淺談項目成本管理有關(guān)問(wèn)題及改進(jìn)對策

[摘 要] 隨著(zhù)我國建筑事業(yè)的迅速發(fā)展，項目成本管理已經(jīng)成為建筑施工企業(yè)的一個(gè)極具挑戰意義的課題。項目施工是建筑施工企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，項目成本管理直接制約著(zhù)項目的經(jīng)營(yíng)成果。本文針對目前建筑施工企業(yè)存在的問(wèn)題，談?wù)勅绾渭訌婍椖砍杀竟芾�，以此增強企業(yè)的效益。
　　[關(guān)鍵詞] 項目成本管理；問(wèn)題分析；改進(jìn)措施
　　[中圖分類(lèi)號] F275.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2008)09-0030-03
　　[作者簡(jiǎn)介] 陶曉峰，江西工業(yè)貿易職業(yè)技術(shù)學(xué)院講師，研究方向為會(huì )計學(xué)。(江西 南昌 330038)
　　
　　隨著(zhù)我國建設事業(yè)的迅速發(fā)展，對現在的建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)間競爭將逐漸由產(chǎn)品質(zhì)量競爭過(guò)渡到價(jià)格競爭。項目施工是建筑施工企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，項目成本管理直接制約著(zhù)項目的經(jīng)營(yíng)成果。加強項目成本核算，減少不必要的支出，增加企業(yè)的效益，將成為大多數企業(yè)的長(cháng)期經(jīng)營(yíng)戰略。筆者結合目前建筑施工企業(yè)工程項目成本管理的存在的問(wèn)題，就工程投標、項目評估、施工生產(chǎn)、考核獎懲等各環(huán)節的成本管理問(wèn)題談點(diǎn)粗淺看法。
　　建筑工程項目成本管理，是指在完成一個(gè)工程項目過(guò)程中，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、系統地進(jìn)行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等進(jìn)行科學(xué)管理的工作，它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。進(jìn)行成本管理是建筑施工企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)管理水平進(jìn)而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一。
　　
　　一、加強項目成本核算的意義
　　(一)加強項目成本核算是施工企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的要求。建筑施工企業(yè)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，包括政策法規環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境。近二十年，我國建筑業(yè)先后實(shí)施了項目法人責任制、招標投標制和建設監理制。如項目責任無(wú)法落實(shí)到個(gè)人，責任制明確了項目法人在工程建設中的責任，提高了建筑施工企業(yè)的“尋租成本”；招標投標制有效建立了工程建設的競爭機制，規范了建筑施工企業(yè)工程承接行為；建設監理制促使業(yè)主的技術(shù)力量與建筑施工企業(yè)平衡，減少了其在施工中以損害業(yè)主利益的行為來(lái)降低成本的可能性。建筑技術(shù)環(huán)境的最大進(jìn)步是計算機及網(wǎng)絡(luò )技術(shù)在施工管理中的應用。計算機提高了工程管理效率，為成本核算提供了技術(shù)基礎；網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的產(chǎn)生，尤其是大量建筑材料網(wǎng)站的出現，使項目施工成本日益透明化。建筑市場(chǎng)環(huán)境出現了市場(chǎng)競爭日益激烈的特點(diǎn)。建筑市場(chǎng)存在許多經(jīng)營(yíng)規模、經(jīng)營(yíng)方式和管理水平相近的施工單位，大量生產(chǎn)力閑置，激烈的競爭是不可避免的。
　　(二)加強項目成本核算是建筑企業(yè)戰略發(fā)展的需要。在我國，許多建筑企業(yè)成本核算工作沒(méi)有系統開(kāi)展，主要是由于企業(yè)短期行為而造成的。通過(guò)成本核算，取得的是進(jìn)行項目管理需要的信息。信息，作為一種生產(chǎn)資源，同勞動(dòng)力、材料、施工機械一樣，其獲得是需要成本的。信息經(jīng)濟學(xué)理論認為，對信息的需求是因為預期信息所帶來(lái)的收益要大于獲取信息支付的成本。在經(jīng)濟發(fā)展的初期，有大量的工程等待建設，建筑施工企業(yè)為了快速擴張，普遍采用了粗放型經(jīng)營(yíng)戰略。這時(shí)，企業(yè)預期成本核算工作的費用支出要大于預期收益，不愿意分配管理資源于成本核算工作，也就不足為怪了。但是，現在行業(yè)發(fā)展到了成熟期，建筑施工企業(yè)發(fā)展的戰略重點(diǎn)轉向內部管理，向管理要企業(yè)競爭力。許多學(xué)者提出了成本戰略管理的概念。當今美國會(huì )計界兩位著(zhù)名的教授庫珀和斯拉莫特認為：“戰略成本管理是企業(yè)運用一系列成本管理方法來(lái)同時(shí)達到降低成本和加強戰略位置的目的�！倍�成本核算就是戰略成本管理的重要一環(huán)。當某一項目信息成本大于信息收益，從信息經(jīng)濟學(xué)的角度來(lái)看，加強成本核算是不經(jīng)濟的。但是，從企業(yè)成本戰略的角度來(lái)看，從一段較長(cháng)的時(shí)期來(lái)看，企業(yè)擁有完整的信息體系產(chǎn)生的收益將遠大于暫時(shí)支出的信息核算成本。此時(shí)，建筑施工企業(yè)不重視信息價(jià)值，忽視成本核算工作，將在長(cháng)期競爭中處于劣勢地位。企業(yè)只有推行成本戰略，逐步建立信息資源優(yōu)勢，才能適應戰略發(fā)展的需要。
　　
　　二、目前項目成本管理中存在的問(wèn)題及其原因分析
　　(一)成本管理意識不強。在目前項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實(shí)際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員，但責任不落實(shí)，工作不到位，財務(wù)、材料、合同、計劃統計等部門(mén)工作脫節，有預算無(wú)核算，大部分無(wú)項目經(jīng)濟分析比較，沒(méi)有具體的節超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，也弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統觀(guān)念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，把業(yè)主——總包——分包關(guān)系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系，沒(méi)有合同觀(guān)念、經(jīng)濟意識，或者因沒(méi)較大切身利益關(guān)系，要錢(qián)不著(zhù)急；有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續，但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況，無(wú)及時(shí)采取措施，干完了活甚至多干了活因無(wú)完善必要手續和證據而收不回工程款。
　　(二)人員素質(zhì)不高，責任心不強。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專(zhuān)業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實(shí)踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。尤其是項目沒(méi)有責任制、沒(méi)有目標成本分解、責權利落實(shí)不到人，則更滋長(cháng)了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場(chǎng)人員流動(dòng)較頻繁，工作不連續，干多干少收入差不多，責任心不強。所以，堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動(dòng)力，是實(shí)施低成本戰略的重要武器。目前，有些施工企業(yè)因為各部門(mén)、每個(gè)崗位責權利不相對應，以至于無(wú)法考核其優(yōu)劣，出現了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的局面；即使兌現了也是受獎的不公，受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰、獎罰不到位的做法，會(huì )給今后的成本管理工作帶來(lái)不可估量的損失。
　　(三)材料管理不嚴，浪費現象嚴重。材料費在工程成本中約占60%，是成本能否有效控制的關(guān)鍵。因此，在測算過(guò)程中必須慎重合理，考慮到影響成本的多種因素，不僅要保證國家、企業(yè)的利益，而且要充分挖掘項目潛力，調動(dòng)全員的積極性，積極運用新技術(shù)，促進(jìn)增收節支，提高項目的經(jīng)濟效益。建立健全項目責任成本核算機制，是實(shí)施成本控制的中心環(huán)節。應采用量化的方法，將目標責任成本進(jìn)一步分解到施工管理的各個(gè)環(huán)節，即具體落實(shí)到人工費、材料費、機械費、其他直接費和分項負責人身上，最終確保責任成本目標的順利實(shí)現。只有正確合理地界定項目的責任成本范圍，并保證分解目標的落實(shí)，才能在科學(xué)管理的基礎上實(shí)現項目成本管理的有效化材料費用占整個(gè)工程造價(jià)的60%，材料費用的盈虧直接影響到整個(gè)工程的盈虧。有些項目部無(wú)嚴格執行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數，但余料無(wú)回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過(guò)量消耗，機械設備過(guò)度磨損；小型手動(dòng)工具更無(wú)人愛(ài)護，有時(shí)借出有手續，返還無(wú)驗收；下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時(shí)有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實(shí)際不符；監督機制不健全，出了問(wèn)題往往追不到責任人，這也是造成成本失控的主要原因。
　　(四)成本核算流于形式，指導意義不大。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)項目雖配有預結算員，但其所從事的工作也只是按圖按現場(chǎng)指令算量，作為結算依據之一，在施工過(guò)程中沒(méi)將成本預算和成本核算結合起來(lái)，由于項目沒(méi)有階段成本分析，沒(méi)有分部分項成本分析，沒(méi)有實(shí)際成本與預算成本、計劃成本的比較，因此，對項目施工指導意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實(shí)，成本超支與大多數人的個(gè)人收入無(wú)直接掛鉤，因此，管理人員對情況并不十分關(guān)心，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實(shí)際成本情況，只要進(jìn)度跟得上，總體感覺(jué)就很良好。由于沒(méi)有分階段分項目成本控制，沒(méi)有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒(méi)有有效控制，有時(shí)甚至到結算時(shí)才知道項目虧損。 　　三、加強項目成本控制管理的改進(jìn)措施
　　(一)加強項目成本核算意識及觀(guān)念的轉變，建立、完善項目成本核算的管理體制。建立項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制是實(shí)行項目管理的關(guān)鍵，而“兩制”建設中，項目成本核算制是基礎，它未建立起來(lái)，項目經(jīng)理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒(méi)有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無(wú)從談起。企業(yè)經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)作為一個(gè)施工成本管理與核算的職能部門(mén)，應當充分發(fā)揮其應有的職能，挖掘其內在的潛力，調動(dòng)其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著(zhù)不可替代的重要地位。在抓進(jìn)度、質(zhì)量的同時(shí)，嚴抓施工成本核算管理，創(chuàng )造良好的社會(huì )、經(jīng)濟效益。對項目的施工成本管理員進(jìn)行集中管理和統一調配，成本核算員進(jìn)行施工項目成本核算時(shí)，必須具有獨立性�，F行的成本核算管理制度下，各項目成本核算員的切身利益依附于項目部，這樣成本核算員在行使職能時(shí)，得不到充分的發(fā)揮，成本管理弱化，工作積極性和能動(dòng)性受到限制，難以與公司成本核算員進(jìn)行有效配合工作。因此，改革現行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實(shí)行統一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò )程序。
　　(二)加強施工成本核算監督力度，增強成本核算員自身的素質(zhì)建設和工作責任感。各工程項目經(jīng)理部人員應自覺(jué)認真學(xué)習和嚴格貫徹執行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實(shí)處。成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項及時(shí)收集整理并辦理簽證手續，定期向公司經(jīng)營(yíng)部門(mén)上報審核，以便及時(shí)準確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結算造成不必要的損失。公司應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。作為職能部門(mén)應加強監督力度，培養他們的責任感，充分發(fā)揮他們的工作能力。同時(shí)，要全面提高核算員的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)，對那些無(wú)經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)學(xué)習和培訓，未按規定持證上崗，業(yè)務(wù)不熟悉，核算能力有限，無(wú)法保證成本核算的質(zhì)量和工作的人員，要迅速組織培訓學(xué)習，盡快提高他們的素質(zhì)。首先，在工程開(kāi)工前，由公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標責任書(shū)》，把工期、質(zhì)量、安全、產(chǎn)值利潤、直接費、間接費及外分包費用等指標以協(xié)議的形式寫(xiě)進(jìn)責任書(shū)。項目經(jīng)理和管理人員按照工程總造價(jià)，交納風(fēng)險抵押金，項目竣工后按照簽訂的《責任書(shū)》，進(jìn)行全面的考核與審計，如果出現了虧損，沒(méi)收風(fēng)險抵押金。如果完成指標，則按比例兌現利潤超額獎，并返還風(fēng)險抵押金。公司承包模式是公司與項目經(jīng)理部簽訂目標成本責任書(shū)，項目經(jīng)理部與各施工機組簽訂承包協(xié)議，采取人工費包死的方式，月預支補助、獎金，工程竣工后審計兌現。項目經(jīng)理部成本節余與公司一九分成，10%歸項目經(jīng)理部做成本節余分成獎，90%歸公司。項目經(jīng)理部與施工機組采取五五分成即施工機組成本節余50%用于增加人工費，50%歸項目經(jīng)理部。其次，強化項目實(shí)施過(guò)程中的檢查考核。公司每年可以分兩次對各項目經(jīng)理部的工期進(jìn)度、質(zhì)量安全、經(jīng)營(yíng)效益、獎金、補助發(fā)放、精神文明建設等方面進(jìn)行綜合考核評價(jià)。通過(guò)檢查考核，強化公司對項目經(jīng)理部的日常監督和管理，及時(shí)糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發(fā)展。對在業(yè)務(wù)上敷衍了事、弄虛作假、欺上瞞下、得過(guò)且過(guò)的人員，要注意提高他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德素質(zhì)的水平，提高他們的工作責任感。
　　(三)抓好成本預測、預控，選擇、使用好勞務(wù)分包方。隨著(zhù)國企內部機制的改革，企業(yè)逐步精簡(jiǎn)隊伍，優(yōu)化結構。為了滿(mǎn)足項目的勞動(dòng)力需求，必須選擇一定量的勞務(wù)隊伍，選用的勞務(wù)隊伍要選擇一些信譽(yù)好的、實(shí)力強的隊伍進(jìn)行綜合評議，建立相對穩定而又定期考核的動(dòng)態(tài)管理的合格勞務(wù)分包方。勞務(wù)分包實(shí)行招投標制度。公司成立招標領(lǐng)導小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標文件，邀請兩家以上的分包方投標，根據投標方的標書(shū)、資信等確定中標隊伍，勞務(wù)分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開(kāi)、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。另外加強勞務(wù)資金的集中管理很重要。項目部每月對勞務(wù)隊伍的當月完成工作量進(jìn)行核算，匯總后由項目經(jīng)理進(jìn)行審核、簽字，報公司施工管理部門(mén)，施工管理部門(mén)根據勞務(wù)完成量與項目部報公司的已完成工作量表進(jìn)行核對，上報財務(wù)部門(mén)。財務(wù)部門(mén)根據勞務(wù)分包合同核定撥付勞務(wù)費用的額度，報公司經(jīng)理審批，工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費，如無(wú)經(jīng)濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時(shí)工、雜工等費用的發(fā)生。通過(guò)勞務(wù)分包的管理運作，逐步將市場(chǎng)機制引入本企業(yè)自身隊伍操作層的管理，激活企業(yè)操作層的活力。
　　(四)加強材料管理，控制工程成本。加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節，一般工程項目，材料成本占造價(jià)的60%左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽視材料管理，項目成本管理就無(wú)從談起，材料管理必須是全方位、全過(guò)程管理。首先，工程從中標后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預算，經(jīng)過(guò)審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據，同時(shí)也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據。施工預算報材料部門(mén)，由材料部門(mén)根據項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過(guò)程中發(fā)現超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實(shí)施招投標，各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門(mén)采購，其他材料由項目部自行采購，采購時(shí)采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價(jià)要有專(zhuān)門(mén)機構監控。項目部委托書(shū)中對所委托的采購材料的質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、驗收辦法、交貨時(shí)間均應予以約定。
　　
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