不可不控的銷(xiāo)售成本

【作 者】程超功

 ； ； ； S公司面臨的內憂(yōu)外患
 ； ； ； S公司是我國鉛酸蓄電池行業(yè)經(jīng)營(yíng)規模最大的企業(yè)之1，目前是1家國有控股的股份制企業(yè)。S公司注冊資本1.3億元，總資產(chǎn)約13億元，年營(yíng)業(yè)額近20億元，其基本組織結構及其所面臨的市場(chǎng)競爭態(tài)勢如下：
 ； ； ； 就目前的情況來(lái)看，雖然該公司的營(yíng)業(yè)額逐年遞增，年平均增幅達到25%，但利潤的年增長(cháng)率只有不足20%。前幾年該行業(yè)競爭激烈時(shí)甚至出現過(guò)只見(jiàn)銷(xiāo)量增長(cháng)不見(jiàn)利潤增長(cháng)的局面，只是因為近兩年原材料價(jià)格上漲（主要是電鉛價(jià)格急速上升，2007年上半年平均每周上漲約14%）逼迫很多小規模經(jīng)營(yíng)者退出了該行業(yè)。這1變化使S公司產(chǎn)品銷(xiāo)量大幅增長(cháng)，其經(jīng)營(yíng)情況才有所好轉。但是隨著(zhù)該行業(yè)強勢跨國經(jīng)營(yíng)者進(jìn)入中國市場(chǎng)，尤其是美國的江森自控有限公司收購美國德?tīng)柛＃ㄈ�球最大的汽�?chē)零配件制造商）蓄電池業(yè)務(wù)并全面整合其在華業(yè)務(wù)后，更是對S公司的市場(chǎng)地位構成了嚴重威脅。與跨國公司先進(jìn)的管理模式相比，S公司明顯處于不利地位，尤其是該公司在成本控制方面的相對落后將直接影響到其未來(lái)市場(chǎng)的競爭力。
 ； ； ； 成本控制務(wù)必從實(shí)際出發(fā)
 ； ； ； 長(cháng)期以來(lái)，銷(xiāo)售規模的快速膨脹掩蓋了S公司在銷(xiāo)售成本控制問(wèn)題上的低效率，而事實(shí)上銷(xiāo)售費用1直在不斷地侵蝕該公司的利潤。下面我們就從3個(gè)方面探討S公司的銷(xiāo)售成本控制策略問(wèn)題。
 ； ； ； （1）銷(xiāo)售間接成本控制問(wèn)題。
 ； ； ； 這里講的銷(xiāo)售間接成本是指銷(xiāo)售輔助性支出，包括差旅費、辦公費、廣告費等費用。隨著(zhù)S公司銷(xiāo)售額的迅速增長(cháng)，其1直沿用的銷(xiāo)售模式和業(yè)務(wù)流程使得銷(xiāo)售間接成本長(cháng)期居高不下。工作中經(jīng)常出現廣告支出嚴重超預算（有時(shí)會(huì )超出60%以上）以及駐外銷(xiāo)售辦事處差旅費、辦公費用年年超支等現象。鑒于以上問(wèn)題，筆者認為可采取的成本控制策略主要有以下幾個(gè)方面。
 ； ； ； 1.嚴格履行經(jīng)費審批程序，批準人對經(jīng)費超支應負管理責任。
 ； ； ； 目前S公司的銷(xiāo)售公司例外審批問(wèn)題非常嚴重，負責經(jīng)費審批的主管存在為自己支持的地區業(yè)務(wù)員例外批準經(jīng)費的現象。這不僅會(huì )導致經(jīng)費使用失控，而且會(huì )打亂公司原有的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰略，必須予以禁止。
 ； ； ； 2.重新劃分銷(xiāo)售區域，削減不必要的銷(xiāo)售人員。
 ； ； ； S公司在全國設有12家辦事處，負責12個(gè)區域市場(chǎng)的銷(xiāo)售。由于1直沿用市場(chǎng)開(kāi)發(fā)期的銷(xiāo)售組織模式，S公司目前平均每個(gè)辦事處有業(yè)務(wù)人員5名（1個(gè)省有1-2個(gè)業(yè)務(wù)員負責），主要負責諸如簽合同、發(fā)貨、按照經(jīng)銷(xiāo)商的要求為其開(kāi)具發(fā)票以及經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系的維護等日常工作，多數情況下存在人員閑置問(wèn)題。而前競爭對手德?tīng)柛＃ㄖ袊�）有限公司是�?名業(yè)務(wù)員負責3個(gè)省的業(yè)務(wù)，平均每個(gè)業(yè)務(wù)員的收益貢獻遠遠超過(guò)S公司。按照S公司目前的財務(wù)制度，駐外的業(yè)務(wù)人員每人每天有40到60元的補貼，那么每天就要比對手多支出2400元左右的差旅費補貼（算上其他費用就更多）。所以，在市場(chǎng)成熟以后及時(shí)地調整銷(xiāo)售模式以削減冗員是S公司降低銷(xiāo)售費用的重要考慮因素。
 ； ； ； 3.客戶(hù)管理應權衡客戶(hù)價(jià)值與開(kāi)發(fā)維護成本。
 ； ； ； 長(cháng)期以來(lái)，S公司在維持與老客戶(hù)的關(guān)系方面做法很隨意，通常某個(gè)業(yè)務(wù)員與區域內某個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系惡化他就會(huì )另外再開(kāi)戶(hù)而不會(huì )去努力化解矛盾（甚至連欠款都懶得去追討），而公司對這1現象持縱容的態(tài)度。這樣1來(lái)，公司的客戶(hù)管理成本就會(huì )很高。筆者建議加強客戶(hù)開(kāi)發(fā)審批制度，限制業(yè)務(wù)員開(kāi)發(fā)客戶(hù)的盲目性和隨意性。
 ； ； ； （2）售后服務(wù)成本控制策略問(wèn)題。
 ； ； ； 目前，S公司的售后服務(wù)成本年年上升，這既有質(zhì)量管理不到位導致產(chǎn)品退返率上升的因素，更有售后服務(wù)管理體制落后的因素。長(cháng)期以來(lái)，S公司1直沿用這樣1種售后服務(wù)管理模式：由總公司為每個(gè)銷(xiāo)售大區配備1～2名專(zhuān)職售后服務(wù)人員，由這些人員定期到市場(chǎng)上巡回處理積壓在經(jīng)銷(xiāo)商處的有質(zhì)量問(wèn)題的產(chǎn)品。這種模式不僅處理速度慢（通常需要至少1個(gè)月才能解決客戶(hù)遇到的質(zhì)量問(wèn)題）會(huì )導致顧客的強烈不滿(mǎn)，而且直接人工成本高昂。隨著(zhù)近幾年S公司產(chǎn)品銷(xiāo)量的迅速增長(cháng)，這種售后服務(wù)模式的弊端暴露無(wú)遺。如果把低劣的售后服務(wù)導致最終顧客流失的成本也計算在內，那么現有模式的總成本就更高了。對此，筆者的建議如下：
 ； ； ； 1.改革目前的售后服務(wù)管理模式。
 ； ； ； 通過(guò)與當地經(jīng)銷(xiāo)商的戰略合作建立區域服務(wù)平臺。我們設想這樣1種模式：與各地有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商簽訂戰略合作協(xié)議組建地區服務(wù)平臺，由這些戰略合作伙伴負責及時(shí)處理市場(chǎng)1線(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。而S公司則只需定期派技術(shù)人員對戰略合作伙伴的售后服務(wù)工人進(jìn)行技術(shù)培訓，同時(shí)監督其對公司售后政策的執行情況。在這1模式下，售后服務(wù)費用應該根據合作經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)量按比例給付以防止其虛報理賠數目。目前，S公司已經(jīng)有少數地區在試點(diǎn)類(lèi)似的模式，但管理層還沒(méi)有放棄老模式的打算。
 ； ； ； 2.與公司的技術(shù)部門(mén)和質(zhì)量管理部門(mén)加強溝通，組建質(zhì)量改進(jìn)工作團隊。
 ； ； ； 產(chǎn)品質(zhì)量的穩定性直接決定了售后服務(wù)成本的下降空間，因此，與技術(shù)中心和質(zhì)量管理部門(mén)密切合作積極尋求減少產(chǎn)品缺陷也是降低售后服務(wù)成本的關(guān)鍵環(huán)節。
 ； ； ； （3）信用損失成本控制的策略問(wèn)題。
 ； ； ； 這里講的信用損失成本主要是指企業(yè)的壞賬損失成本。由于中國市場(chǎng)經(jīng)濟體制的不完善，經(jīng)濟合作領(lǐng)域不講信用的事情時(shí)有發(fā)生，信用損失1直是困擾多數企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)的難題。具體到S公司，這1問(wèn)題更加嚴重，主要體現在累計歷史壞賬金額巨大（賬齡3年以上的約有2400萬(wàn)元，1度占純利潤的40%～50%）。另外，該公司目前所采用的“信用額度”（根據經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)量和付款記錄按比例給予信用額度，該額度用于確定某個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商每月可以拖欠的最大貨款金額）制度使得公司1年內滾動(dòng)應收賬款余額1直維持在1億元左右，嚴重占用公司資金。鑒于此，筆者認為有效降低S公司信用損失成本的策略有以下兩點(diǎn)。
 ； ； ； 1.采取果斷措施解決歷史遺留壞賬。
 ； ； ； 為了解決將近2400萬(wàn)元的歷史欠款問(wèn)題，S公司專(zhuān)門(mén)成立清欠辦公室配合法律顧問(wèn)的工作，但1直不見(jiàn)成效。建議將此問(wèn)題提交董事會(huì )表決，1次性解決這批壞賬，避免繼續發(fā)生無(wú)謂的清收成本損失。
 ； ； ； 2.逐步取消“信用額度”制度。
 ； ； ； 鑒于S公司已經(jīng)確立了在市場(chǎng)上的強勢地位，可以考慮逐步取消不合時(shí)宜的“信用額度”制度。該制度是以前公司為了迅速打開(kāi)市場(chǎng)，幫助實(shí)力較弱的經(jīng)銷(xiāo)商擴大銷(xiāo)量而實(shí)施的。而現在，S公司已經(jīng)占有25%的市場(chǎng)份額，取得了市場(chǎng)領(lǐng)導地位。目前，在1些業(yè)績(jì)出色的業(yè)務(wù)員所負責的銷(xiāo)售區域內，他們已經(jīng)可以做到讓經(jīng)銷(xiāo)商及時(shí)回款而不必使用信用額度。所以，是取消這1制度的時(shí)候了，這樣可以避免經(jīng)銷(xiāo)商將信用額度變成“合法欠款”（即經(jīng)銷(xiāo)商在信用額度內故意拖欠1部分貨款）。例如，如果1個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商有200萬(wàn)元的信用額度，那么他即使資金寬裕，他也總會(huì )故意拖欠不超過(guò)200萬(wàn)元的貨款。這1現象不僅嚴重占用公司資金，而且也存在很大風(fēng)險，1旦有經(jīng)銷(xiāo)商破產(chǎn)將產(chǎn)生大批呆壞賬，從而形成惡性循環(huán)。目前的障礙主要在于，業(yè)務(wù)員過(guò)分依賴(lài)這1不合時(shí)宜的制度，而銷(xiāo)售主管也迫于指標壓力遲遲不愿廢除這1制度。
 ； ； ； 對于那些管理體制比較落后的國有改制企業(yè)而言，除了在市場(chǎng)上與跨國巨頭拼廣告，拼占有率以外，還應特別注意內部挖潛，即成本控制問(wèn)題。另外，我們也應該看到，很多企業(yè)的成本控制問(wèn)題并不單純是成本問(wèn)題，多數情況下，企業(yè)的成本漏洞都或多或少地與不合時(shí)宜的管理體制有關(guān)。以S公司的信用損失成本為例，我們可以看到有時(shí)候并不是客戶(hù)不講信用，而是內部業(yè)務(wù)人員在利用企業(yè)不合理的舊體制擴大銷(xiāo)量以最大化個(gè)人績(jì)效獎勵所致。因此，在采取成本控制策略的同時(shí)必須有打破舊的不合理的管理體制的準備，必要的話(huà)還應配合某些組織變革措施。

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