建筑業(yè)項目成本管理方法探析

【摘要】 在我國,通常把施工項目成本管理劃分為相互聯(lián)系的六個(gè)環(huán)節,即成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本和成本考核;文章通過(guò)對上述四個(gè)環(huán)節的深入論述,指出了我國項目成本管理中存在的不足,同時(shí)也指明了項目成本管理是在競爭中不斷生存的重要環(huán)節。首先分析了成本預測在成本管理中的重要作用,成本預測是成本計劃的基礎,為編制、合理的成本控制目標提供依據。其次詳細論述了成本控制的重要作用以及成本控制與成本預測的重要聯(lián)系。再次闡述了成本核算的。加強項目成本核算,正是從施工項目成本管理發(fā)展的客觀(guān)需要。最后文章簡(jiǎn)要介紹了成本分析。成本分析是成本管理的一個(gè)重要環(huán)節,分析內容上,突破分析了以產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程為對象,并僅限于方面因素分析的,要把分析對象擴大到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程,深入到技術(shù)領(lǐng)域,在分析作用上,把分析重點(diǎn)由考核成本計劃執行情況,轉移到開(kāi)展成本效益分析�？傊�,對建筑企業(yè)而言,企業(yè)間競爭將逐漸由產(chǎn)品質(zhì)量競爭過(guò)渡到價(jià)格競爭。加強項目成本核算,減支增效,將成為大多數企業(yè)的長(cháng)期經(jīng)營(yíng)戰略。

　　建筑工程成本,是成本的一種具體形式,在施工項目管理中,施工現場(chǎng)所耗費的人工費、材料費、施工機械使用費、現場(chǎng)其他直接費及項目經(jīng)理為組織工程施工所發(fā)生的管理費用之和就是工程成本。將成本的發(fā)生范圍局限在某一項目范圍內,不包括建筑企業(yè)期間經(jīng)營(yíng)費用、利潤和稅金。是由項目經(jīng)理組織人員進(jìn)行成本核算和控制。在我國通常把施工項目成本管理劃分為相互聯(lián)系的六個(gè)環(huán)節,即成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
2　成本管理中的成本預測
　　成本預測是成本計劃的基礎,為編制科學(xué)、合理的成本控制目標提供依據。因此,成本預測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益,具有重要的作用。成本預測的內容主要是使用科學(xué)的方法,結合中標價(jià)根據各項目的施工條件、機械設備人員素質(zhì)等對項目的成本目標進(jìn)行預測。
2.1　人工、材料、費用預測
　　首先分析工程項目采用的人工費單價(jià),再分析工人的工資水平及勞務(wù)的市場(chǎng)行情,根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價(jià)中人工費是否超支;其次材料費占建安費的比重極大,應作為重點(diǎn)予以準確把握,分別對主材、地材、輔材、其它材料費進(jìn)行逐項分析,重新核定材料的供應地點(diǎn)、購買(mǎi)價(jià)、運輸方式及裝卸費,分析定額中規定的材料規格與實(shí)際采用的材料規格的不同,對比實(shí)際用量與定額用量的差異,匯總分析預算中的其它材料價(jià),與實(shí)際價(jià)的差異。
2.2　機械使用費預測
　　投標施工組織中的機械設備的型號,數量一般是采用定額中的施工方法套算出來(lái)的,與工地實(shí)際施工有一定差異,工作效率也有不同,因此要測算實(shí)際將要發(fā)生的機使費。同時(shí),還得可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷(xiāo)費,對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。
2.3　臨時(shí)設施費、工地轉移費的預測
　　臨時(shí)設施費內容包括:臨時(shí)設施的搭設,需根據工期的長(cháng)短和擬投入的人員、設備的多少來(lái)確定臨時(shí)設施的規模和標準,按實(shí)際發(fā)生并以往工程施工中包干控制的數據確定目標值。工地轉移費應根據轉移距離的遠近和擬轉移人員設備的多少核定預測目標值。
　　總之,通過(guò)對上述幾種主要費用的預測,即可確定人工、材料、機械及間接費的控制標準,也可確定必須在多長(cháng)工期內完成該項目,才能完成管理費的目標控制。所以說(shuō),成本預測是成本控制的基礎。
3　成本控制
3.1　成本控制的對象及一般原則
　　成本控制的對象是工程項目,其主體則是人的管理活動(dòng),目的是合理使用人力、物力、財力,降低成本,增加效益。為此,成本控制的一般原則:
3.1.1　節約原則
　　節約就是項目施工用人力、物力和財力的節省,是成本控制的基本原則。節約絕對不是消極的限制與監督,而是要積極創(chuàng )造條件,要著(zhù)眼于成本的事前監督、過(guò)程控制,在實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常檢查是否出偏差,以?xún)?yōu)化施工方案,從提高項目的科學(xué)管理水平入手來(lái)達到節約。
3.1.2　全面控制原則
　　全面控制原則包括兩個(gè)涵義,即全員控制和全過(guò)程控制。
(ａ)項目全員控制成本控制涉及到項目組織中的所有部門(mén)、班組和員工的工作,并與每一個(gè)員工的切身利益有關(guān),因此應充分調動(dòng)每個(gè)部門(mén)、班組和每一個(gè)員工控制成本、真正樹(shù)立起全員控制的觀(guān)念。
(ｂ)項目全過(guò)程控制,從施工準備開(kāi)始,經(jīng)施工過(guò)程至竣工移交后的保修期結束。因此,成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段,如在施工準備階段制定最佳的施工方案,按照設計要求和施工規范施工,充分利用現有的資源,減少施工成本支出,并確保工程質(zhì)量,減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段,要及時(shí)追加合同價(jià)款辦理工程結算,使工程成本自始至終處于有效控制之下。
3.1.3　目標控制原則
　　目標管理是管理活動(dòng)的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標和措施等加以逐一分解落實(shí)。越具體越好,要落實(shí)到部門(mén)、班組甚至個(gè)人;目標的責任要全面,既要有工作責任,更要有成本責任;做到責、權、利相結合,對責任部門(mén)(人)的業(yè)績(jì)進(jìn)行檢查和考評,并同其工資、獎金掛鉤,做到獎罰分明。
3.2　尋找有效途徑,實(shí)現成本控制目標
　　降低項目成本的方法有多種,概括起來(lái)可以從技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個(gè)方面采取措施控制。
3.2.1　采取技術(shù)措施控制工程成本
　　采取技術(shù)措施是在施工階段發(fā)揮技術(shù)人員的主觀(guān)能動(dòng)性,對標書(shū)中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證,以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案,從而降低工程成本,包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節約能耗,提高機械化操作等。
3.2.2　采取措施控制工程成本
　　采取經(jīng)濟措施控制工程成本包括:
①人工費控制:人工費占全部工程費用的比例較大,一般都在10%左右,所以要嚴格控制人工費。要從用工數量控制,有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,杜絕窩工返工現象,及工人的熟練程度。從而達到降低工日消耗,控制工程成本的目的。
②材料費的控制:材料費一般占全部工程費的65u%,直接工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價(jià)分離的原則,主要做好兩個(gè)方面的工作。一是對材料用量的控制:首先是堅持按定額確定材料消耗量,實(shí)行限額領(lǐng)料制度:其次是改進(jìn)施工技術(shù),推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對工程進(jìn)行功能,對材料進(jìn)行性能分析,力求用低價(jià)材料代替高價(jià)材料,加強周轉料管理,延長(cháng)周轉次數等。最后合理施工不發(fā)生返工,不進(jìn)行材料浪費。二是對材料價(jià)格進(jìn)行控制:主要是由采購部門(mén)在采購中加以控制。首先對市場(chǎng)行情進(jìn)行調查,在保質(zhì)保量前提下,貨比三家,擇優(yōu)購料:其次是合理組織運輸,就近購料,選用最經(jīng)濟的運輸方式,以降低運輸成本,再就是要考慮資金的時(shí)間價(jià)值,減少資金占用,合理確定進(jìn)貨批量與批次,盡可能降低材料儲備。
③機械費的控制:盡量減少施工中所消耗的機械臺班量,通過(guò)合理施工組織、機械調配,提高機械設備的利用率和完好率,同時(shí),加強現場(chǎng)設備的維修、保養工作,降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開(kāi)支,避免不正當使用造成機械設備的閑置;加強租賃設備計劃的管理,充分利用閑置機械資源,從不同角度降低機械臺班價(jià)格。從經(jīng)濟的角度考慮工程成本還包括對參與成本控制的部門(mén)和個(gè)人給予獎勵的措施。
④其他直接費的控制:其他直接費的控制應從項目耗用水、電、風(fēng)、氣的管理和輔助生產(chǎn)單位成本等方面加以控制,材料的二次搬運費的控制。
⑤加強質(zhì)量管理,控制返工率。在施工過(guò)程中,要嚴把工程質(zhì)量關(guān),各級質(zhì)量自檢人員定定責、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個(gè)過(guò)程中,采取防范措施,做到工程一次成型,一次合格,杜絕返工現象的發(fā)生,避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
⑥加強合同管理,控制工程成本。合同管理是施工管理的重要,也是降低工程成本,提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時(shí)間范圍應從合同談判開(kāi)始,至保修日結束止,尤其加強施工過(guò)程中的合同管理,抓好合同管理的攻與守,攻意味著(zhù)在合同執行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果,以防止被對方索賠。
4　成本管理中的成本核算
　　成本的概念有兩大分支:一是企業(yè)財務(wù)成本,另一是項目管理成本。
4.1　施工項目成本核算的
4.1.1　根據成本計劃確立成本核算指標
項目經(jīng)理組織成本核算工作的第一步是確立成本核算指標。為了便于進(jìn)行成本控制,成本核算指標的設置應盡可能與成本計劃相對應。將核算結果與成本計劃對照比較,使其及時(shí)反映成本計劃的執行情況。例如:以核算的某類(lèi)機械實(shí)際臺班費用支出與該分部工程計劃機械費支出的比值,作為該類(lèi)施工機械使用費核算指標,可以綜合反映施工機械的利用率、完好率和實(shí)際使用狀況。利用成本核算指標反映項目成本實(shí)施情況,可以避免以往成本核算中過(guò)多的核算報表,簡(jiǎn)化核算過(guò)程,提高核算的可操作性。
4.1.2　成本核算成果
　　建立信息化成本核算體系,將項目成本核算成果系統儲存,在施工項目管理機構中,應要求每位項目管理人員都具備一專(zhuān)多能的素質(zhì),既是工程質(zhì)量檢查、進(jìn)度監督人員,又是成本控制和核算人員。管理人員每天結束工作前應保證1個(gè)小時(shí)的內部作業(yè)時(shí)間,其中成本核算工作就是重要的內業(yè)之一。通過(guò)項目管理軟件的開(kāi)發(fā)和項目局域的建立,每位管理人員的核算結果將按既定核算體系由機匯總后,將加工信息提交項目經(jīng)理,作為其制定成本控制措施的依據。項目經(jīng)理及管理人員在進(jìn)行成本核算、數據匯總、整理、加工過(guò)程中,也將使自己的管理水平得到大幅度提高。
5　成本管理中的成本分析
　　成本分析是成本管理的一個(gè)重要環(huán)節,但從上看,我國多數建筑企業(yè)的成本分析都是薄弱環(huán)節,這主要體現在以下幾個(gè)方面:
5.1　成本分析局限事后的定期分析,沒(méi)有開(kāi)展日常分析和預測分析。分析方式主要是根據成本報表進(jìn)行分析。
5.2　成本分析局限于產(chǎn)品成本分析,由于缺乏責任成本核算的資料,沒(méi)有開(kāi)展責任成本分析。
5.3　成本分析在一些企業(yè)僅限于經(jīng)濟分析,未能深入開(kāi)展技術(shù)經(jīng)濟分析。
5.4　成本分析僅限于成本計劃執行情況的分析,沒(méi)有開(kāi)展成本效益分析。
　　所以,我們認為對傳統成本分析要進(jìn)一步改革,在分析內容上,突破分析只以施工過(guò)程為對象,并僅限于經(jīng)濟方面因素分析的方法,要把分析對象擴大到經(jīng)營(yíng)全過(guò)程,深入到技術(shù)領(lǐng)域,開(kāi)展技術(shù)經(jīng)濟分析;在分析作用上,把分析重點(diǎn)由考核成本計劃執行情況,轉移到開(kāi)展成本效益分析,實(shí)現經(jīng)濟效益最優(yōu)化;在分析時(shí)間上,增強分析時(shí)效,把分析由事后分析為主為事前分析為主;方法上,在分析范圍上,不但要開(kāi)展企業(yè)成本分析,還要推行責任單位成本分析。
　　項目成本管理是建筑企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分,是降低成本提高經(jīng)濟效益的先進(jìn)管理方法,是增強企業(yè)市場(chǎng)競爭力,保持企業(yè)持續、穩定、健康發(fā)展的有效途徑。優(yōu)勝劣汰是競爭的基本法則,企業(yè)要生存、求發(fā)展,就必須若練內功,采取各種措施降低項目成本,以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。因此,企業(yè)管理必須更加關(guān)注項目成本管理,才能使項目成本管理方法更完善、更加。
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[1]　石新武 論現代成本管理模式 經(jīng)濟科學(xué)出版社,2001,(10).
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[4]　施殖杰 改制剝離建筑施工企業(yè)如何以“財管”為中心的經(jīng)濟管理工作 建筑施工,2002,(3).

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