談企業(yè)并購中的人力資源管理

摘要：近年采，在風(fēng)起云涌的并購浪潮中，越來(lái)越多的企業(yè)意識到并購后人力資源整合的重要性。文章對企業(yè)并購過(guò)程中可能出現的人力資源管理問(wèn)題進(jìn)行了介紹，分析了問(wèn)題產(chǎn)生的原因，制定了相應的策略，闡述了人力資源整合的原則，提出了并購后人力資源管理整合的策略建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 人力資源 管理策略

　　百度一下“聯(lián)想并購IBM”出現約506，000多項相關(guān)結果，Google-下“國美并購永樂(lè )”出現約297，000多篇相關(guān)網(wǎng)頁(yè)。自2004年l2月聯(lián)想集團宣布并購IBMPC業(yè)務(wù)之后，自2005年7月國美宣布并購永樂(lè )之后，這些并購案的前景引來(lái)了諸多猜測，因為企業(yè)在完成資產(chǎn)并購后并不意味著(zhù)并購已經(jīng)結束，此后還將面臨著(zhù)漫長(cháng)的整合時(shí)期，其中對并購企業(yè)人力資源的整合效果將直接關(guān)系到并購的成敗。
　　一、全面認識并購中的人力資源管理問(wèn)題
　　在企業(yè)并購的過(guò)程中，人們往往注意和考慮更多的是諸如稅負、股本、存貨、機器設備、軟資產(chǎn)、未充分估計的負債之類(lèi)的因素，而人力資源整合卻經(jīng)常被掩飾或忽略。事實(shí)上，做為生產(chǎn)力各要素中最活躍的因素的人力資源，對并購后生產(chǎn)效率的發(fā)揮起著(zhù)決定性作用。
　　(一)企業(yè)文化沖突及其影響
　　企業(yè)合并必然涉及到高層調整、組織結構改變、規章制度重新制定、定崗定編等變革，實(shí)質(zhì)上是弱勢文化去適應強勢文化，或者是互相磨合出新的企業(yè)文化。不可否認的是在并購整合期必然會(huì )引起企業(yè)文化的沖突。美國國際學(xué)院商業(yè)研究中心的一份研究報告認為并購失敗的五個(gè)主要原因之一就是：企業(yè)文化不相容�？梢�(jiàn)，如果企業(yè)文化的融合沒(méi)有受到足夠的重視，將會(huì )導致整個(gè)并購整合過(guò)程的盲目性以及并購后期的兼容性下降。在實(shí)際操作中，往往隱形的企業(yè)文化會(huì )被忽略。缺乏文化整合作為并購方案實(shí)施的基礎，整合執行的方式就缺少了核心價(jià)值觀(guān)作為思想指導方向，雖然有整合的目的，但在具體的整合過(guò)程中，遇到問(wèn)題會(huì )變得無(wú)從下手，進(jìn)而盲目的做出各種決策。同時(shí)，在表面整合完成后，企業(yè)文化沒(méi)有兼容性，各種文化沖突會(huì )逐漸暴露出來(lái)，給企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)造成了困難。因此，企業(yè)必須在并購整合過(guò)程中將企業(yè)文化放在全局性的地位加以考慮，用以指引整個(gè)并購過(guò)程。
　　(二)薪資和激勵機制的風(fēng)險
　　并購方通常在面對冗余人員、較高的勞動(dòng)力成本和留住核心人員等問(wèn)題上十分苦惱。他們需要在不降低薪資福利的前提下，降低人力資本；需要在裁去一些重復崗位工作的勞動(dòng)力時(shí)不影響員工的士氣，同時(shí)讓高層核心技術(shù)人員和管理人才對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展充滿(mǎn)希望；需要平衡并購雙方的薪資水平，不造成企業(yè)過(guò)重的成本負擔的前提下，提供具有競爭性的薪資和福利來(lái)吸引關(guān)鍵人才。并購的核心要素之一就是對原有的優(yōu)秀技術(shù)人才和管理人才的購買(mǎi)。這是需要從行動(dòng)上落實(shí)的，而并非像聯(lián)想最初那樣憑著(zhù)一紙合同說(shuō)不裁員，可幾個(gè)月后，就在海外進(jìn)行了“戰略性裁員”。不僅影響了員工士氣，也使原有的企業(yè)文化遭受了強大的打擊。
　　(三)其他人力資源管理問(wèn)題
　　除了上述兩個(gè)人力資源管理問(wèn)題之外，其他人力資源管理模塊在并購整合中同樣會(huì )出現問(wèn)題。諸如招聘，當并購整合時(shí)的太多不穩定因素出現時(shí)，如何通過(guò)新的形象，新的業(yè)務(wù)來(lái)吸引人才。又如，在并購雙方的不同經(jīng)營(yíng)理念帶來(lái)的不同人力資源管理體系和戰略上，如何進(jìn)行培訓戰略規劃，為員工以及企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦，尤其是在團隊精神的建立和領(lǐng)導力的培養上，為并購帶來(lái)更多有利的資源。筆者認為，及時(shí)、坦率地自上而下和自下而上溝通是并購順利進(jìn)行的潤滑劑，它使信息流動(dòng)暢通，也增進(jìn)了領(lǐng)導層和員工間的互信度，為人力資源部門(mén)的工作帶來(lái)了便捷。當員工理解了兼并收購的動(dòng)因、目的和效應，了解其最新進(jìn)展情況，并找準自己在未來(lái)公司的目標定位時(shí)，就可以最大限度地減少并購過(guò)程中由于信息分布的不完全、不對稱(chēng)所引起的“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”等機會(huì )主義行為，有利于大大增加企業(yè)并購成功的機會(huì )。
　　二、并購中人力資源整合的原則
　　在人力資源整合過(guò)程中應遵循以下原則：
　�。ㄒ�)平穩過(guò)渡原則
　　人力資源整合是各類(lèi)因素整合中風(fēng)險最大的整合。應是先確定并購所要達到的目標和效應，再全面規劃，扎實(shí)推進(jìn)，以求平穩過(guò)渡。在實(shí)施各種整合方案的同時(shí)，充分進(jìn)行并購雙方管理者與管理者、管理者與員工的有效溝通，以盡可能減少震動(dòng)和平穩過(guò)渡為標準。
　　(二)積極性?xún)?yōu)先原則
　　企業(yè)的發(fā)展依靠人的智慧，人的積極性是各類(lèi)要素中對企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的要素，只有在整合過(guò)程中充分調動(dòng)和發(fā)揮人的積極性，才能盡快實(shí)現整合的目的。因此，任何方式的整合都應服從并服務(wù)于調動(dòng)人的積極性的目的。強調積極性?xún)?yōu)先的原則，就是不應拘泥于某種固定形式，不應限制在某一章法中，而應機動(dòng)靈活，綜合使用各種方法來(lái)調動(dòng)人的積極性。
　　(三)保護人才原則
　　在已有的并購實(shí)踐中，并購的過(guò)程同時(shí)也是人才大量流失的過(guò)程，這可以說(shuō)是人力資源整合最大的失敗。只有留住了人才，才能談得上正確使用人才。當然，保護人才并不是說(shuō)任何人才都要保護，而是要選擇那些未來(lái)企業(yè)發(fā)展需要的人才加以保護。企業(yè)并購中應當保護的人才，應以人才白群體優(yōu)勢最優(yōu)、不同人才的知識結構互補及人才合力的形成為標準。
　　(四)降低成本原則
　　人力成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的重要組成部分。人力組合不同，企業(yè)所應支付的人力成本就不同，因此，最簡(jiǎn)單的法則就是降低成本。這里所說(shuō)的降低成本，不以降砥員工的報酬為特征，而以降低最優(yōu)群體所形成的成本為標準。如用很高的報酬來(lái)留住少量拔尖人才，拔尖人才統領(lǐng)指揮低報酬的員工會(huì )比大多數人拿到較高報酬所花費的人力總成本低得多。
　　(五)多種方式綜合運用原則
　　實(shí)踐中絕不會(huì )只采取一種方式就能完成人力資源的整合，也沒(méi)有任何一種方式適合于所有并購企業(yè)的人力資源整合，而應具體問(wèn)題具體分析。因此，在人力資源整合過(guò)程中，必須充分考慮并購的類(lèi)型、環(huán)境、條件、對象、時(shí)間等多種因素，確定多種方式，并將這些方式加以科學(xué)組合、巧妙運用。
三、人力資源管理整合策略
　　企業(yè)之間的并購行為最大的目的就是在于創(chuàng )造1 1

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