談企業(yè)應做好前瞻性人力資源規劃

摘要：人力資源工作的核心是前瞻性人力資源規劃及對應實(shí)施計劃，而人力資源規劃的核心就是隊伍規劃，本文主要講述隊伍規劃中人力成本、效率、結構和素質(zhì)4個(gè)方面的規劃工作。只有做好了這4方面規劃工作，才能提升企業(yè)綜合競爭力。

關(guān)鍵詞：人力資源；前瞻性；綜合競爭力；企業(yè)規劃
　　
　　能進(jìn)能出的用工機制、任人唯賢的用人機制，基于崗位、績(jì)效、能力的分配機制改革，以及市場(chǎng)經(jīng)濟的瞬息萬(wàn)變和企業(yè)的超常規發(fā)展，都要求企業(yè)的人力資源管理必須能夠具備計劃性和前瞻性，這樣才滿(mǎn)足企業(yè)迅速發(fā)展的需求。然而不可否認的是，國企在不同程度上存在著(zhù)人員素質(zhì)與職務(wù)、崗位的反差。對企業(yè)競爭環(huán)境的變化應變能力不強。因循守舊，創(chuàng )新只停留在口頭上而缺乏實(shí)踐性等問(wèn)題，最終嚴重影響了企業(yè)綜合競爭力的提高。
　　對目前企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源工作的核心是前瞻性人力資源規劃及對應的實(shí)施計劃，而人力資源規劃的核心就是隊伍規劃，這主要包括人力成本、效率、結構和素質(zhì)四個(gè)方面的規劃工作。
　　(一)通過(guò)建立培訓體系、員工職業(yè)生涯規劃等，加強員工知識能力、技能培訓，協(xié)助員工學(xué)習發(fā)展。
　　第一、提高人力資源整體素質(zhì)，搞好全員培訓。未來(lái)的員工不僅知識面要寬，而且知識的融合度一定要高，掌握多種技能。提高人力資源整體素質(zhì)，既要提高人的智商，也就是做事的本領(lǐng)，又要提高人的情商，也就是做人的道德。產(chǎn)品競爭的背后，是人的素質(zhì)較量。要想從根本上提高員工的素質(zhì)，就要培養學(xué)習型員工。首先，要培養員工具有終身學(xué)習的意識，并能持之以恒，這種終身學(xué)習的能力可以適應不斷變化的外部競爭環(huán)境。其次，要培養員工養成善于學(xué)習的習慣，不斷擴展自己的知識面，善于結合工作實(shí)際，抓重點(diǎn)、得要領(lǐng)，從本單位，本部門(mén)的實(shí)際出發(fā)，帶著(zhù)針對性和問(wèn)題去學(xué)習，學(xué)習運用獲得的知識去解決實(shí)際問(wèn)題。再次，要培養員工的實(shí)干精神。學(xué)習型員工不僅要有理論知識．更要在實(shí)際業(yè)務(wù)上精通，具備一定的實(shí)際操作能力，通過(guò)實(shí)際行動(dòng)帶動(dòng)團隊，影響周?chē)�的人都�?lái)學(xué)技術(shù)、學(xué)操作。
　　為鼓勵和幫助學(xué)習型員工進(jìn)行持續學(xué)習，企業(yè)可采取以下方法：1、企業(yè)應始終及時(shí)地給予員工各種信息反饋與指導，確保員工獲得最新的績(jì)效反饋并清晰了解企業(yè)對他們的期望。2、創(chuàng )造寬松的企業(yè)環(huán)境讓員工練習，能寬容員工大膽嘗試和學(xué)習中所難免的錯誤．企業(yè)可為學(xué)習型員工設立循序漸進(jìn)的目標．并為其創(chuàng )造超越傳統角色限制的機會(huì )。3、提供學(xué)習機會(huì )。這包括增加培訓師和指導員，確定發(fā)展性的工作任務(wù)，使員工有持續的學(xué)習課程和自學(xué)機會(huì )，通過(guò)一些活動(dòng)或論壇來(lái)召集員工分享多種觀(guān)點(diǎn)，共同解決企業(yè)中艱巨的問(wèn)題。
　　第二、 在企業(yè)內部實(shí)行“導師制”。建立知識文本化，員工之間的“傳”、“幫”、“帶”經(jīng)驗傳遞等制度，讓優(yōu)秀員工的優(yōu)秀經(jīng)驗變成可以復制的知識，并最大范圍地傳遞給其他員工，實(shí)現企業(yè)知識共享。更重要的是，被指導者在導師的幫助下，可以獲得一些挑戰性工作的機會(huì )，在不斷嘗試與探究的過(guò)程中，獲取并穩固那些不能通過(guò)或者很難通過(guò)媒體表達的知識經(jīng)驗。
　　第三、為員工特別是企業(yè)骨干員工建立職業(yè)生涯發(fā)展規劃，為他們提供相應的平臺，幫助他們最大限度地發(fā)揮自己的才華。管理者在進(jìn)行工作設計時(shí)必須充分考慮人內在性的需要，做到唯才是用，人盡其才，最大限度開(kāi)發(fā)人力資源潛力。在人力資源整體規劃過(guò)程中，一方面，要結合員工需要多元化的實(shí)際，設計和改進(jìn)職業(yè)階梯，提供更多個(gè)人職業(yè)發(fā)展機會(huì )，讓員工能夠看到希望，明確自己的長(cháng)期目標，樹(shù)立為組織發(fā)展而奮斗終身的信念；另一方面，積極鼓勵、引導員工進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯設計，發(fā)揮員工主觀(guān)能動(dòng)性，把個(gè)人目標與組織目標統一起來(lái)，實(shí)現個(gè)人職業(yè)生涯與組織發(fā)展相輔相成，為人力資源的發(fā)展提供永恒的動(dòng)力。
　　(二)通過(guò)對人才分配富有吸引力和具有挑戰的工作，賦予施展表現的空間，給予個(gè)性化的激勵，不但留住人才的今天，更要留住人才的明天。
　　第一、以崗定人與能力定位原則。依據能力設定崗位，實(shí)行“能力定崗”，不斷創(chuàng )造新的增長(cháng)點(diǎn)，這是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟中得以生存和發(fā)展的重要方面。具體來(lái)說(shuō)，就是：一要根據人的不同能力合理分工，對人力作巧妙安排和合理使用，充分發(fā)揮每一個(gè)人的才能，充分調動(dòng)每一個(gè)人的積極性。二要大膽使用和提拔“新人”和年輕人。努力做到“各盡其能”“各盡其才”“各盡其用”。三要給予每位員工提供和創(chuàng )造發(fā)揮其才能的舞臺、機會(huì )和條件，敢于選拔選好出類(lèi)拔萃、能獨當一面的能人，以能人啟動(dòng)眾人，以拔尖人才帶動(dòng)一切有才能的人。
第二、實(shí)行崗位輪換，培養能夠獨擋一面的復合型人才。企業(yè)中的員工如果能橫向流動(dòng)、縱向流動(dòng)，崗位互動(dòng)、擇優(yōu)上崗，就可以形成工作經(jīng)驗與工作方法的交流效應．形成不同信息、觀(guān)念和思想的交流，同時(shí)使員工對工作產(chǎn)生新鮮感、使命感、滿(mǎn)足感，促使職工保持對工作的熱忱和發(fā)揮出創(chuàng )造性，使組織機構增添活力，形成開(kāi)放性的系統結構。定期崗位輪換的重要之處在于，給員工提供各種各樣的經(jīng)驗，使他們熟悉多樣化的工作，面對新的挑戰，從而提高其長(cháng)期的工作穩定性，這樣才能培養出壘面發(fā)展復合型人才。相反，如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有一定比例的員工流動(dòng)，那么人的潛能就會(huì )被封閉，創(chuàng )造性就會(huì )被禁錮，企業(yè)就會(huì )進(jìn)入死亡狀態(tài)。
　　第三、綜合考慮多種因素，合理進(jìn)行員工晉升。在很多國企，員工發(fā)展只能依靠行政上的單軌晉升，這固然不可取。行政和技術(shù)序列雙軌晉升機制也并不足夠，因為國企里還有不少多苦勢少功勞的人員，這些人員的發(fā)展也必須給予考慮。所以國企應采取行政序列、技術(shù)序列和功勛序列三軌晉升機制，既保障有管理能力和技術(shù)特長(cháng)的人才能夠按需發(fā)展，又為企業(yè)默默貢獻、忠心耿耿的人員提供另一種光輝的舞臺。
　　第四、合理控制人員流動(dòng)，規避人員流動(dòng)風(fēng)險。依據員工流動(dòng)的必然性，可采取內部流動(dòng)的方式來(lái)減少員工的流動(dòng)傾向。內部流動(dòng)能夠一定程度地減少員工的流出數量。在留人時(shí)，最好使用非經(jīng)濟手段。相對來(lái)說(shuō)，以情留人．以事留人更容易起到正面的引導作用。當然．這樣做的前提是，企業(yè)的薪酬在行業(yè)中是極具競爭力的。留人的重點(diǎn)不在“留人”．而在干“留心”，看似留住了人卻沒(méi)留住心，非但工作業(yè)績(jì)上不去，反而會(huì )占用有限的企業(yè)資源，給企業(yè)帶來(lái)更大的浪費。
　　
　　(三)通過(guò)建立合理的人力資源結構，給企業(yè)戰略提供良好的支撐平臺，為企業(yè)長(cháng)期而穩固的發(fā)展提供保障。
　　人力資源結構直接反映了企業(yè)人力資源配置的現實(shí)狀態(tài)，結合企業(yè)戰略進(jìn)行分析，可以比較清晰的看到現有人力資源是否能夠對于企業(yè)戰略的實(shí)現給予支撐，以及其中潛在的問(wèn)題。一流的人才并不等于一流的企業(yè)，一流的人力資源結構，才是一流企業(yè)的基礎。在人力資源總體結構中，最為核心的應當是企業(yè)員工素質(zhì)構成狀況以及職位結構狀況。員工能力素質(zhì)的構成．一方面反映了企業(yè)總體能力傾向，另一方面也反映了企業(yè)總體能力的不足。職位結構狀況，一方面反映了企業(yè)職能的分布情況，另一方面也反映了企業(yè)對員工職業(yè)發(fā)展的導向。雙軌制的職位結構，即在組織結構中同時(shí)設立管理職位、技術(shù)職位，讓從事經(jīng)營(yíng)管理的員工和從事技術(shù)工作地員工都有發(fā)展通道。這種職位結構顯然要比單軌制具有一定得優(yōu)勢。因為單一的管理職位必

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