企業(yè)員工激勵研究

　　現代企業(yè)員工激勵研究

　　目 錄

　　一、員工激勵的價(jià)值…………………………………………………2

　�。ㄒ唬﹩T工是企業(yè)的重要資源………………………………………2

　�。ǘ�）員工與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)…………………………………2

　�。ㄈ�）員工激勵是投資，高效工作是回報…………………………3

　　二、員工激勵與企業(yè)的發(fā)展…………………………………………3

　�。ㄒ唬﹩T工管理與企業(yè)發(fā)展…………………………………………3

　�。ǘ�）員工激勵機制是現代企業(yè)管理的核心………………………3

　　三、員工激勵機制的創(chuàng )新……………………………………………4

　�。ㄒ唬﹩T工需求差異與員工激勵機制的設計………………………4

　�。ǘ�）企業(yè)文化差異與員工激勵機制設計…………………………5

　�。ㄈ�）組織結構與員工激勵機制的設計……………………………6

　　四、員工激勵機制的設計也應有變革………………………………7

　�。ㄒ唬┘�勵機制的設計應從實(shí)際情況出發(fā)…………………………7

　�。ǘ�）激勵機制隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展而變化……………………………7

　　五、參考文獻…………………………………………………………7

　　內容摘要

　　全球化的市場(chǎng)競爭，使得企業(yè)特別關(guān)注員工的激勵。一是員工是企業(yè)最重要的資源，人力資源投入的程度和效果明顯影響著(zhù)企業(yè)的競爭力；二是如今最劇烈的競爭是人才的競爭，人才爭奪戰愈演愈烈。而人才管理的關(guān)鍵是激勵。如何建立良好有效的激勵機制，不同的企業(yè)、同一企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期、針對不同的員工、員工的不同人生和職業(yè)階段性制定實(shí)施恰當的、適度的激勵措施是管理成功的關(guān)鍵所在。本文著(zhù)重從企業(yè)如何根據企業(yè)文化的差異、組織結構的差異、企業(yè)環(huán)境的差異條件下不同員工的需求來(lái)制定正確的激勵機制作了相應的論述，得出激勵要以人為本，因人制宜的結論，同時(shí)也闡明了不同時(shí)期的企業(yè)應根據自己特定的企業(yè)文化及組織結構的來(lái)制定適合企業(yè)發(fā)展的激勵機制的觀(guān)點(diǎn)。

　　[關(guān)鍵詞] 激勵機制 員工需求 差異 企業(yè)文化 組織結構 企業(yè)環(huán)境

　　一個(gè)企業(yè)的價(jià)值，一方面是其擁有的固定資產(chǎn)和技術(shù)成果等有形及無(wú)形資產(chǎn)，但一支優(yōu)秀的人才隊伍也成為衡量一個(gè)企業(yè)價(jià)值的重要方面。企業(yè)的成功，僅僅依靠產(chǎn)品的品牌是不夠的，整體人員的忠誠度常常像一只無(wú)形的手，在左右著(zhù)公司業(yè)績(jì)。而之所以產(chǎn)生忠誠度，與更合理化、人性化的分配、嘉獎制度的出臺是密切相關(guān)的。每個(gè)公司只有正視這個(gè)問(wèn)題，更好地激勵員工，才不會(huì )在市場(chǎng)競爭中處于劣勢。

　　一、員工激勵的價(jià)值

　�。ㄒ唬﹩T工是企業(yè)的重要資源

　　如何創(chuàng )造利潤已經(jīng)不再是企業(yè)唯一探討的話(huà)題，如何面對人才流失，也已經(jīng)成為各企業(yè)研究討論的一個(gè)重要內容。員工是企業(yè)最重要的資源，整體員工的忠誠度常常像只無(wú)形的手，在左右著(zhù)公司業(yè)績(jì)。而之所以產(chǎn)生忠誠度，與更合理化、人性化的分配、嘉獎制度的出臺是密切要關(guān)的，每個(gè)公司只有正視這個(gè)問(wèn)題，更好地激勵員工，才不會(huì )在市場(chǎng)競爭中處于劣勢。

　�。ǘ�）員工與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)

　　【案例】日本的兩家大企業(yè)—松下電器和八百半百貨有著(zhù)兩種不同的命運。八百半公司發(fā)展鼎盛的時(shí)候，還是家族式的非理性化的管理。后來(lái)因為決策層的貪腐，員工沒(méi)有得到激勵，以至于企業(yè)陷入危機，最終跨掉。而松下電器，自20世紀六七十年代就強調尊重人，強調團隊精神，強調建立學(xué)習型組織�，F在倡導的所謂學(xué)習型組織這些概念，實(shí)際上跟松下電器這種公司的前期創(chuàng )新是分不開(kāi)的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國企業(yè)。

　　由此我們可以看出，企業(yè)決策層的領(lǐng)導風(fēng)格和對員工人性的假設，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)Q定了員工的心態(tài)。員工的心態(tài)又決定了企業(yè)的命運，決定了企業(yè)是長(cháng)盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會(huì )導致一種自閉的、自危的后果。反之，如果企業(yè)的主要領(lǐng)導認為員工是一個(gè)活的主體，是能夠激發(fā)的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時(shí)，也為公司利益、為國家利益做出貢獻的，這時(shí)候主要領(lǐng)導人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團隊管理模式。強調團隊精神，又使員工的整體心理表現是開(kāi)放的、愉悅的，從而具有創(chuàng )新精神，給企業(yè)帶來(lái)最終的繁榮。

　�。ㄈ�）員工激勵是投資，高效工作是回報

　　員工激勵是人力資源管理的一個(gè)重要內容。所謂員工激勵是適用于各種管理手段和策略對員工行為動(dòng)機進(jìn)行激發(fā)，從而調動(dòng)員工積極性，改變員工的活動(dòng)方式，實(shí)現組織的目標，對員工激勵要從員工客觀(guān)存在的需要出發(fā)，依據一定的條件，幫助員工確立合適的目標，從而激發(fā)員工的積極性，促使員工采取相應的行動(dòng)。許多管理者都希望在公司中實(shí)施有效的激勵政策，來(lái)提高員工工作的積極性，從而提高整個(gè)公司的效率。從公司的角度來(lái)看，激勵也是一種投資，投資的回報便是工作效率的提高。

　　二、員工激勵與企業(yè)的發(fā)展

　�。ㄒ唬﹩T工管理與企業(yè)發(fā)展

　　企業(yè)競爭越來(lái)越激烈，市場(chǎng)秩序日益規范，企業(yè)領(lǐng)導人面臨的管理對象的自主性越來(lái)越高。在這種現實(shí)背景下，企業(yè)要解決自身的生存問(wèn)題、發(fā)展問(wèn)題、效益問(wèn)題，關(guān)鍵就在用人制度上。員工都是現實(shí)的人，都想要做企業(yè)命運的主宰，所以企業(yè)發(fā)展要和員工的職業(yè)生涯很好地結合起來(lái)，這樣才能把企業(yè)管好。

　�。ǘ�）員工激勵機制是現代企業(yè)管理的核心

　　在傳統企業(yè)中，往往重視員工對上司的“忠誠度”遠重要于員工的工作能力和效果。觀(guān)念必然體現為現實(shí)的行為準則：對上司“忠誠”者頻頻受到重視、嘉獎、晉升；有能力者反受冷落。企業(yè)中對人員、工作的評價(jià)受此準則的約制，形成一種激勵機制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。于是，企業(yè)的“激勵機制”所激勵的不是員工的工作熱情，而是結派系搞摩擦的“積極性”，最終形成了人人混日子的可悲狀態(tài)。

　　而現代企業(yè)則相反，重員工的工作能力和效果，無(wú)視員工對其上司的“忠誠度”和所謂的“群眾反映”（本質(zhì)上是拉關(guān)系結幫派的反映——交相稱(chēng)贊，以求得逞，正如不肯亂開(kāi)高價(jià)藥以求回扣的醫生“群眾反映很壞”那樣）。重員工的工作能力和效果的觀(guān)念一旦真正體現為現實(shí)的行為準則：有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升。企業(yè)中對人員、工作的評價(jià)受此準則的約制，形成另一種激勵機制：激勵有能力和有效果的行為，抑制對上司“忠誠”，拉幫結派混日子的行為。正氣上揚，員工實(shí)干而有成效的局面就能形成。

　　三、員工激勵機制的創(chuàng )新

　�。ㄒ唬﹩T工需求差異與員工激勵機制的設計

　　在現實(shí)中，企業(yè)中的員工是多種多樣的。針對不同類(lèi)型的員工，以及員工所處的不同階段，領(lǐng)導者應該分析其類(lèi)型特點(diǎn)，采取不同類(lèi)型的激勵技巧，這樣才能取得良好的激勵效果。

　　1、員工需求與差異化激勵機制

　　根據激勵理論，需要驅動(dòng)人們采取某種行動(dòng)、付出某種努力，以實(shí)現某種能夠滿(mǎn)足其需要的目標。企業(yè)可以針對員工的需要，采取一定的激勵措施，引導員工的行為指向企業(yè)目標。而不同層次、不同類(lèi)別的員工，他們所掌握的知識、技能是不同的，具體到每個(gè)員工，由于價(jià)值觀(guān)、生活水平等方面因素的影響，他們的需要也是不同的，即使是同一員工，他的需求、價(jià)值觀(guān)和動(dòng)機也會(huì )隨著(zhù)時(shí)間的變化而變化，沒(méi)有一組激勵措施對所有的員工在同一時(shí)期或對同一員工在一個(gè)較長(cháng)的時(shí)間保持同等的效力。如果采用統一的標準化激勵模式去針對每位員工，必然難以滿(mǎn)足員工的差別化需求，這就要求企業(yè)要具體員工具體分析，了解他們的不同需求，從而“對癥下藥”，采取差別化激勵措施。

　　2、員工需求、動(dòng)機與激勵機制

　　需要是激勵的基礎，而不同員工的需要是不同的。作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導者，對其員工的激勵就是指發(fā)現員工的需要，采用各種手段和方法把員工需要的滿(mǎn)足和組織目標的達成結合起來(lái)，使員工產(chǎn)生完成目標從而使需要得到滿(mǎn)足的強大動(dòng)力，產(chǎn)生有利于目標實(shí)現的行為。因此，能否了解、把握員工的需要是管理者面臨的第一個(gè)挑戰。而要提高激勵政策的有效性，就要使激勵政策能夠滿(mǎn)足員工的需求。要做到這一點(diǎn)，首先就要了解員工的需求。

　　從馬斯洛需求層次論我們分析出不同層次的員工（知識層次，薪酬層次等）處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，側重滿(mǎn)足他們的生理需求和安全需求（即提高他們的生存水平）；對薪酬較高的員工，更需滿(mǎn)足他們的尊重需求和自我實(shí)現需求。而對于同等層次的員工，由于他們的個(gè)性和生活環(huán)境不同，他們的需求側重也有不同，如有些員工很看中物質(zhì)待遇（生活需求強烈），有些員工則喜歡娛樂(lè )和消遣（側重休息需求），還有些員工以鉆研某項技術(shù)為樂(lè )（工作需求強烈）。

　�。ǘ�）企業(yè)文化差異與員工激勵機制設計

　　1、企業(yè)文化

　　企業(yè)文化是社會(huì )文化與組織管理實(shí)踐相融合的產(chǎn)物，是西方管理理論在經(jīng)歷了“經(jīng)濟人”、“社會(huì )人”、“自我實(shí)現人”與“復雜人”假設之后，對組織的文化價(jià)值、經(jīng)營(yíng)理念、管理過(guò)程與組織長(cháng)期業(yè)績(jì)的關(guān)系的又一次重新審視。企業(yè)間的競爭主要是人才的競爭，也是企業(yè)凝聚力的較量。頑強的企業(yè)團隊精神，是企業(yè)獲得巨大成功的基礎條件。要把企業(yè)成千上萬(wàn)名員工凝聚起來(lái)，只靠金錢(qián)是不夠的，企業(yè)必須具備共同的價(jià)值觀(guān)、目標和信念。對共同價(jià)值的認同會(huì )使員工產(chǎn)生穩定的歸屬感，從而吸引和留住人才。

　　2、不同企業(yè)文化下的激勵機機制不同

　　從管理原則來(lái)說(shuō)管理是到處通用的，但來(lái)自不同政治經(jīng)濟、社會(huì )文化背景的人們在適應另一種文化的過(guò)程中不可避免的或多或少會(huì )發(fā)生沖突。因此，不同企業(yè)的文化會(huì )對員工產(chǎn)生不同影響，同一員工在不同企業(yè)文化影響下產(chǎn)生的需求也各不相同，因此我們所制定的激勵機制亦要有所差異。

　　3、激勵機制隨著(zhù)企業(yè)文化的調整而調整

　　企業(yè)在消化、吸取、融合新的精華的這個(gè)過(guò)程中，對員工激勵政策也應做出相應調整，這樣還可以促進(jìn)新的文化的形成。企業(yè)的員工激勵機制直接影響著(zhù)員工的行為，當激勵機制發(fā)生變化時(shí)，員工的行為也會(huì )發(fā)生變化。企業(yè)新的文化內涵重新定義之后，根據新的文化內涵對企業(yè)的激勵機制進(jìn)行相應調整，可以確保公司的人力資源政策、系統、關(guān)鍵指標等能有效地支持和強化新的企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)和公司原則，即新的企業(yè)文化。

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