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探究企業(yè)全面預算管理體系構建的論文
作為一個(gè)發(fā)展時(shí)間比較短的金融市場(chǎng)衍生行業(yè)，證券行業(yè)從誕生以來(lái)就受到了理論界與實(shí)務(wù)界的廣泛關(guān)注。我國證券公司不但為大量企業(yè)提供了更加廣闊的融資空間，還為廣大民眾提供了更多元的投資選擇，實(shí)現了促進(jìn)實(shí)體經(jīng)濟發(fā)展的目標。不過(guò)，作為新興行業(yè)其對外部市場(chǎng)環(huán)境過(guò)于依賴(lài)，而且運營(yíng)需要面對很高風(fēng)險，所以，怎樣在當前全球經(jīng)濟一體化、市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變的行業(yè)條件下提升自身的管理水平，從而保持住市場(chǎng)競爭優(yōu)勢，進(jìn)而實(shí)現企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，是我國所有證券公司都需要解決的重要課題之一。
一、對接公司的戰略目標與預算管理
(一)平衡計分卡管理工具作為當前學(xué)術(shù)界非常推崇的績(jì)效考評管理手段之一，平衡計分卡一直都以其全面性與深入性廣受學(xué)者的好評，不少企業(yè)也將其引入內控管理體系之中。這種管理手段的最大特點(diǎn)就是建立在企業(yè)的戰略目標之上，因此，可以通過(guò)績(jì)效考評發(fā)現企業(yè)內控中存在的問(wèn)題，并進(jìn)行適當的整改，之后結合戰略目標實(shí)施新的內控機制，最終逐步實(shí)現企業(yè)的戰略目標。平衡計分卡管理工具的基本構成見(jiàn)圖1.不難看出，該管理工具不但有效平衡了財務(wù)指標與非財務(wù)指標之間的關(guān)系，還充分考慮了企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展戰略與規劃，從而實(shí)現了短期目標與長(cháng)期目標的平衡，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)管理效率的提升。
(二)公司戰略目標與全面預算管理的對接上文述及平衡計分卡借助設置不同的維度有效分解了企業(yè)的戰略與運營(yíng)目標，并通過(guò)這樣的劃分實(shí)現了對不同部門(mén)與崗位的內控管理�；诖�，企業(yè)可以將該模式下的指標作為制定預算目標的依據，通過(guò)這些指標設定企業(yè)的年度預算目標，這樣不但能有效對接公司戰略目標與全面預算管理，還能顯著(zhù)提升各預算責任主體的預算執行積極性。具體的對接過(guò)程見(jiàn)圖2.
二、戰略角度下企業(yè)全面預算管理體系構建
(一)完善全面預算管理組織結構
(1)設置合理的決策層。證券公司應在董事會(huì )之下設置預算管委會(huì )，管委會(huì )的基本職能就是統籌公司的預算管理工作，并制定年度預算目標。作為公司最高的預算管理機構，只需要直接向董事會(huì )負責，這樣大大提升了管委會(huì )工作的獨立性與權威性，從而能夠保證公司預算管理工作的有序推進(jìn)。
(2)設置有效的管理層。證券公司應在預算管委會(huì )下設全面預算管理部門(mén)，該部門(mén)的基本職能就是具體落實(shí)公司的預算方案，并及時(shí)發(fā)現預算執行過(guò)程中存在的問(wèn)題，分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因之后，進(jìn)行整改，從而保證預算執行效率。全面預算管理部門(mén)直接向預算管委會(huì )匯報工作，部門(mén)人員的選擇上證券公司可以自行決定，不過(guò)要保證主要負責人具有良好的預算管理專(zhuān)業(yè)知識與豐富的工作經(jīng)驗。
(3)構建高效的執行層。預算目標最終會(huì )被分解到各預算執行部門(mén)中，因此，證券公司需要構建高效的執行層，從而保證各項預算分目標的落實(shí)與執行。
(二)科學(xué)設定全面預算目標
(1)細化戰略目標。對于證券公司來(lái)說(shuō)，戰略目標是公司對未來(lái)發(fā)展的憧憬與愿景，是公司努力的方向;而將戰略目標細化，則是公司逐步實(shí)現發(fā)展愿景的手段，戰略目標的細化過(guò)程涉及到公司的所有部門(mén)與崗位。這里需要注意的是，細化戰略目標實(shí)際上是一個(gè)由上至下的管理傳遞過(guò)程，而不是簡(jiǎn)單地下達目標而已，所以，證券公司必須保證各級組織戰略目標的一致性，只有這樣才能為后續管理工作奠定良好的基礎。結合我國證券公司的運營(yíng)實(shí)際，可以采取圖3的戰略目標細化模式。該模式被學(xué)術(shù)界稱(chēng)為模型，具體包括了戰略目標細化的全過(guò)程，能夠將戰略目標科學(xué)細化之后落實(shí)到各預算責任主體，從而保證公司戰略目標覆蓋的全面性。
(2)設定戰略預算目標。實(shí)際工作中，證券公司可以借助設定的戰略目標對不同維度的各項指標進(jìn)行描述，然后通過(guò)平衡計分卡指標將具體戰略落實(shí)到不同的業(yè)務(wù)環(huán)節上，這樣就實(shí)現了戰略預算目標的設定，該預算目標充分體現了公司的戰略目標，對公司后續經(jīng)營(yíng)具有很高的指導意義。
(三)完善全面預算報表管理機制
(1)科學(xué)選擇預算編制方法與期間。證券公司和一般企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，其主要業(yè)務(wù)都是針對金融產(chǎn)品展開(kāi)的，因此，屬于虛擬經(jīng)濟領(lǐng)域，整個(gè)運作過(guò)程中涉及到的經(jīng)濟實(shí)體比較少;再加上不少證券公司都是剛剛開(kāi)始全面預算管理的，因此，幾乎沒(méi)有太多歷史數據可以參考�；谶@種情況，證券公司必須根據自己的運營(yíng)實(shí)際科學(xué)選擇預算編制方法，零基預算法完全不需要參考歷史數據，從零開(kāi)始分析公司的業(yè)務(wù)，是比較具有針對性的預算編制方法�？紤]到證券公司業(yè)務(wù)對外在經(jīng)濟環(huán)境變化的敏感度，最好采用彈性預算編制法，從而避免出現因為公司業(yè)務(wù)變動(dòng)導致預算完全不具指引性的情況。至于預算期間的選擇，理論上是越短越好;不過(guò)，也不能盲目追求過(guò)短的預算周期，因為那樣可能會(huì )大幅提升預算編制的成本，從而降低預算編制的經(jīng)濟性。
(2)建立針對不同預算責任中心的預算報表。一是投資中心。證券公司基本從事的是虛擬經(jīng)濟業(yè)務(wù)，因此，運營(yíng)過(guò)程中除了需要購買(mǎi)辦公場(chǎng)所之外，幾乎很少會(huì )發(fā)生資本性支出。相關(guān)調研結果也顯示，很多證券公司都是租用辦公場(chǎng)所的，也就是資本性支出的數額比預期的更小。所以，在建立全面預算編制系統的時(shí)候，應重點(diǎn)關(guān)注財務(wù)與經(jīng)營(yíng)預算�？梢詫⒄麄�(gè)證券公司視為投資中心，并以投資預算為基礎，編制相關(guān)財務(wù)數據表。具體的預算報表系統見(jiàn)圖4.
二是利潤中心。作為產(chǎn)生利潤的預算執行中心，重要的編制內容見(jiàn)圖5.此外，證券公司還應該按照收入的實(shí)際情況，預測未來(lái)可能獲得的收入，從而對各項利潤數據進(jìn)行預估。
三是成本費用中心。證券公司還有一些部門(mén)不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟收入，但是卻會(huì )消耗一定的資源，這種中心定義為成本費用中心。所以，編制預算報表的時(shí)候，只需要考慮這些主體可能發(fā)生的成本與費用，具體的預算報表系統見(jiàn)圖6.
(3)完善成本費用核算流程。作為預算管理的重要基礎，核算一直都是證券公司的重要財務(wù)管理工作之一。借助成本費用核算不但能夠提升公司整體的成本核算覆蓋率，還能將相應的預算執行責任落實(shí)到各預算責任主體。建議證券公司采取如圖7所示的成本費用細化模式。
(4)構建項目預算編制系統。不同于一般企業(yè)，證券公司的業(yè)務(wù)往往都是以項目形式進(jìn)行的，因此，編制項目預算也就成了證券公司全面預算編制過(guò)程中的重要環(huán)節。建議證券公司在編制項目預算的時(shí)候，應注意以下兩點(diǎn)：一是做好項目的財務(wù)管控工作。首先，證券公司應讓財務(wù)部參與到項目立項論證與審批的過(guò)程中，從而充分發(fā)揮財務(wù)部對項目各項財務(wù)指標的預測與分析作用，為公司決策層制定決策提供有力的數據支撐，從源頭上把好關(guān)，避免盲目開(kāi)展一些不具經(jīng)濟性或者發(fā)展潛力的項目。其次，要將項目預算報表及時(shí)提交至財務(wù)部，從項目立項開(kāi)始編制的預算就需要全部提交至財務(wù)部，以保證財務(wù)部能夠實(shí)時(shí)更新項目的各項預算指標。最后，財務(wù)部要做好項目控制工作，應實(shí)時(shí)監控項目的投入與收益情況，并結合預算方案做好相應的成本控制工作，從而保證項目能夠獲得預期經(jīng)濟收益。二是建立項目預算報表體系。證券公司應建立項目預算報表體系，除了具體的預算表之外，還要包括成本費用表、收益表、損益表等。借助報表體系，公司能夠全面了解項目的收益率，從而分析該項目的經(jīng)濟性。
(四)建立完善的全面預算執行監管機制
(1)明確預算調整審批流程。一是建立預算調整申請表格。證券公司由于其業(yè)務(wù)的特殊性，對外部市場(chǎng)環(huán)境的變化非常敏感，有時(shí)甚至可能因為市場(chǎng)因素的變動(dòng)導致部分業(yè)務(wù)無(wú)法繼續開(kāi)展下去。這時(shí)如果還是盲目執行原有的預算方案，不但無(wú)法實(shí)現公司的運營(yíng)目標，還有可能令經(jīng)營(yíng)狀況雪上加霜�？墒�，當前我國證券公司在確定了預算目標之后，就將目標細化分解并匆忙落實(shí)下去，至于預算執行狀況怎樣以及執行過(guò)程中出現了何種程度的偏差都很少關(guān)注，導致很多時(shí)候預算已經(jīng)與公司運營(yíng)完全脫節了，但是卻仍然繼續沿用著(zhù)原有的預算方案，無(wú)疑令其淪為了一紙空文。因此，當外部市場(chǎng)環(huán)境或者證券公司內部發(fā)生了重大變化的時(shí)候，必須考慮調整預算。二是預算調整流程。雖然為了應對環(huán)境的變化，需要調整證券公司的預算，但是這種調整并不是隨意進(jìn)行的，也要按照一定的流程進(jìn)行。結合證券公司的運營(yíng)實(shí)際，可以每個(gè)季度由不同預算責任主體提出調整預算的申請，之后逐級上報;預算管委會(huì )審核通過(guò)之后，再提交至董事會(huì )決議，如果獲得批準則可以立刻落實(shí)新的預算方案，這樣不但能保證預算對公司運營(yíng)的指導作用得到充分發(fā)揮，還能為后續的績(jì)效考評做好鋪墊。實(shí)際工作中，證券公司需要深入分析并論證各預算責任主體提出的預算調整申請，如非必要盡量不要批準調整申請，因為這樣有可能會(huì )降低公司預算方案的權威性，還有可能推動(dòng)預算責任主體為了實(shí)現自身利益最大化而申請原本不需要的預算調整，從而嚴重影響公司預算管理的有效性，令預算管理淪為預算責任主體的提款機。
(2)建立完善的預算管理授權機制。證券公司還應建立完善的預算管理授權機制，從而實(shí)現對預算執行的有效管控。比如：對那些會(huì )產(chǎn)生支出的業(yè)務(wù)活動(dòng)，都要審核其是否符合部門(mén)預算要求;做好預算差異管理，并及時(shí)分析存在預算差異的原因，針對原因進(jìn)行預算執行整改，如果整改之后收到了理想收效，則將其作為下一年度預算編制的參考;同一支出申請，必須得到兩個(gè)或者以上主管領(lǐng)導的審批才可以撥付資金，從而提升被授權者之間的監督力度。另外，證券公司還要協(xié)調好不同部門(mén)之間支出的平衡關(guān)系，從而避免出現公司內部的費用申請攀比等不良現象。需要注意的是，對不同管理崗位的授權要做好權力制衡，這樣不但能夠保證權限落實(shí)的有效性，還能形成有效的內部監督機制，從而保證各項預算管理權限得到適當應用。最后，證券公司還需要建立預算管理預警機制。
(3)科學(xué)分析預算執行情況。證券公司需要在預算年度結束之后，科學(xué)分析預算執行情況，并將分析結果匯總后提交至董事會(huì )，并以此為依據對公司的預算執行收效進(jìn)行考評。按照公司內部組織結構的設置，證券公司可以構建如圖8的預算執行情況分析報告流程。另外，證券公司應重視對分支機構預算執行情況的分析工作，從而在整體上掌握公司預算的實(shí)際執行收效與存在的問(wèn)題。
(五)建立完善的全面預算管理考評機制
(1)考評預算目標的實(shí)現情況。證券公司應結合自身的運營(yíng)實(shí)際，考評預算目標的實(shí)現情況。實(shí)際工作中，證券公司必須做好各預算責任中心的實(shí)際經(jīng)濟數據統計工作，并以這些數據為基礎考評責任主體的預算目標實(shí)現情況。另外，將考評結果作為績(jì)效考評的一部分，與各預算責任主體的經(jīng)濟利益掛鉤，這樣能有效提升責任主體執行預算的主動(dòng)性與積極性。
(2)考評預算管理體系的運作效率。證券公司除了考評預算目標之外，還要做好對預算管理體系運作效率的考評工作。實(shí)際工作中，證券公司應做好對整個(gè)預算管理體系各組成部分的運作效率考評工作，從預算編制開(kāi)始到預算考評以及執行過(guò)程改進(jìn)為止，整個(gè)過(guò)程中的所有環(huán)節都是考評對象。具體的考評項目如表1所示。
參考文獻：
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