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淺談企業(yè)文化對企業(yè)戰略的影響
[論文關(guān)鍵詞] 企業(yè)；戰略選擇；戰略實(shí)施
[論文摘 要] 本文在7S模型的基礎上研究了對的影響。首先，論文指出企業(yè)文化與企業(yè)戰略之間存在著(zhù)互融與 促進(jìn)、制約、非相關(guān)關(guān)系。然后，論文分析了穩定型戰略、增長(cháng)型戰略、緊縮型戰略、競爭戰略等四種戰略形式下企業(yè)對 文化的選擇，研究了企業(yè)文化與企業(yè)戰略形式的匹配問(wèn)題。最后，論文探討了企業(yè)文化與戰略實(shí)施之間的聯(lián)系，認為 企業(yè)文化是戰略成功實(shí)施的保證。
國內很多企業(yè)在進(jìn)行戰略規劃的同時(shí)，卻忽視了企業(yè)文化的同步建設和提升。種種顧此失彼的和過(guò)程謬誤，導致了戰略規劃或者收效甚微或者中途夭折。因此，認識企業(yè)戰略與企業(yè)文化的關(guān)系是必須引起多數企業(yè)密切關(guān)注的主題。
一、7S戰略模型
1981年，美國管家理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯提出企業(yè)組織七要素的思想，麥肯錫顧問(wèn)公司在此基礎上進(jìn)一步提出了關(guān)于企業(yè)文化與企業(yè)的戰略選擇的7S戰略模型，認為企業(yè)戰略、企業(yè)文化、組織結構等構成了一個(gè)企業(yè)有機體。這種方法由理論到實(shí)踐的發(fā)揚光大是由20世紀80年代兩位著(zhù)名的斯坦福學(xué)者Thomas J·Peters和Robert·H·Waterman完成的。他們在訪(fǎng)問(wèn)了美國最優(yōu)秀、最杰出的43家模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業(yè)中的佼佼者后，以麥肯錫顧問(wèn)公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素(即7S戰略模型)為研究框架，在《追求卓越——美國企業(yè)成功的秘訣》一書(shū)中了這些成功企業(yè)的一些共同特點(diǎn)，使眾多美國企業(yè)在不景氣的大下看到了榜樣的力量，重新找回了失落的信心，也為新的經(jīng)濟振興帶來(lái)了無(wú)限智慧和方法上的支持。7S戰略模型認為，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展受七個(gè)“S”即戰略(strategy)、結構(structure)、系統(system)、員工(staff)、風(fēng)格(style)、技能(skill)和共同的價(jià)值觀(guān)(shared ver-sion)的影響，7S戰略模型既包括了企業(yè)中的“硬件”要素，又包括了企業(yè)中的“軟件”要素。其中“硬件”要素包括戰略、結構和制度，而被認為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”要素是指風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀(guān)。7S戰略模型以企業(yè)文化為核心，各層面相輔相成，共同為企業(yè)的發(fā)展保駕護航，同時(shí)也體現出了戰略與企業(yè)文化都是共同影響著(zhù)企業(yè)發(fā)展的因素。
二、企業(yè)文化與企業(yè)戰略的關(guān)系
在進(jìn)行戰略管理分析時(shí)，應給企業(yè)文化以足夠的重視。只有企業(yè)文化與戰略共同發(fā)揮作用才能使企業(yè)更好地發(fā)展。企業(yè)文化和企業(yè)戰略這兩個(gè)看似涇渭分明的概念，其間卻有著(zhù)十分緊密的聯(lián)系，在企業(yè)進(jìn)行戰略選擇時(shí)，評價(jià)和考慮文化對戰略的聯(lián)系尤為重要，兩者之間的關(guān)系主要表現在以下三方面：互融與促進(jìn)、制約、非相關(guān)。
1.互融與促進(jìn)。所謂互融與促進(jìn)，指的是企業(yè)文化導向與戰略目標相吻合，企業(yè)員工的價(jià)值觀(guān)、行為準則與企業(yè)的戰略目標相和諧，對企業(yè)的快速發(fā)展起到促進(jìn)作用。
企業(yè)戰略是實(shí)現企業(yè)愿景目標的階梯，若企業(yè)文化能輔助、補充企業(yè)戰略的實(shí)現，那么企業(yè)戰略會(huì )為企業(yè)文化的建設指明方向。反之，企業(yè)文化也會(huì )因為缺乏企業(yè)戰略的導航而偏離企業(yè)的目標，甚至導致發(fā)展的不可控，從而影響到企業(yè)的可持續性。所以?xún)烧呤腔ハ啻龠M(jìn)互相影響的。一方面，企業(yè)戰略是企業(yè)文化的重要組成單元，是企業(yè)文化的反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會(huì )產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰略；企業(yè)戰略也會(huì )因沒(méi)有企業(yè)文化的支撐而難以最終得到實(shí)現，同時(shí)它又反映著(zhù)企業(yè)宗旨和核心價(jià)值觀(guān)，有著(zhù)深刻的企業(yè)文化烙��；優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會(huì )形成有效的企業(yè)戰略，并且是實(shí)現企業(yè)戰略的驅動(dòng)力與重要支柱。另一方面，企業(yè)文化應該服務(wù)于企業(yè)的戰略，企業(yè)要創(chuàng )建有利于企業(yè)戰略實(shí)現的優(yōu)秀企業(yè)文化；企業(yè)文化在指導企業(yè)制定戰略的同時(shí)，又是調動(dòng)企業(yè)全體員工實(shí)施戰略的保證，是“軟”管理的核心；企業(yè)要實(shí)現戰略目標，必須利用企業(yè)文化來(lái)導航和支撐，用文化樹(shù)立企業(yè)信譽(yù)，用文化企業(yè)形象，用文化打造企業(yè)品牌，用文化提升企業(yè)競爭力。因此，有效的戰略和優(yōu)秀的文化是企業(yè)成功的模式和基礎。企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)戰略，而企業(yè)戰略又是在企業(yè)文化的約束和指導下進(jìn)行的一切行動(dòng)指南，一切企業(yè)行為和企業(yè)員工的行為都必須與企業(yè)文化保持一致，企業(yè)也不例外。
2.制約。制約指的是企業(yè)文化與企業(yè)戰略相抵觸，成為企業(yè)戰略實(shí)施或戰略轉變的羈絆乃至發(fā)展的桎梏；尤其是當企業(yè)施行新的戰略時(shí)，企業(yè)文化往往會(huì )成為新戰略實(shí)施的制約因素。如果原來(lái)企業(yè)實(shí)施的是增長(cháng)型戰略，而現在由于企業(yè)面臨困境需要對企業(yè)進(jìn)行適當壓縮，那么必然會(huì )由以前的增長(cháng)型戰略轉變?yōu)榫o縮型戰略；從員工到管理者，甚至到企業(yè)的管理制度，由于企業(yè)文化的滲透作用，各個(gè)職能部門(mén)都會(huì )難以適應這樣的變革。一個(gè)企業(yè)的文化是通過(guò)管理者與員工的努力逐步建立起來(lái)的，在企業(yè)里是根深蒂固的。在這種情形下，如果企業(yè)文化不能對戰略轉變提供支持，企業(yè)不僅可能付出相當的代價(jià)，而且有可能使企業(yè)面臨破產(chǎn)倒閉的危險，這就需要經(jīng)營(yíng)管理者在企業(yè)中引導并建設能夠支持戰略變革的企業(yè)文化。所以，從這層意義上講，變革的關(guān)鍵在于能否改變傳統的企業(yè)文化，塑造出與嶄新的戰略相適應的催人奮進(jìn)的企業(yè)文化。在企業(yè)進(jìn)行新的戰略選擇時(shí)，必須評價(jià)和考慮文化與戰略的聯(lián)系，在企業(yè)文化所能包融的范圍內進(jìn)行戰略的變革。
3.非相關(guān)。所謂的非相關(guān)指的是企業(yè)文化與企業(yè)戰略之間無(wú)明顯相互影響。究其原因：(1)企業(yè)尚未形成主導型文化氛圍；(2)企業(yè)缺乏溝通交流平臺，進(jìn)而無(wú)法形成一種企業(yè)文化的主流力量。除此之外，企業(yè)文化與企業(yè)戰略還主要表現為不相容性和沖突性。尤其是企業(yè)自身的文化與經(jīng)過(guò)兼并購并、合資經(jīng)營(yíng)、縱向一體化和橫向一體化戰略后的企業(yè)文化表現出明顯的不相容性，這種不相容性最初在一定程度成為新戰略實(shí)施的障礙，新企業(yè)在新戰略下兼收并蓄取長(cháng)補短為企業(yè)文化進(jìn)行重新定位后，才能把新的文化在戰略實(shí)施中得以貫徹執行。其次，沖突性主要是體現在，隨著(zhù)世界經(jīng)濟一體化的到來(lái)，企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)已成為必然。戰略的選擇與企業(yè)文化之間的關(guān)系，更多表現在國與國之間的、風(fēng)俗習慣、員工認同及價(jià)值等方面的不同，造成企業(yè)文化難以融合甚至沖突，這段時(shí)期內如果雙方或多方文化不能很好磨合，那么戰略的實(shí)施將面臨巨大障礙，甚至會(huì )因為沖突使得企業(yè)戰略遭遇失敗。
三、企業(yè)文化與企業(yè)戰略形式
企業(yè)文化在企業(yè)戰略管理過(guò)程中起著(zhù)極其重要的作用。它是以企業(yè)精神為核心，凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng )造性的人本。企業(yè)必須在員工中建立共同的價(jià)值觀(guān)，從根本上調動(dòng)員工的積極性和責任感，才能激發(fā)員工的熱情，統一全體員工的意志，將他們的行為引導到共同的企業(yè)發(fā)展目標和方向上來(lái)，為企業(yè)戰略的實(shí)現努力奮斗。
1.穩定型戰略與企業(yè)文化。穩定型戰略是指在企業(yè)的內外部環(huán)境約束下，企業(yè)準備在戰略規劃期限內使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰略。采取穩定型戰略的企業(yè)，一般處在需求及行業(yè)結構穩定或者較少動(dòng)蕩的外部環(huán)境中，因而企業(yè)所面臨的競爭挑戰和發(fā)展機會(huì )都相對較少。同時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險相對也較小，能避免因改變戰略而改變資源分配的困難和因發(fā)展過(guò)快而造成的資源的大量浪費，可以給企業(yè)一個(gè)較好的休整期，使企業(yè)積聚更多的“能量”，以便為今后的發(fā)展做好準備。但穩定型戰略容易減弱企業(yè)的風(fēng)險意識，會(huì )大大降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性、適應性，從而增大風(fēng)險的危害性和嚴重性。在這樣的環(huán)境中，企業(yè)的文化就會(huì )體現出穩中求勝、懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險和缺乏進(jìn)取心的特質(zhì)；Ansoff從組織發(fā)展導向的角度出發(fā)，將其稱(chēng)之為穩定型文化。
2.增長(cháng)型戰略與企業(yè)。增長(cháng)型戰略是一種使企業(yè)在現有的戰略基礎上向更高一級目標發(fā)展的戰略。它以發(fā)展作為自己的核心內容，引導企業(yè)不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)拓新，采用新的生產(chǎn)方式和方式，以便擴大企業(yè)的產(chǎn)銷(xiāo)規模，提高競爭地位，增強企業(yè)的競爭實(shí)力。增長(cháng)型戰略鼓勵企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng )新，以把握更多的發(fā)展機會(huì )，謀求更大的風(fēng)險回報。如果一個(gè)企業(yè)的文化氛圍是以穩定為其主旋律的話(huà)，那么增長(cháng)型戰略的實(shí)施就要克服相應的“文化阻力”，這無(wú)疑增加了戰略的實(shí)施。當然，增長(cháng)型戰略可以通過(guò)發(fā)展擴大自身的價(jià)值和通過(guò)不斷變革來(lái)創(chuàng )造更高的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率與效益，使企業(yè)不斷獲得新的機會(huì )，避免組織的老化，使企業(yè)充滿(mǎn)生機和活力。在這種情況下，大多會(huì )體現出其創(chuàng )造性，使企業(yè)樂(lè )于追求各種不同的風(fēng)險及變化，具有創(chuàng )新性，以創(chuàng )造未來(lái)為己任，即所謂的創(chuàng )造型文化。
3.緊縮型戰略與企業(yè)文化。由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)的不斷變化，原本有利的環(huán)境在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后會(huì )變得不利，原來(lái)能容納許多企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)因進(jìn)入衰退階段而無(wú)法為所有企業(yè)提供最低的經(jīng)營(yíng)報酬，這會(huì )迫使企業(yè)考慮緊縮目前的經(jīng)營(yíng)，即實(shí)施緊縮型戰略。緊縮型戰略是企業(yè)從目前的戰略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰略。與穩定型戰略和發(fā)展型戰略相比，緊縮型戰略是一種消極的。一般來(lái)說(shuō)，實(shí)行緊縮型戰略會(huì )引起企業(yè)內部人員的不滿(mǎn)，從而引起員工情緒的低落，因為在某些管理人員看來(lái)緊縮型戰略意味著(zhù)工作的失敗和不力。實(shí)施緊縮型戰略的企業(yè)在市場(chǎng)競爭的環(huán)境下顯得很被動(dòng)，這與企業(yè)本身內部環(huán)境的文化是分不開(kāi)的；被動(dòng)型文化使得企業(yè)只愿意接受最小的風(fēng)險，不輕易做任何改變，最終導致采取緊縮型戰略來(lái)維持經(jīng)營(yíng)。
4.競爭戰略與企業(yè)文化。邁克爾·波特提出的競爭戰略理論指出了企業(yè)在分析產(chǎn)業(yè)(市場(chǎng))結構競爭環(huán)境的基礎上制定競爭戰略的重要性，分析了企業(yè)因取得成功而需要不同的技能和要求，提出了三種最基本的競爭戰略：成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略、目標集中戰略�；緫鹇缘乃枷雽Ω偁幹苿俚奈幕l(fā)生作用，是成功企業(yè)的一個(gè)重要因素。然而不同的戰略選擇也對應著(zhù)不同的企業(yè)文化，實(shí)行成本領(lǐng)先戰略的文化可能是節儉、紀律及注意細節的，要求有結構分明的組織和責任，按照肯尼迪與狄耳對企業(yè)文化的分類(lèi)，此類(lèi)文化屬于過(guò)程文化。如沃爾瑪公司，就很重視對職工勤儉風(fēng)氣的培養，從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營(yíng)狀況，勤儉節約，杜絕浪費，從細微處做起；而推行差異化戰略的企業(yè)的文化也許是鼓勵創(chuàng )新的，發(fā)揮個(gè)性、勇于探索的，如惠普公司、索尼公司等體現的就是創(chuàng )造型文化；而實(shí)施目標集中戰略的企業(yè)文化可能是積極參與市場(chǎng)競爭的，在很正式的、有層次的環(huán)境中工作，以企業(yè)目標為導向，在企業(yè)里每一個(gè)成員都具有一系列基本一致的共同價(jià)值觀(guān)，按照美國哈拂商學(xué)院教授約翰·科特對企業(yè)文化的研究，此企業(yè)文化屬于強力型企業(yè)文化。企業(yè)文化作為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一個(gè)手段，在不同戰略發(fā)展過(guò)程中，都會(huì )形成不同的企業(yè)文化；因此企業(yè)在做出戰略選擇時(shí)，一定要考慮文化因素，考慮兩者之間是否相匹配，才能實(shí)現公司的目標和達成愿景。
四、企業(yè)文化對戰略實(shí)施的影響
企業(yè)文化與戰略是相互影響的。當一個(gè)企業(yè)在實(shí)施一個(gè)新的戰略時(shí)，企業(yè)結構、技能、共同價(jià)值、生產(chǎn)作業(yè)程序等各種組織要素就會(huì )相應發(fā)生變化，從而引起企業(yè)文化的改變；企業(yè)高層管理者必須及時(shí)進(jìn)行企業(yè)文化的變革，最終使新戰略與職工的價(jià)值觀(guān)念達成一致。同樣，由于企業(yè)結構、技能等這些組織要素的改變而帶來(lái)的企業(yè)文化的變化也一樣會(huì )影響著(zhù)戰略的實(shí)施，這時(shí)企業(yè)就要根據自身的文化來(lái)考慮變革現有的戰略。新戰略的實(shí)施需要文化的支持，同時(shí)文化也引導著(zhù)戰略的實(shí)施，兩者不可分離，相互影響。
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)要實(shí)施新的戰略，組織要素必定會(huì )發(fā)生重大變化，而這種變化大多與目前的企業(yè)文化不相適應，或受到現有文化的強有力的抵制。在與文化不相適應的情況下，企業(yè)在處理兩者關(guān)系時(shí)，可以根據企業(yè)內部各種組織要素的變化與企業(yè)內部文化潛在關(guān)系作為分析變量，制作出戰略與企業(yè)文化的分析管理圖，使得企業(yè)文化與戰略相匹配。然而大量的研究表明，企業(yè)新的經(jīng)營(yíng)戰略往往是企業(yè)外部環(huán)境作用的結果，是由市場(chǎng)力量驅動(dòng)并受到競爭力量支配的。所以企業(yè)為了自身長(cháng)遠利益，往往難以為了迎合企業(yè)現有文化而將企業(yè)新戰略修訂成為與企業(yè)現有文化相一致的戰略。在這種情況下，企業(yè)必須重建企業(yè)文化來(lái)使其與新戰略相適應。但每個(gè)企業(yè)的文化各有其自身的特點(diǎn)，是組織記憶的結果，一旦形成則不易改變，有著(zhù)極強大的慣性。為了保證新戰略的實(shí)施，企業(yè)不得不痛下決心改變企業(yè)現有文化。企業(yè)文化的急劇改變將會(huì )沖擊企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)次序，引發(fā)混亂，同樣對企業(yè)戰略的實(shí)施是不利的。從戰略實(shí)施的角度來(lái)看，企業(yè)文化不僅為實(shí)施企業(yè)戰略服務(wù)，也會(huì )制約企業(yè)戰略的實(shí)施。在企業(yè)文化轉型過(guò)程中注意鑒別現有文化中哪些方面對新的戰略實(shí)施是有利的，予以保留；哪些會(huì )形成阻力，應堅決摒棄，從而順利實(shí)現企業(yè)新、舊文化的平穩過(guò)度和戰略的有效實(shí)施。所以企業(yè)內部新舊文化的更替和協(xié)調是戰略實(shí)施獲得成功的保證。
綜上所述，企業(yè)文化和戰略態(tài)勢的選擇是一種動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程，企業(yè)文化建設離不開(kāi)企業(yè)的發(fā)展戰略，而企業(yè)選擇、實(shí)施的戰略也不可避免地要考慮企業(yè)文化的影響，它們之間是相互影響相互促進(jìn)的。對于尚未進(jìn)行發(fā)展戰略規劃的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化建設的首要任務(wù)之一，就是要勾勒出企業(yè)發(fā)展戰略的輪廓，或者制定企業(yè)的發(fā)展戰略，并以此作為文化建設的基本依據。企業(yè)未來(lái)戰略的選擇只有充分考慮到與目前的企業(yè)文化和未來(lái)預期的企業(yè)文化相互包容和促進(jìn)的情況下，才能被成功地實(shí)施。
參考文獻：
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