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試析關(guān)于煤炭企業(yè)組織結構調整方向的探討
試析關(guān)于煤炭企業(yè)組織結構調整方向的探討的畢業(yè)論文怎么寫(xiě)，小編為你提供一篇范文參考，希望您喜歡！
論文摘要:目前謀炭集團企業(yè)組織結構大體為直線(xiàn)職能制，但是隨看企業(yè)業(yè)務(wù)挽模的逐漸擴展，已經(jīng)不再適應企業(yè)發(fā)展。事業(yè)部制對煤炭企業(yè)集團組織結構的改革無(wú)提是一個(gè)較好的選擇。
組織結構是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵要素，其設置的科學(xué)與否關(guān)系到企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)組織結構是指為實(shí)現其經(jīng)營(yíng)戰略目標而確定的內部權力、責任、控制和協(xié)調關(guān)系形式，它既涉及企業(yè)內部部門(mén)之間、崗位之間以及員工之間的相互聯(lián)系，也涉及企業(yè)內部的決策和控制系統。
1煤炭企業(yè)組織結構的現狀與問(wèn)題
煤炭集團企業(yè)的組織結構也和我國大多數企業(yè)一樣，大體為直線(xiàn)職能制�？偛吭O有相應的職能部門(mén)如財務(wù)、計劃、科技等，下屬的二級單位成為企業(yè)的直線(xiàn)職能管理單元，這些二級單位不具有獨立的法人地位，不獨立承擔民事責任。
煤炭集團企業(yè)體現的組織結構上的矛盾有很多，其中主要為:一般規模比較龐大、業(yè)務(wù)種類(lèi)繁多，但大部分還是以直線(xiàn)單元直接經(jīng)營(yíng)管理，不利于決策者集中全部精力用于考慮長(cháng)遠戰略;管理僵化，各業(yè)務(wù)單元缺乏足夠的決定權和反應能力，經(jīng)營(yíng)局面難以打開(kāi);各職能部門(mén)不重視信息的橫向溝通，工作容易重復，效率不高;部分授權職能部門(mén)權力過(guò)大，容易干擾直線(xiàn)指揮命令系統;職能部門(mén)缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應比較遲鈍;管理費用較高，成本居高不下等。
因此，煤炭集團企業(yè)必須對過(guò)去的組織結構進(jìn)行重新審視，從新的高度來(lái)調整組織結構，以適應新形勢下的戰略需要。
2煤炭企業(yè)集團組織結構設計應遵循的原則
2.1目標統一性原則
指組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實(shí)現。要求在組織設計中要以事為中心，因事設機構、設職務(wù)，做到人與事高度配合。
2 .2統一指揮原則
通過(guò)明確的規章制度，保證集中精力，信息暢通、有效控制。
2 .3責權利相結合原則
要促使企業(yè)內部權力劃分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企業(yè)各個(gè)單元協(xié)同作戰，發(fā)揮每個(gè)部門(mén)，每個(gè)人的積極性。
2 .4集權分權原則
涉及到企業(yè)最高發(fā)展事項的管理權力，應該歸到企業(yè)最高領(lǐng)導者;一般性權力應該盡量下放，授予各下級部門(mén)，提倡他們創(chuàng )造性地參與企業(yè)各級管理。
2.5控制幅度原則
管理者的管理范圍要適當，不能過(guò)于寬泛，并盡量減少管理層級，提高企業(yè)運營(yíng)效率。
2.6財務(wù)與結果控制原則
煤炭企業(yè)集團總部的控制應該通過(guò)設置回報率目標和對產(chǎn)出進(jìn)行監督來(lái)實(shí)施，也就是說(shuō)通過(guò)財務(wù)指標來(lái)衡量業(yè)績(jì)。在各下級單位運營(yíng)過(guò)程中，應該盡量少地干預。
3煤炭企業(yè)集團適宜選擇的組織結構類(lèi)型
當前形勢下，為了增強煤炭企業(yè)集團在國際、國內市場(chǎng)上的競爭力，必須采用既能調動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理者積極性，又能對企業(yè)實(shí)施有效控制的管理組織結構模式。筆者認為，事業(yè)部制既有分權，又有集權，無(wú)疑是一個(gè)較好的選擇。
3.1事業(yè)部制的特點(diǎn)
3.1.1優(yōu)點(diǎn)
(1)事業(yè)部制有利于擺脫企業(yè)發(fā)展戰略的盲目性。既可以使企業(yè)最高領(lǐng)導層擺脫日常行政事務(wù)，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的長(cháng)遠戰略和經(jīng)營(yíng)方針，又能充分發(fā)揮各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng )造性，提高企業(yè)整體效益。
(2)有利于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)和形成經(jīng)濟規模，大大提高效率和企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
(3)有利于績(jì)效評定管理。事業(yè)部是一個(gè)利潤中心，既便于衡量事業(yè)部及其領(lǐng)導者的工作，也使得企業(yè)決策者易于評價(jià)每種產(chǎn)品對企業(yè)總利潤的貢獻，用以指導企業(yè)的戰略決策。
(4)有利于企業(yè)后備干部的培養。由于事業(yè)部自成系統、獨立經(jīng)營(yíng)，相當于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，其經(jīng)理有機會(huì )經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗，易為企業(yè)的發(fā)展儲備干部。
(5)有利于組織的穩定。事業(yè)部制結構中企業(yè)高層和事業(yè)部?jì)炔�，一般仍然按照職能制結構進(jìn)行組織設計，這樣就在它靈活性的基礎上吸收了職能制組織穩定的優(yōu)點(diǎn)。
3.1.2缺點(diǎn)
(1)結構重疊會(huì )導致管理成本增加。各個(gè)事業(yè)部都需要設置一套齊備的職能機構，因而人力成本較高，尤其是一些小的事業(yè)部，相比較而言人力成本會(huì )更高。
(2)因為獨立核算，各事業(yè)部為了擴大自身的市場(chǎng)規模，為了謀求自身的利益，可能會(huì )在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上彼此滲透，總體上有損干總公司，因此總公司的協(xié)調任務(wù)繁重。
(3)事業(yè)部制不利于集中力量進(jìn)行適合知識經(jīng)濟時(shí)代戰略性的技術(shù)開(kāi)發(fā)。限于利潤中心的定位和資源支配權的限制，事業(yè)部在研發(fā)投人上會(huì )傾向于應用性的、短期見(jiàn)效的項目，研發(fā)投入的力度會(huì )缺少戰略的舉措，繼續發(fā)展會(huì )缺少后勁。
(4)難以把握集權與分權的關(guān)系。對事業(yè)部分權過(guò)多會(huì )削弱總部整體領(lǐng)導能力，如何適度合理安排集權與分權，是一個(gè)難題。
3.2煤炭企業(yè)集團導入事業(yè)部需要注意的問(wèn)題
事業(yè)部制雖然在西方國家已經(jīng)過(guò)了80年的時(shí)間，但是對煤炭企業(yè)集團而言，還是一個(gè)比較新的模式，導入一套適合企業(yè)自身的制度，不能削足適履，而應該因勢利導，取長(cháng)補短。在導入事業(yè)部時(shí)應該注意以下幾點(diǎn)。
(1)事業(yè)部的規模要適中，不宜過(guò)大和過(guò)小。過(guò)大則失去事業(yè)部靈活、有效的機理，過(guò)小就不能克服人力資源成本過(guò)高的問(wèn)題。煤炭企業(yè)集團一般都橫跨地區、跨行業(yè)兩大門(mén)類(lèi)，下屬企業(yè)眾多，事業(yè)部的成立也要以企業(yè)產(chǎn)品或區域的內在聯(lián)系為紐帶，不能盲目地“拉郎配”，把事業(yè)部變成了收容所。
(2)要順利運行事業(yè)部制度，煤炭企業(yè)集團總部必須要有非常強的戰略規劃、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)以及人力資源管理能力。事業(yè)部是利潤單位，其經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)和核心是短期的利潤，如果總部不能通過(guò)嚴謹的甜略規劃和年度經(jīng)營(yíng)計劃、嚴格財務(wù)與資金控制和強有力的重要人事任免能力，就不能保證事業(yè)部按照企業(yè)的戰略方向發(fā)展，事業(yè)部管理就會(huì )失控。
(3)實(shí)施事業(yè)部制的業(yè)務(wù)，應處于相對較為穩定的外部環(huán)境中，業(yè)務(wù)也應處于生命周期相對成熟的階段。如果事業(yè)部的業(yè)務(wù)還處于種子階段，或者剛剛度過(guò)初創(chuàng )期，就違背了事業(yè)部制的初衷。煤炭企業(yè)集團設立事業(yè)部，切忌“一刀切”，成熟的業(yè)務(wù)可以設立事業(yè)部，不成熟的應該以其他方式管理。
以上論述只是理論上的歸納和抽象，在實(shí)際組織結構變革過(guò)程中，情況要復雜很多。因此，組織結構在實(shí)際中運用要注重實(shí)質(zhì)，不是只圖表面形式，要看管理控制是什么樣的。
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