構建項目投資控制與預算管理對接體系論文

　　項目投資控制和預算管理對接體系的基本內涵是：依據每一份合同為結合的起點(diǎn)，把分級控制、分階段控制和預算管理這三者之間相互關(guān)聯(lián)起來(lái)，劃分成最小的單元，同時(shí)也要責任到人，對每一環(huán)節嚴格的進(jìn)行控制，最終使項目過(guò)程管理、投資控制，投資計劃管理、預算管理、合同管理等相關(guān)的管理需求能夠融合起來(lái)，為管理者的決策提供更多詳細參考依據。把項目投資控制和預算管理對接體系的實(shí)施方案相互銜接起來(lái)，真實(shí)的反映項目實(shí)施進(jìn)程，從而使項目能夠順利進(jìn)行。

　　1 構建投資控制的主要方法

　　1.1 分級控制實(shí)施

　　分級控制的含義就是說(shuō)，我們可以依據項目不同管理層次控制權限的大小級別，把目標劃分成一級控制指標和二級控制指標以及三級控制指標。一級控制指標指的是把項目總投資概算化解成單項概算，并且要嚴格的對項目進(jìn)行控制；二級控制指標指的是將投資控制的一級指標按照一定比例進(jìn)行分配，即形成二級指標，由相對應的管理層的管理組長(cháng)嚴格進(jìn)行控制；所謂三級指標就是把投資控制手冊下的相關(guān)合同以及費用進(jìn)行投資控制三級分解，最終使相關(guān)的工作人員對其進(jìn)行嚴格控制。

　�。�1）投資決策階段的項目投資控制

　　在項目投資決策階段的投資控制之中，工程項目進(jìn)行投資的依據就是工程項目建議書(shū)和工程項目可行性研究報告，如果是投資額度較大的項目，那么它的可行性研究報告必須要經(jīng)過(guò)相關(guān)部門(mén)的審核，讓投資估算成為項目設計書(shū)之中的投資限額，因此，這個(gè)指標在日后的工程建議之中不能突破。

　�。�2）設計階段的項目投標控制

　　項目設計階段的投資控制就是指，初步設計的概算造價(jià)不得高于可行性研究階段確定的投資估算造價(jià)，以此類(lèi)推，技術(shù)設計的修正概算造價(jià)不得高于初步設計概算造價(jià)，施工圖設計預算造價(jià)不得高于初步設計的概算造價(jià)或者是技術(shù)設計的修正概算造價(jià)；

　�。�3）招標階段的項目投資控制

　　項目招標階段的投資控制是指在工程招標階段，項目的工程量的參考依據是第三方單位的編制，第三方單位編織出來(lái)一系列相關(guān)清單之后，由相關(guān)單位進(jìn)行審核，最終優(yōu)選出來(lái)合理招標項目。

　�。�4）施工階段的項目投資控制

　　施工階段項目投資控制對于工程費用來(lái)說(shuō)非常重要，因為工程的主要費用發(fā)生在施工的階段，在這個(gè)階段，投資失控的可能性概率非常大。因此，這個(gè)階段控制應該嚴格的進(jìn)行把握，具體應該注意的方面有以下幾個(gè)。第一在項目投資之中，建立專(zhuān)門(mén)控制項目的管理小組；第二，對于工程款項的支付嚴格進(jìn)行控制；第三，工程的變更控制要嚴格進(jìn)行加強，最后一點(diǎn)就是，對于現場(chǎng)簽證的管理進(jìn)行嚴格把控。

　�。�5）竣工驗收階段的項目投資控制

　　竣工結算是項目竣工驗收階段投資控制的最重要一點(diǎn)。比如說(shuō)，一些設備和材料的結算必須以采購合同為依據，嚴格的按照合同之中的條款進(jìn)行結算，而對于建筑安裝工程的結算，需要放在項目竣工驗收符合標準之后。其中項目之中的承包商需要根據一定要求的格式，來(lái)提交工程文檔和工程結算書(shū)，最后，相關(guān)公司對承包商提交的文件審核通過(guò)之后，方才可以進(jìn)行接下來(lái)的結算步驟。

　　2 構建預算管理對接體系的主要方法

　　2.1 設計項目預算管理機構

　　把項目預算管理機構和工作小組建立起來(lái)，在這個(gè)建立的前提條件之下，有關(guān)項目的負責領(lǐng)導人要對項目預算管理負起相關(guān)責任。

　　2.2 對項目投資預算進(jìn)行編制

　�。�1）初始預算進(jìn)行編制

　　在項目的實(shí)際工作之中，以項目的進(jìn)度和實(shí)際費用為出發(fā)點(diǎn)，并且最關(guān)鍵的是不要高于進(jìn)度計劃和費用，根據項目的合同，把“自上而下”和“自下而上”的兩種方法相互之間結合起來(lái)，從而對整個(gè)項目總預算進(jìn)行合理確定。

　�。�2）預算周期進(jìn)行劃分

　　從項目自身的性質(zhì)特點(diǎn)和相關(guān)管理規定這兩個(gè)方面，對預算周期依次進(jìn)行劃分，可以分為成年度預算和半年預算、季度預算以及月度預算。

　�。�3）指標進(jìn)行分解

　　把各項指標進(jìn)行分解的依據基礎就是項目的投資規模屬性，對于這些指標進(jìn)行實(shí)際的落實(shí)，分派到相關(guān)專(zhuān)業(yè)的管理小組和個(gè)人。

　�。�4）編制進(jìn)行調整預算

　　在項目工程的第一個(gè)預算周期快要結束的時(shí)候，把第一個(gè)周期期間的預算和實(shí)際支出的偏差進(jìn)行相互之間的比較，對于實(shí)際支出的偏差產(chǎn)生的各方面原因進(jìn)行全面分析，以最新的市場(chǎng)信息和項目實(shí)際進(jìn)度為出發(fā)點(diǎn)，對初始預算進(jìn)行合理調整。由于對初始預算的調整已經(jīng)接近第二個(gè)周期，這個(gè)周期的項目費用相比較第一個(gè)周期來(lái)說(shuō)，比較容易掌握，所以說(shuō)，在預算調整過(guò)程之中，要對第二個(gè)預算周期的預算工作進(jìn)行具體的安排。依次，在以后的每個(gè)預算周期快要結束的時(shí)候，采用相同的方法，調整下一周期，一直到最后一個(gè)周期結束，以此來(lái)提高項目預算控制力。

　　3 實(shí)現投資管理控制和預算管理體系兩者之間的無(wú)縫對接

　�。�1）把項目投資控制和預算管理機構相互統一

　　使項目投資控制機構和預算管理機構相互之間結合起來(lái)，也就是說(shuō)相互配合、相互補充，最終使兩者之間達到共同控制。

　�。�2）創(chuàng )建WBS結構和在建的工程卡片

　　把項目的WBS結構的創(chuàng )建和項目投資控制的單項分解相互配合起來(lái)，明確相應設置規則。

　�。�3）找到對接點(diǎn)，確立控制最小單元

　　從最小的單元對項目進(jìn)行控制，環(huán)環(huán)相扣，依據項目的每一份合同，最終使項目的總體投資能夠順利完成。

　�。�4）細化投資控制手冊和建立對接表格

　　對于項目合同之中的預計費用和金額進(jìn)行整理，并和WBS的結構相互之間結合，形成手冊，明確責任人；從項目的實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)，編制出項目工程相對應的表。

　　4 結束語(yǔ)

　　投資控制和預算管理對接體系的成功建立之后，可以使一些大型的工程項目的管理水平得到提高。從一方面來(lái)說(shuō)，這種新理論和技術(shù)，具有可操作和推廣以及復制性的特點(diǎn)，能夠很容易進(jìn)行推廣，同時(shí)，從其它的方面來(lái)說(shuō)，為大型企業(yè)今后的投資控制和預算管理體系起到了指導的作用。

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