談創(chuàng )業(yè)型組織的人力資源規劃與配置

內容摘要：公司創(chuàng )業(yè)型組織必須將人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰略相聯(lián)系。創(chuàng )新作為創(chuàng )業(yè)的核心內容之一，使得基于公司創(chuàng )業(yè)的人力資源管理策略具有濃厚的鼓勵創(chuàng )新色彩。人力資源的規劃與配置是否得當，在很大程度上影響公司創(chuàng )業(yè)型組織的創(chuàng )新活力。公司創(chuàng )業(yè)型組織的人力資源管理策略須建立在鼓勵創(chuàng )新的組織文化基礎上�！　￡P(guān)鍵詞：公司創(chuàng )業(yè) 人力資源規劃 人力資源配置
　　
　　從1947年哈佛大學(xué)開(kāi)始涉及創(chuàng )業(yè)教育研究開(kāi)始，迄今已經(jīng)60年時(shí)間了。創(chuàng )業(yè)管理(entrepreneurship management)的研究先后經(jīng)歷了從關(guān)注誰(shuí)是創(chuàng )業(yè)者、創(chuàng )業(yè)者干什么，發(fā)展到研究創(chuàng )業(yè)活動(dòng)的一般過(guò)程和行為規律；從關(guān)注個(gè)體創(chuàng )業(yè)到公司創(chuàng )業(yè)、社會(huì )創(chuàng )業(yè)；從關(guān)注創(chuàng )業(yè)活動(dòng)本身，到關(guān)注影響創(chuàng )業(yè)活動(dòng)的內外部環(huán)境要素，形成了創(chuàng )業(yè)研究的基本框架。從已有文獻看，創(chuàng )業(yè)研究可以在個(gè)體、群體、組織、行業(yè)和社會(huì )等多個(gè)層面展開(kāi)。人們最早關(guān)注的是個(gè)體創(chuàng )業(yè)，但自Miller對公司創(chuàng )業(yè)(Corporate Entrepreneurship，簡(jiǎn)稱(chēng)CE)做出定義之后，ＣＥ開(kāi)始受到理論界和實(shí)業(yè)界的廣泛關(guān)注。2001年，Davidson和Wiklund對1988-1998年間在歐美地區權威創(chuàng )業(yè)期刊《創(chuàng )業(yè)理論與實(shí)踐》、《企業(yè)創(chuàng )業(yè)》、《創(chuàng )業(yè)與區域發(fā)展》上發(fā)表的127篇文章進(jìn)行了對比分析，與此同時(shí)，Chandler和Lyon也對9個(gè)創(chuàng )業(yè)期刊同時(shí)期發(fā)表的416篇文獻進(jìn)行了統計分析，得出了共同的結論，即創(chuàng )業(yè)研究的焦點(diǎn)已經(jīng)從對企業(yè)家個(gè)人的研究轉變到了對公司層面創(chuàng )業(yè)行為的研究上。隨著(zhù)研究的廣泛開(kāi)展，也產(chǎn)生了不同的叫法來(lái)描述公司層面上的創(chuàng )業(yè)活動(dòng)，如內創(chuàng )業(yè) intrepreneurship， 公司業(yè)務(wù)新拓corporate venturing等。本文中等同使用這些術(shù)語(yǔ)。
　　
　　公司創(chuàng )業(yè)研究概況
　　
　　目前對ＣＥ的研究成果集中在以下幾方面：關(guān)于公司創(chuàng )業(yè)本質(zhì)。如Burgelman認為公司創(chuàng )業(yè)是企業(yè)借助新的資源組合實(shí)現多元化發(fā)展的過(guò)程；Spann等人把公司創(chuàng )業(yè)視為公司內部各單位在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、創(chuàng )造新市場(chǎng)、采用新技術(shù)方面所展現的能力；Dess則認為公司創(chuàng )業(yè)是公司借助內部創(chuàng )新或合資合作在現有組織基礎上產(chǎn)生新業(yè)務(wù)，并通過(guò)戰略革新帶動(dòng)的組織變革。關(guān)于公司創(chuàng )業(yè)類(lèi)型。Guth和Ginsberg認為公司創(chuàng )業(yè)分為創(chuàng )新性的風(fēng)險投機和戰略更新兩種類(lèi)型；Zahra提出公司創(chuàng )業(yè)的三種類(lèi)型；戰略更新、創(chuàng )新與公司風(fēng)險投機。關(guān)于公司創(chuàng )業(yè)行為。Morris構建了一個(gè)創(chuàng )業(yè)程度和創(chuàng )業(yè)頻度的兩維度模型，并借以分析了大公司的不同創(chuàng )業(yè)行為，引入了創(chuàng )業(yè)強度(Entrepreneurial Intensity，簡(jiǎn)稱(chēng)EI)的概念。Covin和Slevin則構建了一個(gè)組織內實(shí)施創(chuàng )業(yè)精神的模型，說(shuō)明了創(chuàng )業(yè)行為可以影響組織愿景、組織目標、組織運營(yíng)和組織文化等多個(gè)方面，創(chuàng )業(yè)強度是以上幾方面連續和互動(dòng)作用表現出來(lái)的結果。
　　不難看出，目前對CE的研究更多的表現為理論上的研究，對企業(yè)的實(shí)際指導意義有限。本文將對基于公司創(chuàng )業(yè)的人力資源管理應該關(guān)注的一些具體問(wèn)題進(jìn)行探討，期望能對企業(yè)界有益。
　　Antoncic 等將內創(chuàng )業(yè)維度劃分為4個(gè)方面：新風(fēng)險事業(yè)，這是內創(chuàng )業(yè)最顯著(zhù)的特征，它強調公司進(jìn)入與當前產(chǎn)品、市場(chǎng)有關(guān)的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域；創(chuàng )新，這一維度主要指產(chǎn)品，服務(wù)和技術(shù)創(chuàng )新，包括新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品改進(jìn)和新的生產(chǎn)方法與程序；自我革新，它強調轉型組織通過(guò)革新組織核心理念來(lái)實(shí)現公司的新戰略或組織變革，包括業(yè)務(wù)重組，組織再造和系統創(chuàng )新；領(lǐng)先行動(dòng)，該維度指組織在關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，試圖領(lǐng)導競爭而非追隨競爭者的態(tài)勢，包括主動(dòng)、冒險、戰略進(jìn)攻、大膽規劃等活動(dòng)。
　　探明內創(chuàng )業(yè)形成機制及其影響變量，是近期研究的熱點(diǎn)之一。不同學(xué)者從認知水平、環(huán)境因素、組織特征和跨文化角度等不同方面進(jìn)行了探討�；�于人力資源管理的研究視角認為，高水平的內創(chuàng )業(yè)行為需要相匹配的人力資源管理策略做支撐。Michael 等人從人力資源管理實(shí)踐領(lǐng)域分析了內創(chuàng )業(yè)活動(dòng)形成的機制。他們認為，6個(gè)人力資源決策領(lǐng)域(規劃、配置、評估、薪酬、培訓和勞工關(guān)系) 對公司創(chuàng )業(yè)和內創(chuàng )業(yè)活動(dòng)有重要影響。在美國所做的一個(gè)實(shí)證研究中，他們發(fā)現創(chuàng )新、冒險、長(cháng)期導向、關(guān)注結果，彈性應對變化、合作、對模糊的容忍性、樂(lè )意承擔責任等人力資源管理特征與成功的創(chuàng )業(yè)活動(dòng)高相關(guān)。盡管創(chuàng )新與創(chuàng )業(yè)是兩個(gè)不同的概念，創(chuàng )新活動(dòng)并不必然是創(chuàng )業(yè)活動(dòng)，但創(chuàng )新作為內部創(chuàng )業(yè)與個(gè)人創(chuàng )業(yè)的核心內容之一，作為與創(chuàng )業(yè)活動(dòng)高度相關(guān)的人力資源管理特征，使得我們進(jìn)行的基于創(chuàng )業(yè)的人力資源管理分析離不開(kāi)創(chuàng )新這個(gè)概念。創(chuàng )業(yè)型組織必須通過(guò)實(shí)施合適的人力資源管理策略激發(fā)并促進(jìn)創(chuàng )業(yè)行為。
　　
　　人力資源規劃與配置
　　
　　一般認為，人力資源管理的起點(diǎn)是職位分析，只有做好了職位分析與設計工作，才能據此有效地完成后續具體的現代人力資源管理工作。在知識經(jīng)濟時(shí)代，隨著(zhù)組織結構的扁平化、網(wǎng)絡(luò )化、柔性化、組織信息共享普遍化，企業(yè)中知識員工所占比例越來(lái)越大，創(chuàng )業(yè)型企業(yè)中具備創(chuàng )新、冒險意識的員工越來(lái)愈多，創(chuàng )新的不確定性、不連續性使得企業(yè)根本無(wú)法確定創(chuàng )業(yè)型員工的具體專(zhuān)職崗位并為其制定職位說(shuō)明書(shū)。筆者認為，對內部創(chuàng )業(yè)型企業(yè)來(lái)講，人力資源管理工作的起點(diǎn)不應該是職位分析，而是基于公司戰略的人力資源規劃。
　　麥肯錫的研究發(fā)現：“雖然62％的首席執行官和高級管理人員非常贊同戰略應該與人才規劃聯(lián)系起來(lái)，但是僅有7％的首席執行官和高級管理人員承認他們是這么做的�！币虼�，那些將戰略規劃與人才規劃緊密結合的公司必將獲得獨特的競爭優(yōu)勢。
　　人力資源規劃可以分為戰略計劃和戰術(shù)計劃。戰略計劃主要是根據企業(yè)內部的經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)目標，以及企業(yè)外部的社會(huì )和法律環(huán)境對人力資源的影響，來(lái)制定出一套幾年計劃。其中，人力資源的預測是重要的一個(gè)環(huán)節。企業(yè)應該根據戰略規劃以及內外部環(huán)境的分析，對未來(lái)發(fā)展所需的人才作適當預測。在快速變化的市場(chǎng)和技術(shù)面前，人力資源的戰略計劃應該迅速、及時(shí)反應市場(chǎng)和技術(shù)變化對人力資源的需求。一般而言，作為戰略計劃，時(shí)間范圍是3-5年，計劃的制定也是滾動(dòng)的，即每年做一個(gè)3-5年的計劃�，F在看來(lái)，這種頻率已經(jīng)顯得太慢了，對技術(shù)型公司來(lái)講更是如此。在快速的技術(shù)更新和替代面前，戰略計劃的制定頻率應該更短些。
　　
　　創(chuàng )業(yè)型公司的多樣化人才培育
　　
　　對更多的企業(yè)來(lái)講，創(chuàng )新不僅僅是需要一個(gè)天才CEO 或者一個(gè)強大的實(shí)驗室，而是需要眾多潛才。創(chuàng )新無(wú)所不需，產(chǎn)品、服務(wù)、流程、管理、文化乃至社會(huì )、政策。公司只要發(fā)現、網(wǎng)羅或者塑造這樣的潛才，就可能縮短創(chuàng )造奇跡的路徑。因為他們身上具備了創(chuàng )新的某個(gè)或某些因子，只要將他們合理地組織起來(lái)，成長(cháng)和奇跡就會(huì )隨后而至。戰術(shù)計劃的任務(wù)首要就是網(wǎng)羅、發(fā)現潛才。
　　潛才可能來(lái)自于外部，也可能來(lái)自于企業(yè)內部那些所謂的“另類(lèi)員工”。企業(yè)可以通過(guò)戰術(shù)計劃的招聘環(huán)節提供外部來(lái)源。在創(chuàng )新和冒險越來(lái)越成為創(chuàng )業(yè)的重要因素的情況下，如何招聘到“合適的人才”成為招聘主管的頭疼問(wèn)題。人們常說(shuō)美國人具有高創(chuàng )新率的原因之一是它具有一個(gè)非常多元化的人口結構。事實(shí)上，任何一個(gè)組織都不可避免地具有多樣性。斯坦福大學(xué)的羅伯特·薩頓教授在其所著(zhù)的《奇怪的想法》一書(shū)中曾提出一系列方法來(lái)發(fā)展多樣性。他的第一個(gè)怪方法是雇用那些讓感到不愉快，甚至不討你喜歡的人。假定這項工作或者這個(gè)團隊需要創(chuàng )造力，那么你認為某位求職者適合這項工作的理由是“我喜歡他”或者“她真像我們”，就可以成為拒絕這位求職者的理由。薩頓同時(shí)建議企業(yè)雇用那些他們用不著(zhù)的人，至少是現在還用不著(zhù)的人。乍聽(tīng)起來(lái)這簡(jiǎn)直是匪夷所思的想法。但是如果這些受雇者不是去重復其原來(lái)的角色，他們更有可能為公司帶來(lái)某些新東西。
　憑借一個(gè)或幾個(gè)好點(diǎn)子成功的實(shí)例確實(shí)存在，但沒(méi)有人保證好點(diǎn)子一定都能被實(shí)施或產(chǎn)生好的效果，因此多樣化至今仍然不是一個(gè)輕易引起重視的建議。但作為創(chuàng )業(yè)型公司，僅僅把思考的重點(diǎn)放在創(chuàng )新體制和創(chuàng )新制度方面的意義是有限的。創(chuàng )新的主體是人，人之所以能夠創(chuàng )新，是因為人們有著(zhù)思考的差異性。這種差異性表現在個(gè)體方面就是有別于他人的另類(lèi)思考，表現在群體方面就是思考的多樣性。從組織層面考慮，為了實(shí)現創(chuàng )新，首先就要謀求來(lái)自員工的多樣性思考。呂峰（2005）認為，如果這樣，有關(guān)創(chuàng )新的問(wèn)題就可以從“如何使人們更愿意創(chuàng )新”變?yōu)椤叭绾谓ㄔO一支多元的人力資源隊伍，使得他們在一起時(shí)，自然而然地就能創(chuàng )新”。并提出了考慮人力資源的多樣化建設應該注意的三個(gè)問(wèn)題，即地理來(lái)源多樣化、學(xué)歷多元化和年齡多元化 。
　　一個(gè)創(chuàng )新團隊的差異性和多樣化在很多時(shí)候是非常有價(jià)值的。作為創(chuàng )業(yè)型組織，多樣化、差異化的員工隊伍是組織發(fā)展的主要動(dòng)力來(lái)源�！渡虒W(xué)院》2006年4月份刊登了系列文章，文章分析了創(chuàng )新所需要的10種人，即人類(lèi)學(xué)家、實(shí)驗者、異花傳粉者、跨欄者、導演、合作者、布景設計師、顧客照料者、經(jīng)驗建構師、說(shuō)故事者。創(chuàng )新團隊的人力資源配置應該盡可能體現多樣化。
　　應該明確的是，基于公司創(chuàng )業(yè)的人力資源管理策略必須建立在鼓勵創(chuàng )新、創(chuàng )業(yè)、個(gè)人成功和組織成功的文化氛圍里。創(chuàng )業(yè)型企業(yè)的文化必須是鼓勵創(chuàng )業(yè)、創(chuàng )新的�？祵幑�司“星期五下午的實(shí)驗”和3M公司的“15％法則”與“私釀酒”可以作為公司鼓勵創(chuàng )新的文化的典范�？祵幑�司的科學(xué)家們每周五下午（10%的工作時(shí)間）都可以自由探索“瘋狂的想法”。3M公司的15％法則是指研究人員可以將15％的工作時(shí)間用于個(gè)人感興趣的研究上而不需向上司報告�！八结劸啤钡暮�義則是：隱瞞上司，秘密進(jìn)行研究�，F任3M全球總裁的狄西門(mén)說(shuō)：“我幾乎全然不知道公司內目前正發(fā)生些什么事，也完全無(wú)法預測今天將生產(chǎn)何種商品”。這種“無(wú)需任何策略的邁向未來(lái)的策略”正是3M保持創(chuàng )新精神的獨特過(guò)人之處，這種連最高領(lǐng)導層都無(wú)法事先窺知的自由豁達的企業(yè)氛圍正是公司煥發(fā)活力及不斷成長(cháng)的源泉。
　　在創(chuàng )業(yè)型組織中，管理者應該容忍下屬全身心地投入一個(gè)好項目，容忍他/她的自作主張，容忍那些雙手抱臂長(cháng)時(shí)期憑窗遠眺的“另類(lèi)員工”，這是非常有意義的。新的產(chǎn)品構思、新的營(yíng)銷(xiāo)策略、新的流程規劃、新的技術(shù)可能就在容忍中產(chǎn)生。
　　
　　參考文獻：
　　1.張健，姜彥福，林強.創(chuàng )業(yè)理論研究與發(fā)展動(dòng)態(tài).經(jīng)濟學(xué)動(dòng)態(tài)，2003（5）
　　2.張玉利，李乾文，陳寒松.創(chuàng )業(yè)管理理論的最新評述及研究趨勢.預測，2004（4）
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　　4.呂峰.創(chuàng )建一支自然創(chuàng )新的團隊.商學(xué)院，2005.9
　　5.康路.創(chuàng )新就是人們所能扮演的角色.商學(xué)院，2006.4

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