淺談成本管理之成本企劃

　　摘要：成本企劃是源自日本的一種全新的成本控制模式，其在運行過(guò)程中將管理會(huì )計、組織、價(jià)值工程系統等有機地融合在一起，形成了新產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)設計階段的綜合成本管理系統。因其可同時(shí)形成低成本、多功能、高質(zhì)量的產(chǎn)品，且在上世紀 70 年代幫助豐田汽車(chē)解決了成本上升的問(wèn)題，受到了國內外學(xué)術(shù)界的普遍關(guān)注。本文以成本企劃的基本原理為基礎、重點(diǎn)探討了成本企劃的運行、成本企劃的優(yōu)缺點(diǎn)、成本企劃的改進(jìn)，以及在此基礎上得出成本企劃對我國企業(yè)成本管理的啟示。

　　關(guān)鍵詞：成本企劃 成本擠壓 成本壓力傳遞 目標成本管理

　　一、成本企劃的定義及總體框架

　　傳統的成本管理模式是一種事后管理，即先設定標準成本，對比標準成本與實(shí)際成本的差異，找出原因，進(jìn)而提出改進(jìn)措施。而成本企劃是一種前饋控制的成本管理模式，它是根據市場(chǎng)情況估計新產(chǎn)品價(jià)格、減去期望目標利潤，得出該產(chǎn)品目標成本，然后再進(jìn)行新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和設計�？梢�(jiàn)，成本企劃以成本的發(fā)生源泉為著(zhù)眼點(diǎn)，以成本發(fā)生前的周密分析為立足點(diǎn)，這是不同于傳統成本管理的現代成本管理思想的巨大飛躍。

　　作為一種先導性和預防性的管理控制機制，前饋控制是成本企劃的實(shí)質(zhì)。它是針對于未來(lái)的必達目標，適時(shí)的調整當前的方法和步驟。成本企劃融合了管理會(huì )計、組織、和 VE 系統等。

　�、俟芾頃�(huì )計系統。目標成本的設定和細分、路標式管理系統等是其主要子系統。其中目標成本的設定是成本企劃的核心，企業(yè)的成本優(yōu)勢是通過(guò)對目標成本的有效管理和控制來(lái)實(shí)現的。新產(chǎn)品目標成本的設定通過(guò)容許成本與設計成本來(lái)實(shí)現，其中容許成本是以市場(chǎng)價(jià)格為前提，減去經(jīng)驗設定的目標利潤來(lái)制定。由于激烈的競爭環(huán)境，導致每款產(chǎn)品新功能增加、價(jià)格很難提升甚至下降，這就使得容許成本面臨嚴峻的挑戰。而設計成本是從提高顧客的滿(mǎn)意度出發(fā)的，以顧客所需的角度來(lái)設計新產(chǎn)品的功能，同時(shí)還要考慮由于技術(shù)、材料的革新等對降低成本帶來(lái)的可能性。由此可見(jiàn)，成本企劃中成本目標的設定具有市場(chǎng)導向型特征。目標成本確定后，下一步要進(jìn)行的是目標分解過(guò)程，將目標成本分解直至最小單位的零部件。路標式子系統是把目標成本分成幾個(gè)階段里程碑目標，經(jīng)過(guò)各個(gè)階段的反復成本評價(jià)和設計評價(jià)，在確認達到該階段里程碑目標時(shí)，再進(jìn)入下一里程碑階段。

　�、诮M織系統。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)通常采用矩陣式組織結構(該結構中團隊成員受各職能部門(mén)和新產(chǎn)品項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導)，即設立一個(gè)跨越各個(gè)職能部門(mén)負責新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的項目經(jīng)理，負責從新產(chǎn)品概念的決定直到營(yíng)銷(xiāo)為止的全過(guò)程。在此過(guò)程中，成本企劃采用的是橄欖球和供應商關(guān)系管理的具體組織方式。橄欖球式組織方式是指與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)有關(guān)的職能部門(mén)負責人或團隊擁有相對的影響力，即影響新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)前期、本期和后期等。供應商關(guān)系管理是指從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的期初就讓供應商參與進(jìn)來(lái)，不僅能夠從供應商那里得到有利于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的意見(jiàn)，還可以促進(jìn)供應商也實(shí)施成本企劃，達到降低零部件成本的效果，同時(shí)期初就讓供應商參與可以縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期間。

　�、踁E 系統。VE 系統(價(jià)值功能系統)由功能與成本權衡、成本報表制作子系統構成。功能與成本權衡系統從產(chǎn)品的功能和成本出發(fā)，在各自允許范圍內進(jìn)行權衡，從而把提高功能和降低成本統一在最佳方案中。成本報表是針對產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行成本估算而制定的一系列的估算制度，并制定相應的報表。該估算制度包括了從成本設計、開(kāi)發(fā)、目標成本分解與細分、方案評審、產(chǎn)品功能和規格的全過(guò)程。

　　二、成本企劃的原理、特征和流程

　　2.1 成本企劃的核心原理

　�、俪杀緮D壓。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設計首先要在圖紙上進(jìn)行規劃，這種圖紙規劃是對新產(chǎn)品生產(chǎn)成本的預演，由目標成本對預演過(guò)程進(jìn)行成本擠壓。這就意味著(zhù)成本企劃的立足點(diǎn)是產(chǎn)品的規劃、構想和設計階段，其前提和核心是目標成本。目標成本是以市場(chǎng)為導向型的，考慮顧客對產(chǎn)品的功能、質(zhì)量和價(jià)格需求因素。通過(guò)成本擠壓，在可允許成本的范圍內將市場(chǎng)競爭的壓力傳遞給產(chǎn)品的設計者和提供零部件的供應商。

　�、诔杀緣毫�傳遞。目標成本設定后進(jìn)行目標成本的分解，將目標成本壓力傳遞給各個(gè)責任中心，從而將零部件層次的壓力轉移給供應商。供應商為保證提供該零部件獲得預期利潤，就必須設法設計出符合要求的零部件，這樣就將供應商也納入成本企劃體系。這樣，成本企劃超出了單個(gè)企業(yè)的界限，實(shí)現了企業(yè)與企業(yè)的聯(lián)合，提高了新產(chǎn)品制造和零部件供應商的競爭實(shí)力，使得成本企劃的范圍從制造過(guò)程轉向涵蓋產(chǎn)品整個(gè)生命周期的過(guò)程。

　　2.2 成本企劃的特征

　�、偈袌�(chǎng)導向型。成本企劃是以市場(chǎng)為導向，分析消費者最可能接受的價(jià)格，扣除企業(yè)預期的利潤，計算得出目標成本。當然，消費者最可能接受的價(jià)格是建立在該產(chǎn)品的質(zhì)量、功能基礎之上的。由于產(chǎn)品市場(chǎng)競爭日趨激烈，生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)材料進(jìn)一步地更新，導致產(chǎn)品的生命周期逐漸縮短，這就給企業(yè)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)帶來(lái)了嚴峻的挑戰。企業(yè)要想立足于當今激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境中，必須以高質(zhì)量、多功能、低成本和最具有競爭力的價(jià)格為立足點(diǎn)。再盡可能滿(mǎn)足消費者需求功能的同時(shí)，把產(chǎn)品的成本降到最低，從而完成企業(yè)設定的目標成本規劃。

　�、谠戳鞒杀竟芾�。源流成本管理是是區別于傳統成本管理的主要標志之一。傳統的成本管理的控制重心在于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過(guò)程，而源流成本管理思想把產(chǎn)品成本控制的重心轉移至產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設計階段。通過(guò)圖紙規劃進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的預演，檢測產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程是否達到目標成本的要求，進(jìn)而決定是否可以進(jìn)行生產(chǎn)，若預演的結果不能達到目標成本的要求，則需要對產(chǎn)品進(jìn)行重新的開(kāi)發(fā)、設計和對目標成本的重新預測，若仍不能達到目標，則需要重新審視該產(chǎn)品的生產(chǎn)是否具有可行性，這樣就避免后續產(chǎn)品制造過(guò)程中大量無(wú)效成本的產(chǎn)生，從而節約了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

　�、鄢杀咀⑷�。通過(guò)圖紙對產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行預演，利用圖紙規劃排除各種對產(chǎn)品生產(chǎn)無(wú)效或低因素的作業(yè)成本，以達到目標成本的目的。圖紙預演是模擬產(chǎn)品生產(chǎn)的現實(shí)條件，預演時(shí)的各種條件就是產(chǎn)品實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中各項具體要求的體現，將產(chǎn)品成本隨同產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行一并注入，即在將材料、零部件等一起加工裝配產(chǎn)品時(shí)，將成本也一并裝配進(jìn)去。通過(guò)價(jià)值工程的方法求解出最佳的產(chǎn)品成本結構，這就等同于在產(chǎn)品前期就已經(jīng)確保了最優(yōu)成本的可能性。

　�、芮梆伩刂�。相對于事后控制這一傳統的成本管理模式而言，成本企劃是一種產(chǎn)品成本的前饋控制模式，它主要針對產(chǎn)品成本的源泉進(jìn)行控制。成本企劃認為，產(chǎn)品成本的 70%以上在產(chǎn)品開(kāi)始設計時(shí)就已經(jīng)注入，進(jìn)入生產(chǎn)階段后，產(chǎn)品成本中可改善的空間已經(jīng)很有限，因此，為避免后續制造過(guò)程中出現大量低效或無(wú)效的作業(yè)成本，要將產(chǎn)品成本的重心由產(chǎn)品的生產(chǎn)制造階段調整至產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設計階段。

　　2.3 成本企劃的運作流程

　　通常成本企劃的流程是：①產(chǎn)品企劃。②目標成本。③目標成本分解。④目標成本達成。⑤實(shí)施生產(chǎn)準備。⑥初期流動(dòng)管理。

　　其中從產(chǎn)品企劃到目標成本是成本企劃的核心階段，成本能否降低是在這一階段得到體現。如果在該階段不能達到目標成本，則需要對產(chǎn)品進(jìn)行重新的設計、開(kāi)發(fā)，直至該階段能夠實(shí)現目標成本，然后才可以進(jìn)行下一個(gè)步驟目標分解。目標分解可以按產(chǎn)品的功能、結構等進(jìn)行分解，直至分解到零部件或每個(gè)責任人，對成本進(jìn)行循環(huán)的擠壓，以使目標成本的達成。目標成本的達成也就意味著(zhù)產(chǎn)品可以進(jìn)行生產(chǎn)，因此需要做好產(chǎn)品生產(chǎn)前的各項準備工作，為產(chǎn)品的順利生產(chǎn)提供良好的條件。最后，通過(guò)期初流動(dòng)管理解決產(chǎn)品生產(chǎn)可能存在的潛在的不利因素。由幾個(gè)階段的良好的銜接和控制，最終實(shí)現降低成本的目的。

　　三、成本企劃的缺陷

　　通過(guò)詳細的闡述了成本企劃的定義、總體框架、原理、特征、具體的運作流程，我們也可以看出成本企劃的不足之處。

　　首先，未來(lái)不可預測性加大了成本企劃的風(fēng)險。成本企劃首先要求企業(yè)參照當前的同類(lèi)或類(lèi)似產(chǎn)品的價(jià)格來(lái)制定產(chǎn)品未來(lái)的銷(xiāo)售價(jià)格，同時(shí)扣除預期的利潤，得到容許進(jìn)行生產(chǎn)的目標成本。由此可見(jiàn)，成本企劃是以估計未來(lái)的產(chǎn)品售價(jià)為前提的，而這一因素又會(huì )受到很多因素的影響，尤其是激烈的市場(chǎng)競爭、宏觀(guān)政策的改變、替代品的影響等都很可能使得產(chǎn)品的未來(lái)價(jià)格與估計價(jià)格之間有很大差異，從而使得成本企劃的工作成為徒勞。并且該狀況一旦出現，將會(huì )給企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟損失，這種經(jīng)濟損失對于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)很可能是致命的。

　　其次，忽視了產(chǎn)品價(jià)格與成本的最優(yōu)匹配。產(chǎn)品的價(jià)格和成本的匹配不僅是企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中要考慮的問(wèn)題，消費者也會(huì )通過(guò)產(chǎn)品的價(jià)格對產(chǎn)品的成本形成初步的印象。如果產(chǎn)品的成本過(guò)低，消費者自然會(huì )認為該產(chǎn)品的質(zhì)量很可能不好，從而放棄對該產(chǎn)品的購買(mǎi)。當然如果產(chǎn)品的價(jià)格偏高，消費者會(huì )認為沒(méi)有必要花費這么多在該產(chǎn)品上，可能會(huì )尋找其他的替代品或其他產(chǎn)品，同樣會(huì )放棄對該產(chǎn)品的購買(mǎi)。由此可見(jiàn)，企業(yè)應該將產(chǎn)品的價(jià)格與成本進(jìn)行適度的匹配，最大限度地迎合消費者的心理需求，而不是一味追求產(chǎn)品成本的最低，這樣才能最大限度地實(shí)現企業(yè)的價(jià)值。

　　再次，矩陣組織結構的局限性。由于成本企劃采用的是矩陣式的組織結構，由于這種組織結構本身的局限性，使得成本企劃也存在一定的局限性。具體表現在，成本企劃小組的成員是為了新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設計而結合在一起的一個(gè)團隊，他們來(lái)自不同的部門(mén)，自始至終受到原來(lái)部門(mén)的領(lǐng)導，同樣在新的團隊中也要受到該項目經(jīng)理的領(lǐng)導，由此可見(jiàn)，成本企劃的小組成員受到雙重的領(lǐng)導。然而雙重領(lǐng)導恰恰是管理實(shí)務(wù)中應該避免的，否則一旦出現上級意見(jiàn)不一致時(shí)，小組成員將不知如何去做。

　　最后，成本壓力傳遞可能存在風(fēng)險。成本企劃具有壓力傳遞性，即將壓力向下傳遞直至零部件、原材料，這就要求企業(yè)無(wú)論是自制零部件還是外購零部件，都必須滿(mǎn)足目標成本的要求。但如果下游的壓力過(guò)大，他們很可能采取減少功能、降低質(zhì)量的措施進(jìn)行應對，這樣會(huì )喪失顧客最終會(huì )影響企業(yè)的長(cháng)期利益。同時(shí)，供應商了解產(chǎn)品的最新信息，使得產(chǎn)品的生產(chǎn)機密可能外泄，一旦供應商將企業(yè)的機密外泄，對企業(yè)的打擊將是致命的。

　　四、成本企劃的改進(jìn)意見(jiàn)

　　通過(guò)對成本企劃的缺點(diǎn)分析，我們提出以下針對性的改進(jìn)意見(jiàn)：

　�、賹Ξa(chǎn)品的價(jià)格進(jìn)行科學(xué)合理的預測，化解成本企劃中存在的風(fēng)險問(wèn)題。雖然產(chǎn)品的未來(lái)售價(jià)很難準確地估計，但企業(yè)應該通過(guò)密切關(guān)注產(chǎn)品宏觀(guān)政策的變化、顧客需求偏好、競爭者的動(dòng)向以及替代品等等來(lái)對估計售價(jià)進(jìn)行及時(shí)的調整，將企業(yè)的風(fēng)險盡可能地降到最低。

　�、谕ㄟ^(guò)實(shí)現產(chǎn)品價(jià)格和成本的最優(yōu)匹配，實(shí)現企業(yè)價(jià)值的最大化。企業(yè)可以采用市場(chǎng)調查的方法，獲得消費者最可能的消費傾向和偏好，如產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、價(jià)格等，進(jìn)而對產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)行調整，以達到成本和價(jià)格的最優(yōu)匹配、消費者需求的最大化，從而實(shí)現企業(yè)價(jià)值的最大化。

　�、塾行Ы档途仃嚱M織結構風(fēng)險。企業(yè)在認識了矩陣組織存在的風(fēng)險后，應該采取相應的對策將這種風(fēng)險降到最低，企業(yè)可以采取賦予小組成員較高的權限，較好的待遇等進(jìn)行協(xié)調。

　�、芴幚砗门c供應商、消費者等的關(guān)系。企業(yè)應該站在戰略的高度，正確處理好企業(yè)與供應商、消費者等利益相關(guān)者的關(guān)系，為企業(yè)的發(fā)展營(yíng)造良好的外部環(huán)境，共同應對來(lái)自市場(chǎng)競爭的考驗。

　　五、成本企劃給我國企業(yè)的啟示通過(guò)分析成本企劃的缺陷，我們提出了改進(jìn)成本企劃的幾點(diǎn)建議，進(jìn)而為成本企劃在我國企業(yè)中的應用提供更廣泛的前景。

　　首先，通過(guò)成本企劃把傳統的成本管理重心由生產(chǎn)制造過(guò)程轉移到產(chǎn)品最初的開(kāi)發(fā)、設計階段，從源頭上進(jìn)行控制，并通過(guò)圖紙規劃，對產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)行預演，同時(shí)采用市場(chǎng)導向分析法，將顧客的需求考慮在內。由于既將市場(chǎng)因素考慮在內，又考慮了目標成本的實(shí)現，在很大程度上避免了由于低效或無(wú)效成本費用的發(fā)生，進(jìn)而降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。企業(yè)成本企劃的前饋控制對企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的成本控制具有很大影響，我國部分企業(yè)可以考慮借鑒。

　　其次，成本企劃在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設計的前期，增加了供應商的參與，這樣就將供應商也納入成本企劃體系。這樣成本企劃超出了單個(gè)企業(yè)的界限，實(shí)現了企業(yè)與企業(yè)的聯(lián)合，提高了新產(chǎn)品制造和零部件供應商的競爭實(shí)力，使得成本企劃的范圍從制造過(guò)程轉向涵蓋產(chǎn)品整個(gè)生命周期的過(guò)程。這也是我國企業(yè)可以借鑒的地方，通過(guò)這種跨企業(yè)之間的聯(lián)合，使得整個(gè)社會(huì )企業(yè)的生產(chǎn)成本達到最優(yōu)，從而使我國企業(yè)整體競爭力提高。

　　本文通過(guò)對成本企劃的定義、原理、特征、運作流程、缺陷及其改進(jìn)建議的詳細分析，提供給我國企業(yè)成本管理控制的參考方法。但我國企業(yè)在嘗試過(guò)程中要充分考慮到企業(yè)的環(huán)境因素，結合企業(yè)本身的實(shí)際情況來(lái)綜合考慮，切記生搬硬套，盲目嘗試。

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