如何構建企業(yè)戰略預算管理考評體系論文

　　內容摘要：預算考評在預算管理循環(huán)中，處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節，是預算管理中的重要組成部分。本文主要從兩個(gè)方面來(lái)探討預算管理考評體系的構建，即考評指標體系和獎懲制度的安排。

　　關(guān)鍵詞：預算管理 戰略預算管理 考評體系

　　在預算管理循環(huán)中，預算考評處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節。一方面，在預算執行過(guò)程中，通過(guò)預算考評信息的反饋以及相應的調控，可隨時(shí)發(fā)現和糾正實(shí)際業(yè)績(jì)與預算的偏差，實(shí)現過(guò)程控制；另一方面，預算編制、執行、考評作為一個(gè)完整的系統，相互作用，周而復始地循環(huán)，實(shí)現對整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終控制。其中，預算考評既是本次循環(huán)的終結，又是下一次循環(huán)的開(kāi)始。一般來(lái)說(shuō)，業(yè)績(jì)評價(jià)包括兩個(gè)方面：一是公司治理結構層面的考評，它是所有者對經(jīng)營(yíng)者的績(jì)效評價(jià)；二是公司內部經(jīng)營(yíng)管理層面的考評，它是經(jīng)理層對責任中心和員工個(gè)體的績(jì)效評價(jià)。員工個(gè)體的工作績(jì)效評估屬于人力資源管理領(lǐng)域，所以，預算控制領(lǐng)域中的業(yè)績(jì)評價(jià)，就只包括公司經(jīng)營(yíng)者和責任中心的績(jì)效考評。因此，預算考評是對企業(yè)內部各級責任部門(mén)或責任中心的預算執行結果進(jìn)行考核與評價(jià)，是管理者對執行者實(shí)行的一種有效的激勵和約束機制。本文重點(diǎn)探討考評指標體系的構建和獎懲制度的安排兩方面。

　　預算考評指標體系的確定

　　在預算考評中，要注重各種評價(jià)指標的結合，應針對不同的分析對象采用不同的方法或不同方法的組合。只有這樣才能合理評價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，才能有助于資源的有效配置，提高經(jīng)濟效益。因此，在考慮定量指標時(shí)要結合定性指標，考核絕對指標時(shí)需結合相對指標，關(guān)注局部目標時(shí)不能忽視總體目標。此外，筆者認為，預算考評是對不同層級的預算責任主體的目標實(shí)現和責任履行情況的考核，預算考評指標當然就應與預算目標指標相對應。

　�。ㄒ唬┫鄬χ笜撕徒^對指標

　　在預算考評中，相對指標與絕對指標應結合運用。不同的責任中心，其預算目標不同，采用的考核指標也不盡相同。通常，對于成本費用中心的有關(guān)部門(mén)，其主要考核指標是成本費用控制總額、增減變動(dòng)額和升降率；對于利潤中心的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)，一般采用邊際貢獻、營(yíng)業(yè)利潤、營(yíng)業(yè)利潤率等指標；對于投資中心的子公司，主要考核指標是剩余收益等。

　�。ǘ�）定量指標和定性指標

　　在預算考評中，一般比較重視定量指標，因為定量指標數據比較容易計算，是看得見(jiàn)的指標。但是，有時(shí)定量指標受定性指標的影響，忽視定性指標，可能會(huì )降低定量指標的效果。比如，某個(gè)制造企業(yè)，裝置設計時(shí)要求采用高品質(zhì)材料，多年來(lái)生產(chǎn)部門(mén)材料消耗一直處于先進(jìn)水平，近年由于高品質(zhì)材料市場(chǎng)價(jià)格居高不下，產(chǎn)品利潤空間大大降低。技術(shù)部門(mén)認為可以通過(guò)改用低品質(zhì)材料來(lái)降低成本，這樣，生產(chǎn)部門(mén)的材料消耗量預算指標將會(huì )被突破，并失去自己消耗率的先進(jìn)地位。此時(shí)，考核指標的確定就必須考慮企業(yè)的整體發(fā)展。

　�。ㄈ�）財務(wù)指標和非財務(wù)指標

　　在構建預算考評指標體系時(shí)，應該注意財務(wù)指標與非財務(wù)指標的融合。財務(wù)業(yè)績(jì)指標通常在預算考評中占主導地位，因為它能與當期業(yè)績(jì)直接掛鉤，具有數據容易取得、較為規范等優(yōu)點(diǎn)。但是，隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，單純用財務(wù)業(yè)績(jì)指標進(jìn)行考評，其局限性越來(lái)越明顯。如，會(huì )計信息失真導致考評的不真實(shí)；注重已實(shí)現的業(yè)績(jì)而忽視未來(lái)的發(fā)展能力，容易導致長(cháng)、短期利益的失衡；更傾向于內部化，而忽視其市場(chǎng)的競爭地位及其變化等。非財務(wù)業(yè)績(jì)指標注重企業(yè)的成長(cháng)與戰略性，注重收益的穩定與長(cháng)期性。它能促使經(jīng)營(yíng)者更加注重市場(chǎng)的開(kāi)拓、員工積極性的激勵等，這些都是財務(wù)指標難以做到的。因此，在預算考評中，應納入非財務(wù)業(yè)績(jì)指標。常見(jiàn)的非財務(wù)指標主要包括市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)指標等。在預算考評中納入非財務(wù)指標，既強調對財務(wù)指標的考核，又注重對非財務(wù)指標的評價(jià)，這是符合現代市場(chǎng)發(fā)展需要的。表1是對五國企業(yè)運用非財務(wù)指標評價(jià)企業(yè)業(yè)績(jì)的一個(gè)排列。

　　此外，還有些企業(yè)試著(zhù)引入平衡記分卡等戰略管理工具。平衡記分卡從財務(wù)(Financial)、顧客 (Customers)、內部業(yè)務(wù)流程(Internal Business Processes)、學(xué)習與成長(cháng)(Learning and Growth)等方面全面評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。平衡記分卡對于領(lǐng)先指標的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注過(guò)程，而不僅僅是事后的結果。它從企業(yè)的戰略開(kāi)始，即企業(yè)的長(cháng)期目標開(kāi)始，逐步分解到企業(yè)的短期目標。它既關(guān)注企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展，又關(guān)注企業(yè)近期目標的完成，使企業(yè)的戰略規劃和年度計劃很好的結合起來(lái)，解決了企業(yè)的戰略規劃可操作性差等缺點(diǎn)，同時(shí)也使企業(yè)的年度計劃和公司的長(cháng)遠發(fā)展方向一致起來(lái)。當然，預算考評指標體系的構建，除了應考慮指標的選擇外，還需考慮指標權數的確定。

　　預算獎懲制度體系的安排

　�。ㄒ唬┆剳椭贫润w系的構建原則

　　在獎懲制度的設計和運用中，應注意遵循以下原則：獎懲制度必須結合各責任中心的預算責任目標制定，體現公平、合理、有效的原則；獎懲計算要簡(jiǎn)明。無(wú)論以什么方法為基礎，獎懲額的計算方法必須簡(jiǎn)明易懂。否則，除專(zhuān)業(yè)人員外無(wú)人能懂，只會(huì )徒具形式上的合理性，而缺乏目的的有效性；要形成嚴格的考評機制。是否獎懲取決于考評的結果，考評是否正確直接影響獎懲制度的效力；要把過(guò)程考評和結果考評相結合，把即時(shí)獎懲與期間獎懲相結合。一方面，要求在預算執行過(guò)程中，隨時(shí)考核各責任中心的責任目標和執行情況，并根據考評結果當即獎懲；另一方面，要求一定時(shí)期終了，根據全面預算的執行結果，對各責任中心進(jìn)行全面考評，并進(jìn)行相應的獎懲。

　�。ǘ�）獎懲方式的設計與選擇

　　獎懲方式的設計主要包括如下幾方面內容：首先，設定獎懲對象。獎懲對象既可以是全體員工，也可以是部門(mén)。它們都是對期初所設定的預算目標，在期末進(jìn)行考核，看實(shí)現到什么程度，并與獎懲掛鉤，這樣能起到獎勤罰懶的作用。但是，兩者之間也存在一定的差別。前者的各個(gè)對象之間的實(shí)際差異與努力程度較為明顯，考核內容也能直接反映在報酬上，而后者則注重各部門(mén)間職務(wù)內容的不同以及團隊合作方法，因為其對目標的實(shí)現程度有很大影響。筆者認為，部門(mén)和小組團隊作為獎懲對象較好，因為它更符合現代企業(yè)團隊作戰的現實(shí)狀態(tài)，而且有利于加強團隊合作。其次，選擇獎金分配方式。目前，獎金分配方式主要有兩種：一是先計算確定分配的總預算，再決定個(gè)人分配額；二是直接計算對個(gè)人的分配額。后者一般適合于以管理者為獎勵對象的企業(yè)。一般來(lái)說(shuō)，大多數企業(yè)都采用第一種方式。它能在一定程度上杜絕濫用晉升機會(huì )增加獎勵。當然，獎金分配預算還應該與企業(yè)的業(yè)績(jì)相掛鉤。

　　還應注意，企業(yè)內部建立獎懲制度，其目的是將企業(yè)員工的利益與企業(yè)目標聯(lián)系起來(lái)。從財務(wù)會(huì )計系統中獲得的指標，如利潤中心的利潤等，作為衡量各部門(mén)業(yè)績(jì)和獎勵部門(mén)經(jīng)理的基本依據。這樣的考評與獎懲制度，有助于刺激各部門(mén)為企業(yè)做出更多貢獻。但是，利潤通常反映短期的經(jīng)營(yíng)成果，部門(mén)經(jīng)理極可能為獲得更多的短期利潤而犧牲企業(yè)長(cháng)期業(yè)績(jì)。為了克服這一缺陷，企業(yè)應依據綜合業(yè)績(jì)指標，對各責任單位的當期業(yè)績(jì)進(jìn)行獎勵，或給予部門(mén)經(jīng)理期權獎勵等。

　　總之，預算考評并不完全是對責任單位或個(gè)人的業(yè)績(jì)進(jìn)行評估，它更深層的目的是為了有效地推動(dòng)責任單位和個(gè)人的行為表現，引導企業(yè)全體員工共同朝著(zhù)企業(yè)整體預算目標邁進(jìn)。因此，在設計預算考評制度的時(shí)候，管理者必須把企業(yè)的戰略目標和全面預算管理體系緊密結合在一起，將預算考評與企業(yè)績(jì)效管理有機結合起來(lái)。只有這樣，才能將個(gè)人目標與企業(yè)目標協(xié)調一致，才能保障企業(yè)戰略的實(shí)現。

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