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論企業(yè)并購下的人力資源管理
摘要：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是對各種資源的組織和綜合運用。各種資源中人力資源尤為重要，企業(yè)的生存和發(fā)展都離不開(kāi)有效的人力資源管理。正確的人力資源管理是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。本文主要對企業(yè)并購前、中、后的人力資源管理容易出現的問(wèn)題及解決方法進(jìn)行研究。
關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 人力資源管理 以人為本
一、并購前的人力資源管理
并購是兼并和收購的簡(jiǎn)稱(chēng)。據統計，美國20世紀8O年代初上市的企業(yè)中已有40％兼并了其他企業(yè)或被其他企業(yè)收購。近年來(lái)的企業(yè)并購一般都基于長(cháng)期的發(fā)展戰略目標。榮事達集團通過(guò)成功的并購達到擴大市場(chǎng)份額、降低生產(chǎn)成本、增強競爭力的長(cháng)期發(fā)展戰略目標。財務(wù)、研發(fā)、市場(chǎng)推廣銷(xiāo)售渠道等等的客觀(guān)因素固然重要，但很多案例表明人力資源管理決定著(zhù)企業(yè)并購的成敗。
人力資源是指一定范圍內的人總體所具有的勞動(dòng)總和，或者說(shuō)是指能夠推動(dòng)社會(huì )和經(jīng)濟發(fā)展的具有智力和體力的人的總和�！叭肆Α弊鳛橐环N資源，與森林、礦山等自然資源相比，其關(guān)鍵差異在于，人力資源既是生產(chǎn)的承擔者，又是生產(chǎn)發(fā)展目的的實(shí)現者，即一切生產(chǎn)都是為了滿(mǎn)足人的發(fā)展和社會(huì )全面進(jìn)步的需要。人力資源管理則是利用人力資源實(shí)現組織的目的。因此所有層次管理者的管理活動(dòng)以及公司所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都會(huì )涉及到人力資源管理。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)說(shuō)到底是資源的爭奪、組織及利用。在眾多的資源中，人作為一種資源的重要性越來(lái)越引起重視，任何企業(yè)的生存、發(fā)展都離不開(kāi)優(yōu)秀的人力資源管理。
在并購中，被并購公司由于客觀(guān)上處于被動(dòng)地位，作為公司的員工自然而然地認為自己已被以前的雇主拋棄，而在新的雇主中又不可能獲得與其原有雇員一樣、公平、公正的待遇。這種心理壓力，造成了在并購期間員工的許多不合作表現。如何使被并購企業(yè)的員工積極配合并購活動(dòng)是并購期間人力資源管理的首要任務(wù)。
一般在得知企業(yè)將被并購后員工就會(huì )軍心渙散，團隊已經(jīng)名存實(shí)亡了，職能部門(mén)也只是一個(gè)空架子。此時(shí)的組織已經(jīng)不是真正意義上的組織了，被并購公司的組織結構在并購初期就松散了。這就是說(shuō)在并購初期被并購企業(yè)各部門(mén)、各系統的員工已經(jīng)處于在其位不謀其政的狀態(tài)。
如何解決這一危機?近年來(lái)大部分并購企業(yè)的選擇是成立以人力資源管理為核心的并購管理小組。通過(guò)管理小組的工作最大限度地解決上文提到的危機，營(yíng)造和諧的并購氣氛，引導員工積極參與并購工作，從而順利進(jìn)行并購。管理小組由并購雙方人力資源管理人員組成。管理小組的任務(wù)是采取各類(lèi)措施確保員工在整個(gè)并購期間的心理穩定，一如既往地工作。當然，根據企業(yè)的實(shí)際情況也可從顧問(wèn)公司聘請顧問(wèn)，其中顧問(wèn)公司的作用是為管理小組提供以往并購的實(shí)際經(jīng)驗并站在客觀(guān)中立的角度平衡雙方為各自利益而可能產(chǎn)生的不合適行為。管理小組擁有計劃執行整個(gè)并購時(shí)期所有人力資源管理活動(dòng)的權利。
并購初期，管理小組還不能與員工進(jìn)行良好的溝通，因為來(lái)自不同方面的小組成員還沒(méi)有對此次并購情況有全面的了解，因此無(wú)法以統一的方式回答員工可能提出的問(wèn)題，如：為什么要并購?為什么我們被并購?并購后公司、個(gè)人的前途如何?等等。要形成統一的認識就要對雙方公司有深刻了解，對雙方的財務(wù)、人事、產(chǎn)品、銷(xiāo)售、市場(chǎng)推廣及經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )等要有全面的認識。為此，管理小組邀請雙方各部門(mén)負責人對小組主要成員就各自公司的相關(guān)內容進(jìn)行培訓，同時(shí)進(jìn)行比較。
近幾年來(lái)勞動(dòng)問(wèn)題糾紛不斷，因此企業(yè)并購前人力資源部門(mén)必須慎重調查被并購企業(yè)與并購企業(yè)勞動(dòng)契約、勞動(dòng)條件的法律問(wèn)題。例如：被并購企業(yè)的勞動(dòng)契約詳細內容如何?并購企業(yè)是否有義務(wù)繼續接受被并購企業(yè)員工以及福利薪資計劃?資遣費的計算與承擔者?被并購企業(yè)是否有勞資沖突?原因與影響如何?如何處理善后?
管理小組首先應做的是對被并購方的人力資源方面的價(jià)值進(jìn)行評估。評估的內容有：被并購企業(yè)員工的薪資水平；被并購企業(yè)員工的福利，包括醫療，保險、津貼等；被并購企業(yè)的績(jì)效考核辦法；被并購企業(yè)的勞資關(guān)系，包括工會(huì )組織、勞資糾紛、團體協(xié)約等；被并購企業(yè)員工退休金、離職金的運作和詳細情況。
另外一項非常重要的評估內容是對被并購企業(yè)的文化類(lèi)型進(jìn)行評估。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)區別于其他企業(yè)的關(guān)鍵特征，它的消除和改變是非常困難的。被并購企業(yè)與并購企業(yè)的文化類(lèi)型差異程度將直接影響企業(yè)并購進(jìn)度和難度，也將直接影響并購后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效。
二、并購中的人力資源管理
員工在企業(yè)并購的過(guò)程中往往會(huì )有與平時(shí)不同的“異常表現”，主要表現為：緊張、不安、焦慮、自我保護、信任度下降等負面的心理狀態(tài)以及由此引發(fā)的行為變化。這些負面影響又會(huì )導致新公司的生產(chǎn)率下降、員工士氣低落’人才流失率上升等不良后果，因而是一個(gè)十分重要并亟待解決的問(wèn)題。
針對“異常表現”，要讓員工參與到企業(yè)的并購過(guò)程中來(lái)，積極聽(tīng)取廣大員工的心聲，了解他們的意愿，盡可能地滿(mǎn)足大多數人的要求；對待裁員要謹慎；要關(guān)心員工的身心健康，引導員工發(fā)展。
企業(yè)并購展開(kāi)后，并購企業(yè)應當與被并購企業(yè)進(jìn)行及時(shí)的溝通。溝通是并購企業(yè)人力資源管理不可缺少的環(huán)節，及時(shí)、有效的溝通是并購得以順利進(jìn)行的保障，特別是要與核心員工進(jìn)行深入的溝通。全面、及時(shí)的溝通能夠起到安撫人心、穩定企業(yè)的效果。當員工理解了并購的起因、目的和效應，了解了最新情況，并找準自己在未來(lái)公司的位置后就可以最大限度地減少并購過(guò)程中由于信息分布的不完全、不對稱(chēng)所引起的排外心理和不滿(mǎn)情緒。：
傳統的企業(yè)并購往往更加注重物質(zhì)激勵，一般不注重精神激勵，忽視員工的感情需求，使員工無(wú)法真正關(guān)心企業(yè)的利益和發(fā)展前途，而更注重自身的利益和發(fā)展前途，所以正常出現企業(yè)并購后新企業(yè)的活力如曇花一現，企業(yè)很快又陷入新的困境。物質(zhì)激勵滿(mǎn)足員工基本物質(zhì)需求，精神激勵則調動(dòng)員工的積極性。員工除經(jīng)濟利益之外，在新的環(huán)境中工作還需要考慮工作的環(huán)境、工作的氛圍，如同事之間的關(guān)系、上下級之間的關(guān)系、新公司所展示的發(fā)展前景等因素。因此，并購企業(yè)可提出更高的業(yè)績(jì)標準；對員工的創(chuàng )造性給予獎勵，并采用成果分享、利潤分成、員工持股等方式，多方面激勵員工的工作積極性，充分激發(fā)和調動(dòng)員工的潛力。
文化的沖突是企業(yè)并購后人力資源整合的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。并購雙方的文化沖突可能是企業(yè)文化的差異，也可能是民族文化的差異。對于跨國的并購，人們在考察企業(yè)間相互關(guān)系時(shí)不僅要注重企業(yè)文化的差異，更要把重點(diǎn)放在
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