要問(wèn)題
　　1.1代表不同股東身份高管人員的內部管理問(wèn)題
多股東結構企業(yè)內部高管人員主要有兩種產(chǎn)生方式，一種是由不同的股東按照出資比例及公司章程的規定委派代表自身利益的高管人員參與企業(yè)管理，一種是由企業(yè)公開(kāi)向社會(huì )招聘。股東委派高管人員因為出資比例不同在企業(yè)擔任的職位一般也有很大差異，控股股東委派高管人員與中小股東委派高管人員的職責權力的劃分就非常容易引起爭執。代表不同股東利益的管理者在內部管理以及溝通協(xié)調上存在偏差，也會(huì )造成企業(yè)決策效率低下。
　　1:2大股東所屬企業(yè)集團對控股企業(yè)高管人員管理問(wèn)題
企業(yè)大股東是在企業(yè)內部股權結構中比例最大的股東，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中擔負最大的風(fēng)險和責任，因此大股東所代表的企業(yè)集團為了降低投資風(fēng)險，勢必會(huì )加強對所控企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。在人力資源管理方面，由于涉及中小股東委派高管人員，管理難度增加。比如在高管人員考核方面，不少多股東公司對代表中小股東的高管人員考核基本流于形式，起不到考核的目的，主要原因就在于其特殊身份。
　　1.3多股東企業(yè)雙重身份高管人員薪酬的管理問(wèn)題
一般來(lái)說(shuō)，多股東企業(yè)高管人員由于代表不同的股東身份，由不同的股東委派，所以薪酬狀況存在差異，主要原因在于各高管人員原屬公司之間的薪酬差異。其實(shí)代表不同股東的企業(yè)高管人員有雙重身份，一重身份為原屬公司的員工，另一重身份為新公司的員工。進(jìn)人新的公司后，企業(yè)的薪酬政策可能與各企業(yè)高管人員的原屬公司薪酬政策有一定差異，因此給新企業(yè)薪酬政策的執行帶來(lái)一定問(wèn)題。
上述問(wèn)題在多股東結構企業(yè)或多或少都會(huì )遇到，只是有的企業(yè)表現明顯，有的企業(yè)表現不太明顯，但都對企業(yè)經(jīng)營(yíng)造成了不良后果，也不可避免地影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，損害了股東利益。這是所有股東都不愿看到的結果，因此，尋找解決問(wèn)題的辦法是擺在所有股東面前的問(wèn)題。
　　2多股東結構企業(yè)離管人員管理問(wèn)題的原因分析
分析多股東企業(yè)高管人員管理問(wèn)題，必須從企業(yè)的多股東結構人手。企業(yè)的存在是為了向顧客提供合格的產(chǎn)品和服務(wù)，是追求企業(yè)利潤。同時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)受到各種內部、外部條件的制約和影響，有不可預料的風(fēng)險，多股東結構企業(yè)的形成與企業(yè)的競爭形勢直接相關(guān)。但是，多家股東共同出資組建企業(yè)的最終目的是為了投資回報，是為了自身利益。也就是說(shuō)，多股東結構企業(yè)其實(shí)是一種利益共同體，各家股東是為了共同的利益而走到一起來(lái)的。事實(shí)上，各家股東除了有共同利益，還有各自的自身利益，而且這種自身利益的要求不可避免地要帶到共同利盎體之中。所以，各股東共同利益和自身利益其實(shí)是存在矛盾和沖突的，這種矛盾和沖突體現在公司經(jīng)營(yíng)中，就是經(jīng)營(yíng)思路不一致，各自關(guān)注的重點(diǎn)不一致，利益取向不一致。
筆者曾經(jīng)為一家合資企業(yè)擔任咨詢(xún)顧問(wèn)工作，這家企業(yè)是由某大型民企集團與國內化工系統內兩家中型企業(yè)合資設立，股份結構為大型民企控股51%，化工系統有兩家股東，合計股份比例為49 % 在企業(yè)內部管理上，化工系統方委派的副總經(jīng)理與民企方總經(jīng)理存在很大隔閡，企業(yè)內部管理人員因此也形成兩派，雙方不停較勁，企業(yè)內部管理陷人混亂，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)嚴重下滑。造成這種現象的主要原因在于民企方作為大股東經(jīng)常抽調公司資金匯回集團本部，且在企業(yè)基礎設施方面不愿大量投人，而化工系統兩股東則希望公司在發(fā)展的同時(shí)能夠改造生產(chǎn)線(xiàn)，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)。此外公司在高管人員薪酬管理上，民企外派高管人員與化工系統委派高管人員存在較大差異，造成化工系統方管理人員心理失衡。

利益共同體內部各股東的自身利益差異主要體現在控股股東與中小股東之間，因此如何協(xié)調大股東與中小股東的利益差異是解決多股東結構企業(yè)高管人員管理的核心所在。
　3多股東結構企業(yè)離管人員管理的解決方案探討
　　既然大股東與中小股東的利益差異是造成多股東企業(yè)高管人員管理問(wèn)題的根本原因，探討解決方案必須從企業(yè)各股東的利益均衡著(zhù)手。企業(yè)是依法設立的法人實(shí)體，企業(yè)運營(yíng)有嚴格的標準和程序。企業(yè)管理不僅是一門(mén)科學(xué)，更是一門(mén)藝術(shù)。解決多股東企業(yè)各股東的利益均衡，可以從法律、制度、管理三方面人手。
　　3.1法律層面
　　3.1.1建立完善的法人治理結構，股東會(huì )、童事會(huì )(含獨立董事)、監事會(huì )、經(jīng)理層等組織機構健全，分工明確，職責清晰，各股東嚴格按照公司法的要求議事決策，做到公開(kāi)、民主、透明，使各項決策建立在利益均衡的結果上。
　　3.1.2制定完善的公司章程，各股東的權利與義務(wù)，企業(yè)高管人員的產(chǎn)生方式與管理方式在章程中明確約定，尤其是總經(jīng)理的職貴權利，委派高管人員的管理問(wèn)題需特別關(guān)注。對于多股東企業(yè)而言，總經(jīng)理是代表所有出資人進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的，但是總經(jīng)理的產(chǎn)生事實(shí)上受大股東制約，明確總經(jīng)理與委派其他高管人員的職責權利，既保證了各股東利益，同時(shí)也利于總經(jīng)理對其他高管人員的管理。章程最后經(jīng)股東大會(huì )討論后批準實(shí)施，避免日后的扯皮與推誘。
　　3.2制度層面
多股東企業(yè)應當制定完善的高管人員管理制度，對高管人員的選聘、考核、薪酬、管理進(jìn)行明確的界定，高管人員管理制度可以以大股東所屬企業(yè)集團的意志為主制定，由藍事會(huì )討論后批準實(shí)施。大股東所屬企業(yè)集團一般情況下不宜直接管理有中小股東委派高管人員的控股企業(yè)，而通過(guò)對受大股東制約的總經(jīng)理管理，達到間接管理企業(yè)高管人員的目的。這樣做既避免了與其他股東的沖突，同時(shí)也有利于總經(jīng)理權利的行使，保證企業(yè)的良性運轉。
對于各股東委派高管人員，在任命、考核與薪酬方面實(shí)行一視同仁，由企業(yè)內部規章制度約束管理。大股東所屬簽業(yè)集團可以通過(guò)資料備案、審計和監督的間接方式對部分高層高管人員進(jìn)行管理。
　　3.3管理層面
　　3:3.1加強股東之間的溝通與協(xié)調，爭取中小股東在重大決策方面的立場(chǎng)一致，實(shí)現所有股東的利益均衡。事實(shí)證明，由于企業(yè)是各股東利益共同的產(chǎn)物，良好的溝通

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